33
привести к негативным результатам, таким как низкая мотивация, недолгое
пребывание в организации и, как следствие, высокая текучесть кадров в
течение первых трех месяцев работы новых сотрудников.
Количество сотрудников, которые уволились в течение испытательного
срока велико, и составляет 12,4 %.
Отдел кадров постоянно проводит анкетирование увольняющихся
работников. Для этого используется анкета, приведенная в приложении 3.
На рисунке 2.8 представлено число уволившихся рабочих по разным
причинам.
Рис. 2.8 Число уволившихся рабочих по разным причинам в 2020-2022 гг.,
чел.
Номерами обозначены следующие причины:
1 - Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки со стороны
руководства.
2 - Недостаточное материальное вознаграждение.
3 - Морально-психологический климат в коллективе.
4 - Завышенные требования к работнику.
Основными причинами увольнения у рабочих явились недостаточное
материальное вознаграждение (18 чел.) и отсутствие внимания, одобрения и
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
1
2
3
4
чел.
причина
34
объективной оценки со стороны руководства (8 чел.), морально-
психологический климат в коллективе (7 чел.), 4 чел. также отметили
завышенные требования в коллективе.
Оценка текучести кадров в ООО «Атлант¬ позволяет сделать
следующие выводы.
1. Наибольшая текучесть персонала имеет место среди таких групп
работников, как рабочие и специалисты.
2. Чаще всего увольняются работники во время испытательного срока.
3. В настоящее время текучесть составляет 22,5%, естественный уровень
текучести для данной отрасли можно считать 10-15%.
Таким образом, основным направлением развития системы управления
персоналом должна стать работа по снижению текучести кадров.
Рассмотрим действующую систему мотивации в организации.
2.3. Исследование действующей системы мотивации в организации
Для исследования действующей системы мотивации и вознаграждения
персонала используем такие методы, как анализ документации, тестирование,
беседа с персоналом.
Анализ документации показывает, что оплата труда в ООО «Атлант¬
производится в соответствии с положением об оплате труда работников.
Работникам начисляется заработная плата централизованно на основе
данных табельного учета и нарядов рабочих-сдельщиков. Источником
выплаты заработной платы служит фонд оплаты труда, который формируется
от реализации работ, производимых компанией. Для оплаты труда рабочих-
повременщиков, руководителей, специалистов и служащих устанавливаются
коэффициенты профессионального уровня (КПУ) и разряды по оплате труда.
Размер КПУ для каждого работника устанавливается на основе расчета,
который проводится на месяц продолжительностью 20 рабочих дней.
35
Премирование рабочих-повременщиков проводится по итогам их
работы в текущем месяце.
Учет показателей премирования ведется ежедневно в подразделениях и
служит основанием для окончательного утверждения премии по итогам
работы за месяц. Премия начисляется на основную (тарифную) часть
зарплаты, рассчитанную на основе КПУ и отработанного времени.
Премирование рабочих-сдельщиков осуществляется в процентах к
заработной плате по сдельным нарядам в текущем месяце. Учет показателей
премирования также ведется ежедневно в подразделениях в соответствии с
установленной формой.
ООО «Атлант¬ объективно оценивает квалификацию рабочих и делает
ставку на повышение оплаты труда высококвалифицированным рабочим.
Высококвалифицированным рабочим устанавливаются доплаты за
профессиональное мастерство (см. таблицу 2.9).
Таблица 2.9
Доплаты за профессиональное мастерство рабочим ООО «Атлант¬
Категории
рабочих
Показатели, определяющие
установление доплат
Сумма доплаты (руб.) по
разрядам
5
6
7
8
Основные
производственные
рабочие
Осуществление работ без брака
и дефектов по вине рабочего в
течение не менее 6 месяцев
подряд
2000
3500
4500
5000
Вспомогательные
рабочие,
обслуживающие
производство
Отсутствие простоев
обслуживаемого оборудования
и брака по вине рабочих
1000
2000
3500
4500
ООО «Атлант¬ выплачивает работникам пособия по временной
нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка.
Работникам оплачивается ежегодный основной отпуск
продолжительностью 28 календарных дней. Предоставление отпусков
рабочим, руководителям, специалистам и служащим производится в
соответствии с графиком отпусков.
36
Целью исследования действующей системы мотивации персонала ООО
«Атлант¬ является выявление ее недостатков и, таким образом, возможности
ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от
выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной
мотивации конкретных работников.
