22
Помимо всего прочего, необходимо учитывать, что существует ряд
факторов, которые способны менять систему мотивации с течением времени.
Среди таких факторов:
– деловой климат как в отдельно взятом регионе, так и во всей стране;
– устоявшиеся в обществе традиции, нормы и стандарты;
– экономическая ситуация;
– ситуация, складывающаяся на рынке труда;
– уровень конкуренции;
– жизненный этап организации;
– цели, которые ставит перед собой компания;
– корпоративная культура предприятия;
– правовое регулирование трудовой деятельности;
– требования, которые предъявляет компания к квалификации
сотрудников;
– сущность и содержание должностных обязанностей;
– и пр. [11, с.58].
Рис. 1.4 Процесс достижения баланса между интересами работников и
интересами организации
23
Таким образом, мы отобразили структуру системы мотивации, которая
включает в себя три основных направления: материальная мотивация,
нематериальная мотивация и косвенно материальная мотивация (смешанная).
Мы определили, что в основе любого человеческого мотива лежат
потребности, при этом в зависимости от поколения, приоритетность
потребностей будет отличаться. Исходя из этого мы рассмотрели основные
отличительные особенности каждого поколения. Данная информация
позволила нам сделать вывод о том, что каждое из рассмотренных поколений
имеет свои психологические особенности, следовательно, у менеджеров
должны отличаться и подходы во взаимодействии с сотрудниками,
являющимися представителями X, Y или Z-поколения. Анализ статистических
данных показал, что высокий уровень заработной платы по-прежнему остается
приоритетным мотивирующим фактором среди работников. После него идут:
хороший социальный пакет, стабильность компании, карьерный рост,
благоприятный рабочий климат в коллективе. Кроме этого, мы наглядно
представили процесс достижения баланса между интересами работников и
интересами организации, который возможно достичь, если компания
стремится учитывать желания, имеющиеся у сотрудников компании, а также
создавать благоприятные условия труда. Также мы привели ряд факторов,
способных оказывать влияние на систему мотивации с течением времени.
1.3 Принципы и методы построения эффективной системы мотивации
персонала в организации
Прежде чем перейти к вопросу рассмотрения принципов и методов
построения эффективной системы мотивации персонала, следует обозначить
главную цель данного мероприятия. Итак, главной целью формирования
системы мотивации сотрудников предприятия является обеспечение
достижения поставленных организацией целей и задач при помощи
24
привлечения, а также сохранения персонала, обладающего высоким уровнем
профессионализма, в первую очередь за счет действенной и устойчивой
мотивации, создаваемой на базе комплексного подхода к стимулированию.
Кроме этого, необходимо понимать, что формирование системы
мотивации должно осуществляться поэтапно. Несмотря на многообразие
подходов к разработке системы мотивации, не существует какого-то
универсального алгоритма для всех организаций. На основе анализа трудов
исследователей в области мотивации (А. Я. Кибанов, А. В. Тебекин и др.) [12]
осуществим попытку формирования алгоритма построения данной системы.
Для наглядности представим информацию в виде рисунка (рис. 1.5).
Рис 1.5 Этапы формирования системы мотивации персонала в
организации
Исходя из рисунка 1.5, мы видим, что формирование системы мотивации
персонала предполагает шесть основных этапов. В зависимости от специфики
деятельности организации, содержание данных этапов может варьироваться.
1
Диагностика действующей в организации системы
мотивации
2
Определение содержания и структуры системы мотивации
3
Разработка системы материального денежного
стимулирования
4
Разработка системы материального неденежного
стимулирования
5
Разработка системы нематериального стимулирования
6
Формирование внутренних нормативных документов, в
которых будет зафиксирована сформированная система
мотивации
25
Теперь перейдем к рассмотрению принципов формирования системы
мотивации – они представлены в таблице 1.3. Подчеркнем, что они должны
базироваться на уже существующих принципах, применяемых в теории
управления, а также в рыночной экономике.
