23
[31, с. 226].
Таблица 1.2
Изменения трудового потенциала организации [13, с. 127]
Изменение прогрессивного характера
Изменения регрессивного характера
Внедрение инновационных техники и
технологии в процесс производства
организации
Чрезмерный уровень текучести кадров
организации
Улучшения условия труда в организации
Отсутствие технического перевооружения,
применение технологий, являющихся
неэффективными
Улучшение системы отношений в трудовом
коллективе: взаимопонимание,
взаимопомощь
Учащение уровня конфликтности в
коллективе организации
Формирование, реализация и развитие трудового потенциала персонала
в любой организации – это разносторонний и весьма многогранный процесс,
который отражает воздействие множества факторов. Направления развития
трудового потенциала представлены на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Направления развития
трудового потенциала организации [19, с. 405]
Даже если имеются вышеуказанные компоненты, но недостаточно
развит информационно-коммуникативный компонент, который выступает, по
Направления развития трудового потенциала организации
Количественные
Структурные
Качественные
Рост производительности
труда, оптимизация
численности работников,
повышение эффективности
использования рабочего
времени, рост квалификации
работников
Изменение количества
работников, перестановка /
перемещение работников в
зависимости от их характеристик,
развитие корпоративной культуры
Повышение квалификации
работников, обеспечение
развития
профессиональной
компетентности персонала
Результативность труда
Рост компетентности
Оптимизация структуры
24
сути, как объединяющий (так как указанные направления развития трудового
потенциала представлены только в информационной, а не в вещественной
или каких-нибудь других формах), – эффективность трудового потенциала
окажется по итогу очень низкой [28, с. 51].
С. Н. Смирнов констатирует [26, с. 152], что для развития трудового
потенциала реализуются мероприятия, направленные на создание условий
для совершенствования всех элементов, что, в конечном итоге, обеспечивает
адаптированность персонала, достижение более высоких результатов
и развитие организации. В качестве методов развития трудового потенциала
персонала организации выделяют: обучение, расстановку кадров, управление
деловой карьерой, служебно-профессиональное продвижение.
Чтобы стабильно функционировать на рынке и подтвердить свою
конкурентоспособность, руководство организации должно непрерывно
обеспечивать повышение квалификации своих сотрудников. Благодаря
системному подходу обучение и развитие работников происходит
непрерывно и дает ощутимые результаты в виде повышения
профессионализма и улучшения отношений между членами коллектива [31,
с. 227].
На основе работ Dongauzer E. V. [34] обобщим, что процесс развития
трудового потенциала можно условно подразделить на три взаимосвязанных
направления. Первое направление количественное, которое обеспечивается
результативностью труда. Второе направление качественное, для реализации
которого необходимо повышать компетенции и компетентность персонала.
Третье направление структурное – реализуется в результате оптимизации
структуры персонала. Направления развития трудового потенциала
организации проходят по трем векторам: количественный, структурный,
качественный.
В отношении управления трудовым потенциалом любопытен опыт
Японии. Механизм подготовки и поддержания профессионального кадрового
состава в данной стране весьма специфичен. В школах учащиеся до перехода
25
на вторую степень среднего образования (10-12 классы) почти не имеют
возможности получить какую-либо профессиональную подготовку. Таким
образом, значительная часть японской молодежи, имея среднее образование,
если не совсем не подготовлена с профессиональной точки зрения, то точно
не имеет какого-нибудь свидетельства о присвоении квалификации. Тем не
менее, это не смущает руководителей японских компаний, ведь для них
профессиональная подготовка является неотъемлемой частью национальной
системы управления. После окончания университета в Японии за каждым
молодым специалистом закрепляется, так называемый, «крестный отец». Он
не только помогает неофиту адаптироваться на новом рабочем месте и
помогает «влиться» в коллектив, но и частенько заходит в гости к своему
подчиненному, дабы узнать его получше, познакомиться с семьей, узнать его
увлечения и хобби. Начальник решает все вопросы, касающиеся новичка. В
японских организациях существуют, так называемые, «дни здоровья». В этот
день трудовая деятельность отменяется, и японские сотрудники идут в
спортивные комплексы, где целый день могут заниматься тем видом спорта,
который им нравится. Эти занятия оплачивает организация. Таким образом,
японская система управления трудовым потенциалом очень эффективна и эта
модель управления персоналом является классическим примером кадрового
менеджмента [18, с. 199].