Методологической основой исследования стала анкета
удовлетворенности сотрудников (Приложение 4).
В диагностике приняли участие 60 человек (7 - руководящие работники,
23 – специалисты и служащие, 30 - рабочие).
Рассмотрим результаты проведенного опроса.
При ответе на вопрос «В какой степени вы удовлетворены своей
работой.?¬ 13% опрошенных показали низкий уровень удовлетворенности,
22% - средний уровень удовлетворенности работой, 65% - работой полностью
удовлетворены. При ответе на вопрос «Определите, пожалуйста, в какой мере
вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой
строке)¬ были получены следующие результаты (см. таблицу 2.10).
Таблица 2.10
Оценка удовлетворенности разными сторонами работы, %
Качество работы
Да,
вполне
Не
совсем
Не
удовлетворяют
Затрудняюсь
ответить
1. Содержание работы
59
35
3
3
2. Соответствие работы личным
способностям
57
33
5
5
3. Режим работы
94
3
3
0
4. Санитарно-гигиенические
условия
84
13
0
3
5. Уровень технической
оснащенности
51
35
11
3
6. Возможность должностного
продвижения
43
22
13
22
7. Возможность
профессионального роста
43
24
14
19
8. Размер заработка
81
-
8
11
9. Отношения с непосредственным
руководителем
81
11
0
8
10. Отношения с коллегами
(конфликты и непонимание)
33
67
0
0
37
Из представленной информации можно сделать следующие выводы:
- 57% опрошенных организацией удовлетворены и не хотели бы менять
место работы;
- 30% опрошенных, которые также удовлетворены, в настоящее время
занимаются поиском работы;
- 8% сотрудников не удовлетворены и не ищут новую работу;
- 5% опрошенных являются мобильными сотрудниками, которые
неудовлетворены и активно ищут новое место работы;
- 84% опрошенных считают, что их знания, способности,
профессиональные навыки и полномочия соответствуют друг другу;
- 16% опрошенных считают, что их навыки превышают возложенные на
них полномочия.
Самые популярные ответы на вопрос «Выберите пять самых важных для
вас характеристик работы¬ представлены на рисунке 2.9.
Рис. 2.9 Ответы на вопрос «Выберите пять самых важных для вас
характеристик работы¬, %
0
10
20
30
40
50
60
Заработная плата Благоприятный
психологический
климат
Благоприятные
условия труда
Должностное
продвижение
38
При выборе самых важных характеристик работы, 56% опрошенных
выделили заработную плату, 47% - благоприятный психологический климат,
31% - благоприятные условия труда, 29% - должностное продвижение. 78%
опрошенных затруднились ответить на вопрос о существовании системы
социальных льгот в организации, а 22% ответили, что такой системы нет.
На вопрос о необходимых социальных благах со стороны организации,
большинство опрошенных (92%) ответили, что им необходимы медицинское
обслуживание и наличие спортивных учреждений.
82% опрошенных затруднились ответить на вопрос о существовании
форм морального поощрения в организации, а 18% ответили, что такие формы
есть.
На вопрос о необходимых видах морального поощрения со стороны
организации, наибольшее количество опрошенных (29%) ответили, что им
нужна устная благодарность.
Кроме анкетирования, в организации были проведены беседы с
рабочими (9 человек) и специалистами (7 человек).
Результаты бесед показали следующее.
1. В организации имеют место конфликты между работниками разных
отделов.
2. Имеются случаи конфликтных отношений с непосредственными
руководителями.
3. Нет возможностей для профессионального и карьерного роста.
Исходя из исследования документов по организации труда и его оплаты
в организации, данных проведенного опроса и бесед, можно сделать
обобщающие выводы:
1.Материальное стимулирование совмещения профессий,
высококвалифицированной работы, поощрение стремления к новаторству.
2.Особое внимание уделяется качеству осуществляемых работ, в связи с
чем, заработная плата, премии напрямую зависят от качества строительных
работ.
39
3.На основании совокупной среднемесячной оценки эффективности
труда каждому работнику начисляется заработная плата.
Очевидно, что данные элементы мотивации труда в организации
способствуют индивидуальному подходу работника к выполняемой работе.
Таким образом, мотивация персонала в ООО «Атлант¬ организована
следующим образом. Если выполнено плановое задание, то работники фирмы
получают премии. Также имеются доплаты за сверхурочную работу. Широко
используется доплата за совмещение профессий.
Согласно результатам таблицы 2.10 можно выделить следующие
проблемы.
