65
ководителей «по горизонтали» на длительный период (15-20 лет) по мере по-
вышения квалификации и улучшения индивидуальных результатов работы;
– осуществить переход от системы коллективного, уравнительного пре-
мирования за результаты производственно - хозяйственной деятельности к си-
стеме индивидуального премирования работников на основе оценки выполне-
ния их месячных планов;
3. Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем са-
мым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы -
премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности
работников, а именно:
– разработать порядок установления и изменения размеров премий и до-
плат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности ра-
ботника;
– разработать порядок установления и изменения размеров премий за вы-
полнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от
индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производствен-
ных заданий;
– разработать порядок установления и изменения размеров премий за вы-
полнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от
индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению
эффективности производства.
С целью усиления материальной заинтересованности работников в ре-
зультатах работы производства, предусмотреть введение дополнительных пока-
зателей премирования на основе выполнения показателей премирования выше-
стоящих руководителей.
Предлагается следующий порядок начисления дополнительной премии
линейным руководителям. Дополнительная премия линейным руководителям
начисляется в полном соответствии с начислением премия РСиС за основные
результаты хозяйственной деятельности за исключением следующих моментов:
66
– при выполнении показателя дополнительная премия начисляется до 14
% должностного оклада за фактически отработанное время по графику;
– начальнику производства предоставляется право перераспределять меж-
ду РСиС подразделения дополнительную премию, в зависимости от вклада
каждого в общие результаты работы;
– размер премии при этом минимальными и максимальными размерами
отдельному работнику не ограничивается.
Показатель планируется ООТиЗ. Отчет готовится до 15-го числа месяца -
следующею за отчетным и утверждается заместителем директора по экономике.
За каждый процент снижения фактических технологических потерь и до-
полнительных работ по отклонениям от технологического процесса, начисляет-
ся премия в размере 1 %, но не более базового размера. При перерасходе фонда
оплаты труда с начала года по подразделению или по производству дополни-
тельная премия не начисляется.
Выделим дополнительные преимущества ввода дополнительной премии.
При данной методике начисления дополнительной премии используется
принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию линейного
руководителя, в отличие от начисления действующих видов премий, основан-
ных на их уменьшении при невыполнении установленных показателей. Есть
реальная возможность заинтересовать линейных руководителей производства в
более рациональном использовании фонда оплаты труда подчиненных им ра-
ботников.
В таблице 28 показан возможный процент дополнительной премии, кото-
рую могут заработать линейные руководители за месяц, с учетом выполнения
показателя «Норматив технологических потерь и дополнительных работ по от-
клонениям от технологического процесса».
Из таблицы 38 видно, что, не смотря на результаты работы каждого из
участков и начисленного размера основной премии, у линейных руководителей
есть реальная материальная заинтересованность в улучшении работы участков
и в целом повышении эффективности работы производства.
67
Таблица 28
Выполнение дополнительного показателя премирования линейны-
ми руководителями
Показатель премирования
№ уч-ка
Норматив технологических потерь и дополнительных работ по от-
клонениям от технологического процесса (за каждый процент сни-
жения начисляется премия в размере 1%, но не более базового раз-
мера)
% снижения
% премии
1
10
10
2
14
14
3
14
14
4
9,8
9,8
5
10
10
6
14
14
Следующее мероприятие касается совершенствования планирования произво-
дительности труда.
На данный момент работа инженера по организации и нормированию
труда включает в себя анализ и контроль различных сторон деятельности рабо-
чих цеха и производства. Доля рабочего времени нахождения инженера непо-
средственно в цехе, на производственном участке, бригаде должна составлять
не менее 50%. Проводя анализ рабочего времени инженера, было выявлено, что
доля основной загрузки инженера составляет аналитическая и отчетная дея-
тельность косвенно связанная с организацией трудового процесса, которая со-
ставляет 70 %. Это в свою очередь негативно сказывается на качестве работы
по организации трудового процесса непосредственно в производстве. Проведя
исследования, был получен вывод, что высвободить часть времени, затрачива-
емую на аналитическую работу и отчетность, возможно при помощи автомати-
зации работы на ПЭВМ. В настоящее время автоматизация труда инженера
находится на недостаточном уровне.
68
Для решения задачи освобождения части времени от аналитического и
отчетного труда необходимо:
1. Интегрированное автоматизированное решение по организации сов-
местной работы, согласительных комиссий при разработке организационной
документации и решения оперативных вопросов, связанных с внедрением раз-
работанной документации.
2. Быстрый и эффективный доступ, поиск нормативной и распорядитель-
ной документации с обеспечением необходимого уровня доступа и безопасно-
сти информации.
3. Одновременная работа в режиме оn-linе двух и более специалистов над
формированием нормативной и распорядительной документации с использова-
нием привычных прикладных программных продуктов.
4. Информационное обеспечение деятельности всех работников отдела,
служб, рабочих групп через ПЭВМ с обеспечением информационной безопас-
ности.
5. Автоматизированный контроль и напоминание исполнения решений и
поручений, отображаемых в календарном плане подразделения.
6. Стандартизация и обеспечение единообразия в оформлении отчетных
форм и аналитических расчетов, необходимых для осуществления оперативной
деятельности в подразделении.
Для решения поставленных вопросов существует и уже внедрено в боль-
шом количестве зарубежных и российских фирм серверное программное обес-
печение ShаrеРоint Sеrviсеs от компании Miсrоsоft.
Основным плюсом, которого является то, что оно удовлетворяет всем пе-
речисленным выше требованиям. Следовательно, экономятся средства и время
необходимые для разработки, отладки, испытания и последующей доработки
вновь создаваемого программного обеспечения. Что в свою очередь является
основой для более качественного и эффективного использования в труде инже-
нера. Данная технология способна высвободить рабочее время и рационализи-
ровать труд инженера в основном производстве до 10%, а во вспомогательном
69
до 30 %. Нововведение позволит инженеру намного дольше проводить время
непосредственно в цехе на производственных участках, в бригадах, что в свою
очередь положительно скажется на качестве оценки труда коллективов и сокра-
тит необоснованный рост трудозатрат, за счет более качественного анализа и
своевременного контроля трудового процесса.
Технология ShаrеРоint Sеrviсеs основана на серверной базе и деятель-
ность персонала в ней осуществляется по Wеb-технологии. Система универ-
сальна, масштабируема и позволяет быть связующим звеном для многих кор-
поративных приложений. В нее вносится весь массив служащих, осуществля-
ющих деятельность подразделении, что является основой для качественного
контроля поручений, задач и отчетности об их выполнении.
Основные функциональные возможности системы:
ознакомление исполнителей с календарным планом отдела и автомати-
ческим присвоением задач ответственному, автоматический мониторинг вы-
полнения задания;
составление и корректировка персональных календарных планов каж-
дого специалиста с автоматической синхронизацией необходимости рабочих
встреч с другими специалистами и руководителями;
организация рабочих встреч с руководителями с заранее определенной
целю, повесткой дня и опубликованными сопроводительными документами для
предварительного ознакомления;
организация совместной работы нескольких удаленно расположенных
специалистов отдела (управления) над организационно распорядительной и
нормативной документацией в режиме реального времени;
возможность замены оперативных совещаний Wеb-конференциями,
что исключает потери времени на поездки и переходы между корпусами произ-
водства, повышает оперативность выполнения задач;
единый дизайн Wеb-узлов (отдела, бюро и личных узлов) что облегчает
освоение системы;
70
единые формы отчетности, что дает более упорядоченную систему и
понимание, требуемое для выполнения аналитической работы;
создание фундамента для введения в организации электронного доку-
ментооборота и закрепление понятия «Электронная подпись».
Ожидаемые результаты от внедрения данной системы представлены в
таблице 29.
Таблица 29
Ожидаемые результаты от внедрения Технология ShаrеРоint
Sеrviсеs
Показатель
Ожидаемый
результат, %
Высвобождение времени руководителя и специалиста для
выполнения его непосредственной работы
30,00
Снижение необоснованного роста выполнения нормирован-
ного задания в производственных бригадах, как следствие
снижение необоснованных выплат, и в конечном итоге ре-
альную экономию фонда заработной платы.
50,00
С целью четкой работы подразделений обеспечивающих непрерывную
работу оборудования, необходимо создание рациональной системы управления,
построенной на единой информационной базе и автоматизированном сборе и
обработке информации. Это позволит решать задачи ремонтообслуживания в
режиме реального времени с выдачей информации по запросу непосредственно
на рабочее место специалиста и задействования ЭВМ для подготовки и выдачи
решений.
АСУ включает в себя комплекс задач, предназначенных для поддержания
оборудования в работоспособном состоянии, обеспечивающем ритмичный вы-
пуск изделий; увеличение срока службы оборудования, сокращения его просто-
ев в ремонте, снижения затрат на ремонтообслуживание в процессе производ-
ства. Система организации ремонтных подразделений позволит комплексно
подходить к вопросам управления ремонтом. Централизация планирования и
снабжения ремонта с исключением этих функций из внутрицеховой структуры
обеспечат, с одной стороны, направленное планирование и качественную под-
готовку ремонтных работ, а с другой – оперативное и качественное выполнение
этих работ.
71
Система обеспечит: еженедельное календарное планирование планово-
профилактических работ (обслуживания); оперативный контроль всех видов
ремонта; контроль соблюдения нормативов простоя оборудования в ремонте;
распределение трудозатрат по видам ремонтных работ; анализ состояния си-
стемы ремонтообслуживания; анализ технического состояния оборудования;
анализ использования рабочей силы; анализ стоимости затрат на ремонтные ра-
боты. Функционирование ее будет обеспечиваться работой всех подразделений,
завязанных в системе ремонта и обслуживания оборудования, путем учета и
обработки данных на ЭВМ. Вся информация будет обрабатываться, и переда-
ваться в подразделения с регламентированной периодичностью (таблица 30).