Охарактеризуем американскую систему управления персоналом. В
США более 30 % специалистов в области управления являются докторами
наук в данной сфере. Американская система отбора персонала отличается от
японской, прежде всего, тем, что на работу принимают только
квалифицированных специалистов, имеющих высшее образование. Также,
для фирм США важен опыт работы, что не является характерным для
японских организаций. В американских организациях принята узкая
специализация работников, то есть работник осведомлен лишь в своей
области, поэтому продвижение по карьерной лестнице происходит только по
вертикали (только в одной области). Это является причиной большой
26
текучести кадров. При приеме на работу проводятся тесты, которые
показывают уровень профессиональной подготовки будущих сотрудников.
Вновь прибывшие сотрудники должны участвовать в переподготовке каждый
год, вследствие чего процесс обучения становится непрерывным. Эта черта
американского стиля управления находит выражение в концепции
постоянного повышения квалификации сотрудников. Эта система включает
четыре вида организаций: школы управления (школы бизнеса);
факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные
общества; консультативные фирмы. Главной задачей всех форм и видов
повышения квалификации является «сделать знания производительными»
[16, с. 200].
Сравним американскую и японскую модели менеджмента (таблица
1.3).
Таблица 1.3
Сравнительная характеристика моделей управления [16, с. 201]
Подход
Японская организация
Американская организация
Человечески
й капитал
крупные вложения в обучение;
общее обучение;
неформализованная оценка.
малые вложения в обучение;
обучение конкретным навыкам;
формализованная оценка.
Трудовой
рынок
на первом месте внутренние
факторы;
долгосрочный наем;
неспециализированная лестница
продвижения.
на первом месте внешние факторы;
краткосрочный наем;
специализированная лестница про-
движения.
Преданность
организации
внутренние стимулы;
подразумеваемые контакте;
групповая ориентация в работе.
внешние стимулы;
прямые контакты по найму;
индивидуальные рабочие заказы.
Экономически развитые страны мира, таким образом, ориентированы
на инновационные изменения в системе управления трудовым потенциалом.
Использование зарубежного опыта управления трудовым потенциалом
позволяет ускорить развитие компетентности кадров, а также повысить
эффективность работы предприятий. Управление развитием трудового
потенциала в развитых странах мира охватывает все сферы жизни общества.
27
Мировая система управления трудовым потенциалом базируется на трех
компонентах: инновация, интеграция, интернационализация. Подбирать
методы и способы управленческой политики, направленной на развитие
трудового потенциала необходимо с учетом уровня экономического развития
и социальными потребностями страны.
В современной западной практике особое внимание в развитии
персонала уделяется подходу, основанному на развитии компетенций.
Управление компетенциями осуществляется при решении различных
вопросов использования человеческих ресурсов:
– анализ и проектирование рабочего места (должности);
– оценка потребности в персонале;
– определение источников привлечения кандидатов на вакантные
должности;
– отбор персонала и приём на работу;
– адаптация новых сотрудников;
– мотивация и стимулирование трудовой активности персонала;
– служебно-профессиональное продвижение работников на основе
изучения достигнутых результатов;
– повышение квалификации и профессиональная переподготовка
кадров [15, с. 552].