1. Размерами заработка не удовлетворено 8% (это в основном молодые
работники).
2. Не полная удовлетворенность отношений с коллегами (67%).
3. Низкий уровень технической оснащенности (46%).
4. Содержание работы составляет 38%.
5. Несоответствие работы личным способностям (38%).
6. Нет достаточных возможностей для профессионального роста (38%).
7. Нет достаточных возможностей должностного продвижения (35%).
8. Невысокий уровень санитарно–гигиенических условий, который
составляет всего 13%.
9. Отношение с непосредственным руководителем (11%).
Систему мотивации необходимо совершенствовать, мероприятия
рассмотрим в третьей главе выпускной квалификационной работы.
40
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В ООО «АТЛАНТ¬
3.1. Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации
персонала в ООО «Атлант¬
Проблемы повышения трудовой мотивации рабочих, специалистов и
служащих являются важнейшей функцией руководителей.
Первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть
ознакомление нового работника с компанией. Это включает ознакомление с
историей создания компании, ее основными сферами деятельности,
структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом
поведения и организационной культурой организации.
Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать
информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях. Это
помогает удовлетворить потребности в безопасности, сопричастности,
информации и соучастии, которые являются важными для человека.
Также новому работнику необходимо предоставить знания о его месте
работы, функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе.
Важно ознакомить его с коллективом, то есть с людьми, с которыми он будет
взаимодействовать ежедневно. Необходимо ориентировать его на все
комплекс работ, оказываемых компанией, и соответствующие стандарты
обслуживания.
Для эффективной адаптации новых сотрудников необходимо
организовать процесс адаптации. В рамках этого процесса новичок
приспосабливается к социальным нормам поведения в коллективе,
устанавливает отношения сотрудничества и осуществляет эффективную
работу. Вновь принятого на работу следует познакомить не только с
предприятием в целом, но и с его рабочим местом, а также с людьми, с
которыми он будет работать.
41
Важными аспектами мотивационной работы являются создание
благоприятного психологического климата в коллективе и повышение
внимания со стороны руководства. Руководство должно чаще общаться со
своими сотрудниками, интересоваться их проблемами. Отмечается, что
поощрение хороших работников и продвижение по службе являются важными
факторами мотивации. Также рекомендуется уделить внимание созданию
нормального социально-психологического климата в коллективе.
В организации существуют возможности продвижения по службе,
которые включают повышение квалификации и присвоение более высокого
разряда. Желательно, чтобы на должности старшего специалиста выдвигались
работники организации, так как они уже знают деятельность организации и
коллектив. Это также стимулирует профессиональный рост и мотивирует
работников.
Для совершенствования системы мотивации на основе выявленных
недостатков ООО «Атлант¬ можно порекомендовать следующие
мероприятия:
- для повышения удовлетворенности отношениями с коллегами
рекомендуется улучшать психологический климат путем проведения
тренингов и корпоративных мероприятий (совместных праздников, выезд на
природу);
- необходимо улучшать условия труда, обновлять оборудование;
- для улучшения содержания работы рекомендуется привлекать
персонал к управлению подразделениями;
- для повышения несоответствия работы личными способностями
рекомендуется: усовершенствовать методику отбора персонала, по
возможности переобучить персонал и переводить на работу в соответствии с
личными способностями;
- для предоставления возможности профессионального роста
необходимо повысить эффективность системы обучения;
42
- для повышения возможностей должностного продвижения
рекомендуется составить карьерограмму, которая показывает, как при
повышение квалификации может быть произойти повышение в должности;
- необходимо улучшить санитарно-гигиенические условия труда;
- необходимо обучение психологическим и педагогическим методам
управления персонала. Проводить совместные тренинги;
- необходимо рассмотреть возможность введения гибкого графика
работы;
- разработать и довести до сведения работников систему морального
стимулирования.
Система морального стимулирования должна включать следующее:
- стимулирование свободным временем, то есть по итогам работы
каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по
желанию отгулы, дополнительные выходные;
- трудовое стимулирование – предоставление возможности
продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением
организацией;
- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах
работы сотрудникам возможность дополнительного обучения;
- предоставление льготных и бесплатных путевок в санатории, как
сотрудникам, так и членам их семей;
- воспитание в сотрудниках духа гордости своей организацией,
стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения
специальных программ.
В работе по проведению адаптации новых работников специалист по
персоналу должен использовать специально разработанную программу.
Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют
профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в
усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в
программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые