44
с муниципального управления 24 человека. Причины увольнения приведены
на рисунке 13.
Рисунок 13 - Причины увольнения
Модель кадрового менеджмента Администрации г. Нальчик в
настоящее время не имеет четких принципов развития. Структура
управления персоналом не позволяет использовать в полной мере его
потенциал. В первую очередь это связано со слабой включенностью в
вопросы стратегического развития муниципалитета.
Таким образом, стратегия управления персоналом находится в руках
главы города, который без должных навыков по управлению персоналом не
может эффективно реагировать на вызовы внешней среды. Структура
администрации города Нальчик является линейно-функциональной, что не
отвечает потребностям и динамике развития региона. Приоритетным
направлением в развитии организационной структуры управления
муниципальным образованием является структура, позволяющая гибко и
оперативно реагировать на изменения в окружающей среде.
Согласно штатным расписаниям структурных подразделений,
исполнителями функций являются высококвалифицированные специалисты
(нижние уровни в иерархии системы управления занимают в основном
45
главные и ведущие специалисты) вместо исполнителей со
среднеспециальным образованием, достаточным для ведения рутинных
(имеется в виду трудоемких, повторяемых, не требующих специальных
знаний и способностей) операций с документами. Соответственно, и уровень
оплаты труда этих специалистов гораздо выше, чем требуется.
Еще одним минусом является незначительное (в основном
декларативное) присутствие либо полное отсутствие функций, связанных с
выработкой и реализацией стратегических задач, что должно являться
неотъемлемой частью деятельности любого департамента. Стратегия
развития Администрации должна раскрываться в соответствии со стратегией
развития города.
Важно отметить, что анализ представленных факторов проводился
исходя из соответствия деятельности структурных подразделений
администрации нормам Федерального закона от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об
общих принципах организации местного самоуправления в Российской
Федерации».
Полученные результаты анализа деятельности структурных
подразделений администрации города позволяют провести
реструктуризацию и, как следствие, оптимизацию численности
муниципальных служащих.
2.3 Проведение анализа эффективности использования трудового
потенциала администрации города Нальчик
С целью выявления основных направлений развития трудового
потенциала в Администрации г. Нальчик проанализированы результаты
исследования, проводимого среди персонала Администрации. Было
опрошено 100 человек.
Вопросы, на которые должны были отвечать сотрудники приведены в
приложении Б.
Ответы на вопрос: «Обозначьте причины Вашего поступления на
46
муниципальную Службу» приведены на рисунке 14.
Рисунок 14 - Распределение ответов на вопрос: «Обозначьте
причины Вашего поступления на муниципальную Службу»
Основными причинами поступления на муниципальную службу 47%
респондентов считают собственное призвание и желание, 39% - стабильность
и надежность заработка. Престижность данной службы подчеркивают 14%.
Ответы на вопрос: «Кто оказал Вам помощь при освоении новых
должностных обязанностей и адаптации в коллективе?» представлены на
рисунке 15.
Рисунок 15 - Ответы на вопрос: «Кто оказал Вам помощь при
освоении новых должностных обязанностей и адаптации в
коллективе?»
Наиболее активно оказывают помощь в освоении новых должностных
обязанностей и адаптации в коллективе руководитель организации (51,7%) и
непосредственно сотрудники трудового коллектива (48,3%). Куратор
(наставник) - 17,2%, а 6,9% считают, что им никто не должен помогать и
престижность
стабильность и
надежность заработка
призвание и желание
другое
0
никто не должен помогать
сотрудники
куратор
непосредственный руководитель
0
10
20
30
40
50
60
51,7
48,3
17,2
6,9
47
адаптация должна проходить самостоятельно.
Распределение ответов на вопрос: «Соответствует ли, на Ваш взгляд,
Ваша квалификация и профессиональные знания занимаемой должности в
организации?» приведено на рисунке 16.
Рисунок 16 - Распределение ответов на вопрос:
«Соответствует ли, на Ваш взгляд, Ваша квалификация и
профессиональные знания занимаемой должности в
организации?»
По мнению 89,7% респондентов, квалификация и
профессиональные знания, которые они имеют, полностью
соответствуют занимаемой в организации должности. Затруднились
ответить на этот вопрос 6,9%, а 3,4% респондентов определяют личные
профессиональные знания как несоответствующие занимаемой
должности. Распределение ответов на вопрос:
«На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста
в данной организации?» приведено на рисунке 17.
Да нет затрудняюсь
ответить
6,9
3,4
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
89,7
48
Рисунок 17 - Распределение ответов на вопрос: «На Ваш
взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в
данной организации?»
Существование возможности карьерного роста в данной
организации отмечают 65,5% респондентов, 29,7% затруднились
ответить на вопрос, и 13,8% не видят перспектив карьерного роста. На
вопрос «Как Вы определяете приоритеты индивидуального плана
профессионального развития» ответы распределились следующим
образом рисунок 18.
Рисунок 18 - Ответы на вопрос «Как Вы определяете
приоритеты индивидуального плана профессионального
развития»
30
13,8
20
10
0
Да нет
затрудняюсь
ответить
29,7
70
60
50
40
65
50
40
30
20
10
0
6,9
другое
13,8
на весь период работы
24,1
на десять лет
3,4
на пять лет
3,4
на три года
48,3
на год
49
Определение приоритетов индивидуального плана
профессионального развития 48,3 % респондентов планируют на год,
24,1% - на десять лет, 13,8% - на весь период службы, который по их
мнению будет равен трудоспособному возрасту.
Ответ на вопрос: На какой период у Вас есть личный карьерный
план развития? Ответы распределились следующим образом рисунок
19.
Рисунок 19 – Распределение ответов на вопрос «На какой
период у Вас есть личный карьерный план развития?»