Таблица 1.3
Принципы формирования системы мотивации персонала
Наименование принципа
Содержание принципа
Принцип соответствия
Принятая в организации система
мотивации не должна вступать в
противоречия с целями, которые ставит
перед собой компания
Гибкость
Способность системы мотивации
подстраиваться под происходящие во
внешней и внутренней среде изменения
Комплексность
Система мотивации должна охватывать
весь штат сотрудников организации
Системность
Система мотивации должна иметь
взаимосвязь между всеми ее элементами
Ясность
Принятая система мотивации должна быть
понятна для каждого сотрудника
организации
Эффективность
Система мотивации должна увеличивать
степень удовлетворения работников, а
также приводить к проявлению большей
активности
Законность
Применяемые в системе мотивации
методы, не должны противоречить закону
Доступность
Любая из мер мотивационного характера
должна быть доступной для каждого
сотрудника
Источник: составлено автором на основе обзора источников [15]
Если предприятие будет руководствоваться перечисленными в таблице
выше принципами при формировании системы мотивации, то можно будет
заметить повышение эффективности работы сотрудников в таких аспектах
как:
– высокий уровень производительности персонала;
– возможность избежания возникновения конфликтных ситуаций;
– повышение степени удовлетворенности сотрудников;
– улучшение дисциплины в коллективе и пр. [16, с. 118-120]
26
Что касается методов разработки эффективной системы мотивации
труда, то на основании изучения научной литературы в данной области, мы
выяснили, что они сводятся к стратегиям различной направленности. Причем
эти стратегии условно можно разделить на три основные
группы: экономические, организационно-административные и
социально-психологические. Каждая из перечисленных групп включает в себя
определенные методы, рассмотрим их.
Экономические методы представляют собой целенаправленное
воздействие на мотивацию сотрудников посредством применения различного
рода приемов, связанных с экономическим интересом работников. При этом
экономические методы подразделятся на прямые и косвенные.
К прямым экономическим методам относятся:
– основная заработная плата работников организации;
– дополнительная оплата трудовой деятельности, которая определяется
исходя из уровня сложности выполняемого труда, работы сверхурочно,
совмещения различных профессиональных должностей и пр.;
– различного рода вознаграждения, связанные с индивидуальным
вкладом работника в конечный результат;
– премиальные выплаты;
– иные разновидности выплат, к которым могут относится выплаты за
выслугу лет, оплата транспортных расходов и пр. [9, с.452-456].
В свою очередь к косвенным экономическим методом относится:
– предоставление во временное пользование служебного автомобиля;
– предоставление путевок;
– возможность посещать социальные учреждения предприятия;
– предоставление различного рода льгот сотрудникам и их детям [13, с.
32-34].
Несомненно, экономические методы мотивации персонала играют
большую роль, однако увеличение заработной платы не всегда может
27
способствовать поддержанию необходимого уровня производительности
труда. На наш взгляд, применение в системе мотивации только экономических
методов может дать только кратковременный результат. Таким образом,
необходимо использовать в том числе и организационно-административные и
социально-психологические методы мотивации.
Так, среди организационно-административных методов можно
выделить:
– постановка интересных целей и задач;
– обогащение содержания выполняемой работы (разнообразная работы,
позволяющая реализовать потенциал работника);
– привлечение сотрудников к участию в делах организации;
– формирование эффективных систем коммуникации между
сотрудниками и подразделениями [3, c.15-18].
К социально-психологическим методом можно отнести:
– создание благоприятных условий трудовой деятельности;
– формирование рабочих коллективов или групп;
– мотивация социального или морального характера (публичное
признание достижений, определение лучшего работника месяца и пр.):
– создание творческой атмосферы [18, c. 213-218].
В современных организациях последнее время акцентируется внимание
на корпоративной культуре, которая рассматривается как один из главных
мотивационных факторов сотрудников.
Корпоративная культура представляет собой совокупность идей,
ценностей и взглядов, которые разделяют все сотрудники компании.
Корпоративная культура выступает в роли некого ориентира, оказывающего
влияние на поведенческие характеристики и действия членов организации
[6, с.7].
Исследования, проведенные специалистами в области менеджмента,
подтверждают, что компании, которые уделяют большое внимание
28
формированию развитию корпоративной культуры достигают значительных
результатов относительно эффективности управления человеческими
ресурсами.
Таким образом, мы сформировали главную цель разработки системы
мотивации в организации, а также на основании трудов специалистов в
области менеджмента (А. Я. Кибанов, А. В. Тебекин и др.) осуществили
попытку формирования алгоритма построения системы мотивации, которая
включает в себя шесть основных этапов: диагностика действующей в
организации системы мотивации, определение содержания и структуры
системы мотивации, разработка системы материального денежного
стимулирования, разработка системы материального неденежного
стимулирования, разработка системы нематериального стимулирования, а
также формирование внутренних нормативных документов, в которых будет
зафиксирована сформированная система мотивации. Вместе с этим, мы
определили принципы формирования системы мотивации персонала, среди
которых: принцип соответствия, гибкость, комплексность, системность,
ясность, эффективность, законность, доступность. Что касается методов
разработки эффективной системы мотивации труда, то на основании изучения
научной литературы в данной области, мы выяснили, что они сводятся к
стратегиям различной направленности, которые можно объединить в три
основные группы: экономические, организационно-административные и
социально-психологические. Нами были рассмотрены основные методы,
которые включает в себя каждая из перечисленных групп. Кроме того, мы
отметили, что в современных организациях помимо всего прочего
корпоративная культура рассматривается как один из главных мотивационных
факторов сотрудников.
