43
потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они
также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с
потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в
коллектив.
В ООО «Атлант¬ нецелесообразно создавать отдельную группу по
профориентации и адаптации.
Для совершенствования процесса профориентации и адаптации в
организации необходимо, чтобы наиболее опытный сотрудник исполнял роль
профконсультанта, проводящего профессиональные консультации.
Специалист по персоналу должен взять на себя функции по ознакомлению
новых работников с организацией.
Все основные этапы адаптации должны быть четко расписаны в
Положении об адаптации. Конечная цель процесса адаптации – это скорейшая
интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для
дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его
деятельности.
В обязанности профконсультанта входит следующее:
- профессиональная консультация для работников организации;
- сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование
конъюнктуры рынка, престижности профессии;
- участие в найме и отборе персонала;
- налаживание связей с учебными заведениями;
- организация разработки профессиограмм;
- проведение в организации дня открытых дверей.
В обязанности специалиста по персоналу входят:
- организация ознакомления с организацией: характеристика; условия
найма; оплата труда;
- представление работника руководителю, непосредственному
начальнику, инструктору по обучению;
- организация экскурсии по рабочим местам;
44
- разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с
руководителем);
- организация обучения (совместно с отделом обучения);
- введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с
руководителем).
Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению
системы управления персоналом, позволят, повысить удовлетворенность
сотрудников работой, снизить текучесть кадров.
Однако нужно отметить, что рассмотренные работы не предусмотрены
в должностной инструкции Начальника Отдела кадров, который один
занимается всеми кадровыми вопросами.
Поэтому необходимо рассмотреть вопрос о введении должности
менеджера по социальной работе с персоналом, который будет заниматься
исследованием и коррекцией поведения работников всех уровней.
В задачи деятельности менеджера по социальной работе с персоналом
может войти следующее:
- социально-психологическая диагностика стилей руководства и
поведение руководителей и подчиненных;
- мониторинг руководителей и подчиненных;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений,
отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и
социальными конфликтами и стрессами;
- совершенствование системы трудовой мотивации;
- организация и проведение психологического просвещения
работников;
- организация и проведение тренингов;
- разработка мероприятий по повышение корпоративной культуры, в
т.ч. личностной.
45
В целом можно сказать, что основной упор должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на
демократичный стиль управления.
В ООО «Атлант¬ необходимо активно применять современные
социально-психологические методы.
Разработка система мотивации менеджером по социальной работе
должна состоять из двух этапов (срок – 1 год).
Этап 1 - «Диагностика и оценка персонала¬:
- анализ структуры организации, функций подразделений, зон
ответственности по документации, сравнение функций, выполняемых
подразделениями и отдельными работниками в действительности;
- диагностика проблем системы мотивации в организации, выявление
преимуществ и недостатков действующего мотивационного механизма;
- проведение опросов, наблюдений с целью анализа удовлетворенности
работников условиями и содержанием труда, используемым стилем
руководства;
- исследование готовности всей организации изменениям;
- разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
и их экономическое обоснование предлагаемых мероприятий;
- презентация проекта.
По результатам первого этапа должны быть получены следующие
результаты:
- должен быть предоставлен отчет о действующей системе мотивации,
ее достоинствах, которые можно использовать в дальнейшем, о
мотивационных потребностях работников;
- должен быть предоставлен отчет об организационной структуре,
сложившейся в организации, об уровне ее эффективности с оценкой вклада
работников в общей результат работы.
Этап 2 - «Разработка мотивационного механизма организации¬:
46
- разработка системы вознаграждения, ее механизмов и общих
принципов, на которых основана компенсационная программа, разработка
принципов распределения вознаграждения между подразделениями
организации с учетом их вклада в результат, обоснование финансовых
механизмов;
- разработка системы управления персоналом с учетом материального
стимулирования;
- определение критериев оценки вклада в результаты деятельности
организации;
- разработка процедуры оценки деятельности сотрудников и отдельных
подразделений;
- разработка основных элементов системы вознаграждения персонала
(материальная и нематериальная составляющие, основные и дополнительные
выплаты, долгосрочные и краткосрочные выплаты, постоянная и переменная
части).