Из всех респондентов определением временного периода работы на
муниципальной службе не занимались 45%, до достижения пенсионного
возраста планируют доработать 27 %, не менее пяти лет - 14%, а
Далее опрашивалось: определите, что имеет наибольшее значение для
адаптации к особенностям организации трудового процесса в первые месяцы
работы в Вашей организации? Ответы на вопрос приведены на рисунке 20.
достижения
пенсионного
возраста
27%
не задавался
этим вопросом
45%
другое
7%
не менее 5 лет
14%
не менее 10
ле
т
7%
не менее года
0%
50
Рисунок 20 - Ответ на вопрос: Определите, что имеет
наибольшее значение для адаптации к особенностям
организации трудового процесса в первые месяцы работы в
Вашей организации?
Таким образом, большинство респондентов (37%) определяют
наиболее значимым в процессе адаптации молодых сотрудников
эффективную работу. Второе место по значимости (32%) отводят
чувству единения со своей трудовой командой. По мнению 31%,
одобрение руководства занимает третье место по приоритетности в
процессе адаптации в первые месяцы работы в организации. Далее
задавался вопрос: «Чем при индивидуальном планировании молодые
сотрудники должны руководствоваться». Ответы на вопрос приведены
на рисунке 21.
Рисунок 21 - Ответы на вопрос «Чем при индивидуальном
планировании молодые сотрудники должны руководствоваться»
эффективно
работать
37%
чувствовать
себя членом
команды
32%
слышать
одобрение
руководства
31%
другое собственной стратегией
стратегией развития
проф.роста подразделения
0
11,1
100
80
60
40
20
0
88,9
51
При индивидуальном планировании молодые сотрудники должны
руководствоваться стратегией развития подразделения (88,9%), и 11,1%
респондентов указывают на использование собственной стратегии
профессионального роста.
Далее задавался вопрос: «На какой период должны быть планы
карьерного развития?». Результаты ответов распределились следующим
образом (рисунок 22).
Рисунок 22 - Ответы на вопрос: «На какой период должны
быть планы карьерного развития?»
По мнению респондентов, оптимальный временной период, на
который должен существовать план карьерного развития, составляет
будущие три года (44,5%) или пять лет (44,4%). Более короткий
временной период (на один год) предпочитают 11,1%.
Далее служащим задавался вопрос: «каковы, на Ваш взгляд,
основные причины поступления молодых сотрудников на
муниципальную службу?» Распределение ответов приведено на
рисунке 23.
Большинство руководителей, а их точку зрения можно
охарактеризовать как показатель завершенности процесса адаптации
0
другое
0
на десять
на год на три на пять
11,1
44,4
44,5
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
52
управленческих и кадровых технологий «для организации»,
удовлетворено уровнем подготовки своих подчиненных, их качеством
работы.
Рисунок 23 - Распределение ответов вопрос: «каковы, на
Ваш взгляд, основные причины поступления молодых
сотрудников на государственную службу?»
По итогам беседы с работниками Администрации были
определены сильные и слабые стороны управления персоналом,
которые отражены в таблице 4.
Таблица 4.
Показатели состояния систему управления персоналом в
Администрации г. Нальчик
Сильные стороны
(конкурентные
преимущества)
Слабые
стороны
(ключевые
проблемы)
В области управления рабочим процессом
Реализуется системный подход в
управлении рабочим процессом.
Несовершенство системы
стимулирования и мотивации
сотрудников к работе в режиме
инноваций.
В области кадрового обеспечения
Квалифицированный коллектив, способный к
быстрому реагированию на изменение
внешнего
заказа на подготовку специалистов.
Неэффективность системы
адаптации персонала,
отсутствие наставничества
другое
престижность
призвание и
желание
стабильность и
надежность
заработка
0
33,3
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
44,4
44,4
53
Сложилась система повышения
квалификации сотрудников, основанная на
сочетании различных
организационных форм распространения
своего опыта.
вновь принимаемых
сотрудников
В области организационной культуры
Большая часть работников, испытывает
гордость за свою организацию, отмечает,
что работа нравится, что в подразделениях
господствует кооперация и взаимоуважение
между
работниками.
Слабо развита
корпоративная
культура
Недостаточно отлажена
система
коммуникаций
Управление мотивацией в Администрации строиться с учетом
ряда факторов внешней среды организации.
Пользуясь результатами представленного анализа, можно
выделить ключевые проблемы, на решение которых следует обратить
внимание в первую очередь, которые отражены в таблице 5.
Таблица 5.
Ключевые проблемы и точки опоры для их решения
Ключевые
слова
проблемы
Используемые сильные
стороны
внутренней среды
Используемые
возможности
внешней среды
Несовершенство
системы
стимулирования
и мотивации
Опыт по изменению
содержания работы. Опыт
построения процесса
выполнения работ
Система повышения
квалификации
работников .
Возможность участвовать в
различных Федеральных
программах, конкурсах
грантов и т.п. Потребность
в услугах .
Неэффективная
система
адаптации вновь
принимаемых
сотрудников
Системный подход в
управлении процессом. центр
профориентации возможно
использовать внутренние
ресурсы при адаптации
Возможность
использования
института
наставничества в
Администрации
Недостаточно
отлаженная
система
коммуникаций
и слабо
развитая
корпоративная
культура
Опыт по внедрению
информационных
технологий. Системный
подход в управлении
процессом оказания услуг.
Квалифицированный
коллектив. Сложилась
система повышения
квалификации сотрудников.
Возможность участвовать в
различных Федеральных
программах, конкурсах
грантов и т.п. Возможность
представлять учреждение,
обобщать, распространять и
перенимать опыт других.
Сотрудничество с большим
количеством внешних
организаций.