Таблица 30
Информационное обеспечение ремонтной службы
Источник
информа-
ции
Наименова-
ние инфор-
мации
Периодич-
ность
выпуска
Получатель
информации
Назначение
1
2
3
4
5
Ремонтная
служба
Состояние вы-
полнения
«Нарядов на
ремонт»
Недельная,
месячная
БАПР
Контроль за хо-
дом выполне-
ния ремонтов
БАПР
Статистика от-
казов в работе
оборудования
Месячная,
квартальная,
годовая
УГМ
Анализ работо-
способности
оборудования,
конкретной ре-
монтируемой
единицы
ОАиПРО
(БАПР)
Контроль нор-
матива простоя
оборудования
в ремонте
Еженедель-
ная
Ремонтная
служба
Анализ исполь-
зования кон-
трольного нор-
матива и при-
чины его пре-
вышения
72
Продолжение таблицы 30
1
2
3
4
5
БОТиЗ
Сводная ведо-
мость трудоза-
трат по видам
ремонта
Ежемесячная
Группа анали-
за стоимости
ремонтооб-
служивания,
БТП
1. Определение
соотношений
трудозатрат по
видам ремонта
2.Сокращение
непроизвод-
ственных тру-
дозатрат
3.Определение
надежности ра-
боты систем
оборудования
БАПР,
БОТиЗ
Сводная ведо-
мость трудоза-
трат, связан-
ных с ремонтом
узлов
Ежемесячная
БАПР, БТП,
Конструктор-
ское бюро
Определение
слабых узлов в
системе по дан-
ной группе
оборудования
Ремонтная
служба, БО-
ТиЗ
Распределение
трудовых за-
трат
Еженедель-
ная
БАПР
Определение
фактической
выработки по
ремонтным бри-
гадам, участ-
кам, по видам
ремонта
Ремонтная
служба
Выполнение
нормированно-
го задания и
эффективность
использования
рабочего вре-
мени
Еженедель-
ная
БОТиЗ
Определение
эффективности
использования
ремонтного
персонала
БАПР
Формирование
циклов ППО
По требова-
нию
Ремонтная
служба
Распределение
работ по ис-
полнителям
БАПР, БТП
Планирование
ремонта узлов
Ежемесячная
Ремонтная
служба
Определение
номенклатуры и
трудоемкости
узлов
Ремонтная
служба
Сводка откло-
нений по ППО
и узловому ре-
монту
Ежемесячная
БАПР, БОТиЗ
Контроль за хо-
дом выполне-
ния работ
Основными факторами экономической и организационной эффективно-
сти системы является: оперативность передачи и обработки информации; со-
73
кращение простоев оборудования в ремонте; возможность четкого контроля
хода выполнения ремонтных работ; увеличение фонда рабочего времени обо-
рудования; снижение затрат на ремонтные работы; накопление статистических
данных; анализ состояния системы ремонтообслуживания.
В целях повышения эффективности рабочего времени в результате внед-
рения системы ремонтообслуживания разработан регламент дня рабочего-
ремонтника при использовании АСУ.
Таблица 31
Регламент рабочего дня ремонтника при использовании АСУ
№
Начало наблюде-
ния
Фактиче-
ские за-
траты,
мин.
Затраты
времени в
регламен-
те с ис-
пользова-
нием АСУ
Отклоне-
ние, мин
Индекс
1
2
3
4
5
6
Начало наблюде-
ния
1
Приход на рабочее
место
2
Подготовка рабоче-
го места
20
20
-
ПЗ
3
Оперативная рабо-
та
35
45
10
ОП
4
Заказ инструмента
на складе
14
14
-
ОБС
5
Консультация у
начальника цеха
10
10
-
ОТП
7
Оперативная рабо-
та
50
50
-
ОП
8
Уход по личным
надобностям
6
6
-
ОТЛ
9
Оперативная рабо-
та
45
60
15
ОП
11
Оперативная рабо-
та
45
45
-
ОП
12
Уход на обед
13
Приход с обеда
74
Продолжение таблицы 31
1
2
3
4
5
6
14
Оперативная рабо-
та
55
55
-
ОП
15
Заказ инструмента
на складе
10
10
-
ОБС
16
Оперативная рабо-
та
60
65
5
ОП
18
Оперативная рабо-
та
30
30
-
ОП
19
Уход по личным
надобностям
10
10
-
ОТЛ
20
Оперативная рабо-
та
30
35
5
ОП
22
Оперативная рабо-
та
15
15
-
ОП
23
Уборка рабочего
места
20
20
-
ПЗ
24
Уход с рабочего
места
Итого
480
480
35
-
По данным таблицы 31 видно, что время оперативной работы рабочего-
ремонтника в течение смены увеличивается на 35 минут, или на 7,29 %.
Планируемые результаты внедрения системы:
1) сокращение времени на нахождение оборудования в ремонте;
2) сокращение ремонтных циклов.
3.2. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
Проведем расчеты экономической эффективности разработанных меро-
приятий.
Расчет эффективности внедрения дополнительного премирования линей-
ных руководителей за выполнение дополнительных работ по отклонениям от
технологического процесса. Дополнительный объем производства продукции,
который может получить цех 0328 от внедрения предлагаемых мероприятий
рассчитаем через сокращение текучести кадров. При этом учтем, что согласно
социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и