После завершения второго этапа должны быть получены следующие
результаты:
- разработанная система критериев оценки деятельности работников,
подразделений и всей организации;
- рекомендации по внедрению элементов системы мотивации во
взаимосвязи с целями организации;
- механизм распределения вознаграждения;
- система нематериального стимулирования с финансовым
обоснованием.
Таким образом, ООО «Атлант¬ будет иметь обоснованную программу,
представляющую собой комплексную систему мотивации различных
категорий персонала организации, методики ее внедрения и управления, а
также рекомендации по перспективному развитию мотивационного
механизма.
47
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий
по совершенствованию системы мотивации в ООО «Атлант¬.
Ожидаемый положительный результат от мероприятий по
совершенствованию системы мотивации – увеличение производительности
труда на 7%, т.е. на 100 тыс. руб./чел., что приведет к увеличению выручки на
8900 тыс. руб., а чистой прибыли на 1130 тыс. руб.
Вначале произведем расчет годовых затрат на одно рабочее место (на
одного менеджера по социальной работе с персоналом) по методике,
рекомендуемой Егоршиным [15, c.291].
Затраты на одно рабочее место можно определить по формуле:
З
раб
= О
гот
+ Об
.отч.год
+ О
накл,
(3.1.)
где З
раб
– затраты на одно рабочее место, тыс.руб.;
О
гот
– общая годовая оплата труда, тыс.руб.;
Об
. отч.год
– обязательные годовые отчисления, тыс.руб.;
О
накл.
– обязательные накладные расходы, тыс.руб.
Статьи затрат и результаты расчетов представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Статьи затрат и результаты расчетов на оплату труда и обязательные
отчисления на одного работника в ООО «Атлант¬
Статьи затрат
Затраты
тыс.руб.
в % от общей
стоимости
1. Общая годовая оплата труда – всего:
в том числе:
– основная заработная плата (оклад)
– дополнительная заработная плата или тариф
– вознаграждения за результаты
– премия из прибыли
– материальная помощь.
Итого: общая годовая оплата труда одного менеджера
(О
гот
)
280,25
243,00
–
28,02
–
280,25
–
–
–
–
–
–
48
Продолжение таблицы 3.1
2. Обязательные отчисления в год, всего:
в том числе:
1) взносы в Пенсионный Фонд
2) Фонд социального страхования
3)Фонд обязательного медицинского страхования
Итого: годовые обязательные отчисления одного менеджера
(Об. отч.
год
)
84,00
62,00
8,00
14,00
84,00
30
22
2,9
5,1
3.Накладные расходы – всего:
- в том числе:
- коммунальные расходы;
- командировочные расходы;
- рекламные услуги;
- компенсация транспортных расходов;
- канцелярские расходы.
Итого:
(О
накл
)
24,4
16,0
–
–
7,3
2,1
24,4
–
–
–
–
–
–
–
Таким образом, по результатам таблицы 3.1, затраты на одно рабочее
место менеджера по социальной работе с персоналом составят:
З
раб
= 280,25 + 84,00 + 24,4 = 388,65 тыс.руб.
Ожидаемые затраты на введение должности менеджера по социальной
работе с персоналом – увеличение годового фонда заработной платы на 388,65
тыс. руб.
Ожидаемые дополнительные затраты на совершенствование системы
мотивации (разработка и поддержание системы материального и морального
стимулирования) – 600 тыс. руб.
Предполагаемые затраты на дополнительное обучение с целью
использования программы мотивации 2 руководителей и 4 работников – 280
тыс. руб.
Затраты на внедрение рекомендаций по совершенствованию системы
мотивации в ООО «Атлант¬ представлены в таблице 3.2.
49
Таблица 3.2
Затраты на внедрение рекомендаций по совершенствованию системы
мотивации ООО «Атлант¬, тыс. руб.
Затраты на внедрение рекомендаций
Сумма
1. Затраты на введение должности менеджера по персоналу
388,65
2. Затраты на разработку и поддержание системы мотивации
600,00
3. Затраты на дополнительное обучение руководителей и работников
280,00
Итого
1268,65
Кроме того, будет получен социальный эффект, который состоит в
уменьшении числа увольнений и стабилизации кадрового состава.