Таким образом, по результатам исследования теоретических аспектов
оценки трудового потенциала в организации можно сделать следующие
выводы:
1. Трудовой потенциал, являясь многоуровневым понятием,
характеризуется системным и сложносоставным содержанием, и,
характеризуя специфику и качество трудовых ресурсов организации,
определяет ее возможности их задействования в целях обеспечения
устойчивого экономического роста. Трудовой потенциал, во-первых,
является постоянно меняющейся категорией, зависящей от состояния
внешней и внутренней среды организации, и, во-вторых, должен обязательно
28
рассматриваться в контексте категории «потенциал», то есть наличия
возможности роста, увеличения эффективности и отдачи трудовых ресурсов.
2. При проведении оценки трудового потенциала и анализа
использования персонала на предприятии необходимо дать оценку состава,
динамики, обеспеченности организации персоналом, а также рассмотреть
показатели эффективности использования персонала, что позволит
определить резервы повышения эффективности его использования на
предприятии. Использование рассмотренных показателей в комплексе
позволят дать полную оценку эффективности использования персонала
организации и выработать меры по ее повышению.
3. Исследование зарубежного опыта и современной практики
обеспечения развития и повышения эффективности использования трудового
потенциала в организациях позволяет отметить, что: во-первых, для каждой
страны характерна своя специфика и преобладание определенных подходов к
формированию и использованию трудового потенциала; во-вторых, все
больший акцент в развитии и повышении эффективности использования
трудового потенциала, что объясняется в том числе спецификой современной
постиндустриальной системы хозяйствования, делается на развитии
компетенций, наращивании вложений организаций в развитие не только
профессиональных навыков, но и на поддержание и развитие трудового
потенциала посредством обеспечения общего развития личности,
работников, включая обеспечение его здоровья, психологического состояния
и т.д.
29
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ООО «СТРОЙКОНСАЛТГРУПП»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
«СтройконсалтГрупп»
Общество с ограниченной ответственностью «СтройКонсалтГрупп»
(УНП 491338775) зарегистрировано в 2018 г. Юридический адрес:
Республика Беларусь, 246017, г. Гомель, улица Гагарина, 57-8Б, офис 13.
Основным видом деятельности ООО «СтройконсалтГрупп» является
производство мебельной продукции, а также продажа мебельных
комплектующих.
Как бренд ООО «СтройконсалтГрупп» существует недавно, но в
индустрии работает уже более 5 лет. Фундамент ООО «СтройконсалтГрупп»
– специалисты с высшим строительным образованием, которые знают дело с
инженерно-конструкторской стороны, разбираются в материалах и
технологиях ремонта, умеют и любят работать с людьми.
Конкурентные преимущества, по которым ООО «СтройконсалтГрупп»
позиционирует себя на рынке, отражены на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Преимущества работы с ООО «СтройконсалтГрупп»
Бесплатные услуги по составлению проекта, доставке и монтажу мебели
Собственное производство на современном оборудовании
Широкий выбор фурнитуры, обеспечивающий управление ценой проекта
Продленная гарантия, вплоть до 3 месяцев
Широкий выбор вариантов рассрочки и скидок
Наличие сертификатов качества и прямых поставок фурнитуры и комплектующих
30
С учетом реализуемой бизнес-стратегии, выстроена организационная
структура управления ООО «СтройконсалтГрупп», которая схематически
представлена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Организационная структура управления ООО «СтройконсалтГрупп»
Согласно представленной на рис. 2.2 схеме, можно отметить наличие
непосредственных признаков линейно-функциональной структуры
управления (линейное управление подкрепляется специальными
вспомогательными службами).
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя
линейный руководитель – директор. Ему при разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов,
помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений:
- коммерческое подразделение (продажи и маркетинг);
- финансовое направление деятельности (бухгалтерский, финансовый
учет и закупки);
- производственное и складское подразделение;
- сопутствующие и обеспечивающие подразделения (юридическая
работа).