29
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В ПАО «МАГНИТ¬
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика
ПАО «Магнит¬
Объектом нашего исследования является публично акционерное
общество «Магнит¬ (далее – ПАО «Магнит), которое было основано в 1994
году в г. Краснодаре и осуществляло свою деятельность как небольшое
предприятие регионального уровня. На сегодняшний день Общество является
одним из лидеров среди российских компаний в сфере розничной торговли.
Кроме этого, компания ведущая на рынке по такому показателю как
количество магазинов, а также географии их расположения. Основываясь на
данные, представленные на официальном сайте компании [25] на рисунке 2.1
мы наглядно отобразили информацию о масштабах деятельности
рассматриваемого нами хозяйствующего субъекта.
Рис. 2.1 Масштабы деятельности ПАО «Магнит¬
по состоянию на 23.07.2023
Масштабы деятельности
ПАО "МАГНИТ"
4 183 населенных пункта
17 млн. человек посещяют магазины "Магнит" ежедневно
Более 72 млн. чел. являются участниками кросс-форматной
программы лояльности
28 309 торговых точек в 67 регионах России
30
Основным направлением деятельности ПАО «Магнит¬ в соответствии с
ОКВЭД является аренда и управление собственным или арендованным
нежилым недвижимым имуществом (код 68.20.2). Наряду с этим компания
имеет следующие виды деятельности:
– деятельность агентов по оптовой торговле топливом, рудами,
металлами и химическими веществами (код 46.12);
– торговля оптовая консервами из мяса и мяса птицы (код 46.32.3);
– торговля оптовая молочными продуктами (код 46.33.1);
– торговля оптовая соками, минеральной водой и прочими
безалкогольными напитками (код 46.34.21);
– иные виды деятельности, связанные с оптовой и розничной
торговлей и не вступающие в противоречия с законодательством РФ [27].
Наряду с вышеперечисленными видами деятельности, ПАО «Магнит¬
также осуществляет производство продуктов питания, а также прочих
непродовольственных товаров под собственной торговой маркой (далее –
СТМ). Данное направление является эффективным в силу того, что компания
обладает собственными производственными мощностями, среди которых:
предприятия по выращиванию овощных культур; предприятия по
производства кондитерских изделий и бакалеи; грибной и тепличный
комплекс; распределительные центры, которых на данный момент
насчитывается 45; собственный автопарк, состоящий из 5 412 автомобилей.
ПАО «Магнит¬, как следует из названия, ведет свою деятельность как
публичное акционерное общество. Рассмотрим достоинства и недостатки
такой организационно-правовой формы, данные представим в табличном виде
(см. табл. 2.1).
Как видно из таблицы 2.1, ПАО как организационно-правовая форма
имеет ряд недостатков. Однако, на наш взгляд, данные недостатки
нивелируются, так как ПАО «Магнит¬ относится к крупному предприятию, но
31
при этом риск возникновения конфликтных ситуаций между акционерами
сохраняется.
Далее рассмотрим организационную структуру ПАО «Магнит¬ и
охарактеризуем ее. Организационная структура ПАО «Магнит¬ представлена
на рисунке 2.2.
Таблица 2.1
Достоинства и недостатки организационно-правовой формы ПАО
Достоинства ПАО
Недостатки ПАО
Акционеры несут ответственность только
в рамках вложенного капитала.
Неограниченное число акционеров.
Налоговые льготы.
Эффективность работы предприятия за
счет распределения грамотного
обязанностей в обществе.
Отсутствие сложностей при выходе
акционера из общества.
Сложности в организации общества.
Вероятность снижения эффективности
вследствие роста держателей акций
общества.
Повышенное внимание к отчетности.
Возникновение конфликтных ситуаций по
вопросам ведения хозяйственной
деятельности.
Источник: составлено автором на основе обзора источников [7, с.185-187]
Рис. 2.2 Организационная структура управления ПАО «Магнит¬ [25]