Рассмотрим ожидаемый годовой эффект от внедрения мероприятий по
формуле:
Э
г
=П
доп
– (З
вэ
* Е
н
), (3.2.)
где П
доп
– дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;
З
вэ
– общие затраты на внедрение и эксплуатацию, руб.
Е
н
– нормативный коэффициент сравнительной экономической
эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т
н
)
В строительстве Т
н
= 5 лет, следовательно, Е
н
= 1/5 = 0,2.
П
доп
=
1130 тыс. руб.
З
вэ
= 1268,65 тыс.руб.
Таким образом, Э
г
= 1130 – (1268,65 * 0,2) = 876,27 тыс.руб.
Рассчитаем эффективность рекомендаций по совершенствованию
мотивационного механизма организации, которая представляет собой
отношение полученной прибыли к затратам и вычисляется по формуле:
Э = П
доп
/ З
вэ
* Е
н
, (3.3.)
50
Э = 1130 / 1268,65 * 0,2 = 4,40
Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий по
совершенствованию системы мотивации организации сведем в таблицу 3.3.
Таблица 3.3
Расчет экономической эффективности от мероприятий по
совершенствованию системы мотивации
Показатель
Значение
1. Экономия средств
1130 тыс. руб.
2. Затраты
1268,65 тыс.руб.
3. Годовой эффект (стр.1-(стр.2*0,2))
876,27 тыс.руб.
4. Срок окупаемости (стр.2/стр.3*0,2)
4,4 года
Годовой экономический эффект от предложенных мероприятий оставит
876,27 тыс. руб.
Эффективность мероприятий составит 4,40 руб. на каждый вложенный
рубль.
Таким образом, эффективная система мотивации будет направлена на:
- достижение стратегических целей бизнеса ООО «Атлант¬ через
поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных
привлекательных для сотрудников стимулов;
- увеличение прибыли организации через стимулирование эффективного
труда сотрудников организации, применяя систему льгот и поощрений в
соответствии с их потребностями;
- обеспечение стабильности деятельности организации через
обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на
повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение
стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
- формирование бренда привлекательного работодателя через
справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в
качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
- повышение производительности труда через применение
максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам
51
удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество
исполнения предписанных рабочих обязанностей.
Основная цель совершенствования системы мотивации – увеличение
прибыли – будет выполнена.
Также положительными последствиями от улучшения трудовой
мотивации работников ООО «Атлант¬ могут быть:
- повышение финансовой устойчивости организации;
- повышение конкурентоспособности.
52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ООО «Атлант¬ осуществляет свою деятельность в сфере строительства,
т.е. занимается строительство жилых и нежилых заданий; производством
кровельных работ; работ по устройству покрытий полов и облицовке стен и
др.
Анализ финансовых результатов показал, увеличение практически всех
показателей. Темп роста выручки составил 129,2% в 2022 году по сравнению
с 2021 годом. Темп роста себестоимости составил 131,9 % в 2022 году по
сравнению с 2021 годом. Основные средства увеличились с 18619 тыс. руб. до
22813 тыс. руб. Темп роста составил 122,5% в 2022 году по сравнению с 2020
годом. В связи с этим произошло уменьшение фондоотдачи. Этот показатель
уменьшился с 14,5 в 2020 году до 11,0 в 2022 году. В 2022 году также
уменьшился показатель рентабельности, он составил 21,2%, в 2021 году
составлял 22,8%.
Оценка текучести кадров в ООО «Атлант¬ позволяет сделать
следующие выводы.
1. Наибольшая текучесть персонала имеет место среди таких групп
работников, как рабочие и специалисты.
2. Чаще всего увольняются работники во время испытательного срока.
3. В настоящее время в организации текучесть составляет 22,5%, нормой
можно считать 10-15%.
Для исследования системы мотивации были использованы такие
методы, как анализ документации, анкетирование, беседы.
Для изучения удовлетворенности сотрудников было проведено
анкетирование.
Данное исследование позволяет сделать следующие выводы.
Можно отметить следующие положительные тенденции в мотивации:
1. Материальное стимулирование совмещения профессий,
высококвалифицированной работы, поощрение стремления к новаторству.