Цель управления ООО «СтройконсалтГрупп» вытекает из основной
Директор
Директор по производству
Склады
Юридический отдел
Коммерческий директор Финансовый директор
Отдел продаж
Отдел маркетинга
Бухгалтерия
Отдел закупок
Производство
31
цели деятельности предприятия и направлена на обеспечение эффективного
взаимодействия всех подразделений и использование всех имеющихся
ресурсов предприятия для получения прибыли и экономического роста, а
также для решения задач, поставленных перед предприятием
учредительными документами и собственником.
Управление ООО «СтройконсалтГрупп» строится на следующих
принципах:
– эффективное и обоснованное планирование деятельности;
– рациональная организация взаимодействия и использования
ресурсов;
– обеспечение мотивации работников;
– контроль за реализацией подразделениями и работниками
поставленных задач.
Основными инструментами управления, используемыми в
деятельности ООО «СтройконсалтГрупп», являются:
– организационно-административные инструменты, включая приказы,
распоряжения, утверждаемые директором положения и правила, а также
другие локальные акты;
– экономические инструменты, основным их которых является
материальное стимулирование работников в виде заработной платы, а также
система премирования и депремирования.
В целом можно сделать вывод о том, что на предприятии
функционирует сформированная с учетом отраслевой специфики, решаемых
задач и масштаба деятельности предприятия структура управления. Система
управления выстроена на предприятии на основе ключевых принципах
управления и с задействованием основных инструментов, применяемых в
управлении на современных предприятиях.
Основные показатели деятельности ООО «СтройконсалтГрупп» за
2020-2022 гг., рассчитанные в российских рублях путем перевода
32
белорусской отчетности (приложения Б, В) по среднегодовому курсу,
представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Показатели деятельности ООО «СтройконсалтГрупп» за 2020-2022 гг.
Наименование показателя
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Изменение, +/-
Темп изменения,
%
2021 г. к
2020 г.
2022 г. к
2021 г.
2021 г. к
2020 г.
2022 г. к
2021 г.
1. Выручка от продаж, тыс.
руб.
3 196
9 342
17 511
6 146
8 169
292,3
187,4
2. Себестоимость продаж,
тыс. руб.
1 036
5 454
7 960
4 418
2 506
526,4
145,9
3. Валовая прибыль, тыс.
руб. (стр.1 – стр.2)
2 160
3 888
9 551
1 728
5 663
180,0
245,7
4. Уровень валовой прибыли,
% (стр.3 : стр.1 х 100)
67,58
41,62
54,54
-25,96
12,92
-
-
5. Прибыль (убыток) от
продаж, тыс. руб.
355
-174
3 209
-529
3 383
-49,0
-1 844,3
6. Рентабельность
(убыточность) продаж, %
(стр.5 : стр.1 х 100)
11,11
-1,86
18,33
-12,97
20,19
-
-
7. Прибыль (убыток) до
налогообложения, тыс. руб.
355
-174
3 209
-529
3 383
-49,0
-1 844,3
8. Чистая прибыль (убыток),
тыс. руб.
207
-638
2 157
-845
2 795
-308,2
-338,1
9. Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
30
29
51
-1
22
96,7
175,9
10. Фондоотдача, р./р. (стр.1
: стр.9)
106,5
322,1
343,4
215,6
21,3
302,4
106,6
11. Среднегодовая стоимость
оборотных активов, тыс. руб.
1 124
1 306
2 208
182
902
116,2
169,1
12. Оборачиваемость
оборотных активов, раз
(стр.1 : стр.11)
2,84
7,15
7,93
4,31
0,78
-
-
13. Среднесписочная числен-
ность работников, чел.
19
25
29
6
4
131,6
116,0
14. Производительность
труда, тыс. руб. / чел. (стр.1 :
стр.13)
168,2
373,7
603,8
205,5
230,1
222,2
161,6
Расчет основных показателей, отражающих прибыль и рентабельность
работы ООО «СтройконсалтГрупп», производится следующим образом.
Сумма полученной валовой прибыли определяется по формуле (2.1):