55
ния трудовой дисциплины 2,08 %. В общей сложности потери рабочего време-
ни составляют 40 минут или 8,33 %.
Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени второго рабо-
чего:
Кисп = (20+390+10+20) / 480 = 91,67.
Таким образом, рабочее время используется на 91,67 %.
Коэффициент потерь равен:
Кпот.р.в. = (15+15+10) / 480 = 0,083.
Потери внутрисменного рабочего времени составляют 8,3 %.
Возможный рост производительности труда составляет:
Пт = ((421-390) / 390) * 100 = 7,95 %.
Таблица 20
Группировка одноименных затрат рабочего (3)
Категории
затрат
Фактическое время
Мин
%
ПЗ
25
5,21
ОП
360
75,00
ОБС
50
10,42
ОТЛ
20
4,17
ОТП
5
1,04
НР
15
3,13
НТД
5
1,04
Итого
480
100,0
По процентному соотношению одноименных затрат третьего рабочего
составлен сводный баланс, представленный в таблице 21.
Таблица 21
Сводный баланс рабочего времени рабочего (3)
Категории
затрат
Фактическое вре-
мя
Нормативное
время
Отклонение фак-
тического време-
ни от норматив-
ного, мин.
Мин
%
мин.
%
1
2
3
4
5
6
ПЗ
25
5,21
20
4,2
-
ОП
360
75,00
421
87,8
-61
56
Продолжение таблицы 21
1
2
3
4
5
6
ОБС
50
10,42
23
4,7
+27
ОТЛ
20
4,17
16
3,3
+4
ОТП
5
1,04
-
-
+5
НР
15
3,13
-
-
+15
НТД
5
1,04
-
-
+5
Итого
480
100,0
480
100,0
-
Из данных таблицы 21 видно, что время оперативной работы третьего
рабочего составляет 75 % в смену (средний показатель по трем инженерам по
нормированию труда). Потери рабочего времени: по причине нарушения тру-
довой дисциплины 1,04 %. В общей сложности потери рабочего времени со-
ставляют 25 минут или 5,21 %.
Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени третьего ра-
бочего:
Кисп = (25+360+50+20) / 480 = 94,79.
Таким образом, рабочее время используется на 94,79 %.
Коэффициент потерь у третьего рабочего равен:
Кпот.р.в.= (5+15+5) / 480 = 0,052.
Потери внутрисменного рабочего времени составляют 5,2 %.
Возможный рост производительности труда составляет:
Пт = ((421-360) / 360) * 100 = 16,94 %.
Таким образом, анализ показал, что имеются резервы повышения произ-
водительности труда за счет наиболее полного использования фонда рабочего
времени.
Важным условием роста объема производства является равномерная ра-
бота цеха в течение года по месяцам.
Таблица 22
Исходные данные для определения коэффициента ритмичности от-
грузки продукции в 2016 г.
Месяц года
План 2016 год,
Тыс.руб.
Отчет 2016 год,
тыс. руб.
Коэффициент рит-
мичности
1
2
3
4
Январь
5500
5500
1
Февраль
5500
5500
1
57
Продолжение таблицы 22
1
2
3
4
Март
5500
5500
1
Апрель
5600
5499,2
0,982
Май
5600
5499,2
0,982
Июнь
5600
5398,4
0,964
Июль
5700
5529
0,97
Август
5700
5574,6
0,978
Сентябрь
5700
5700
1
Октябрь
6300
6293,7
0,999
Ноябрь
6300
6300
1
Декабрь
6300
6417,9
1
Всего за год
69300
68712
0,99
По данным таблицы 22 видно, что в целом план по отгрузке продукции в
2016 г. выполнен на 99,90 %. При этом план выполнялся в первом квартале го-
да, в сентябре, ноябре и декабре 2016 г. В остальные месяцы года план по от-
грузке продукции не выполнялся. Отклонения фактического производства про-
дукции от плановых показателей составляют порядка 1-2 процентов в месяц.
Наибольшее отклонение от плана отмечается в июне, когда план был выполнен
лишь на 96,4 %. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о нерит-
мичности работы предприятия в течение 2016 г.
Таблица 23
Исходные данные для определения коэффициента ритмичности от-
грузки продукции в 2017 г.
Месяц года
План 2017 год,
Тыс.руб.
Отчет 2017 год,
тыс. руб.
Коэффициент рит-
мичности
Январь
6000
5800
0,9667
Февраль
6000
5820
0,9700
Март
6000
5835
0,9725
Апрель
6050
6060
1
Май
6050
6145
1
Июнь
6050
6150
1
Июль
6050
6157
1
Август
6050
6188
1
Сентябрь
6100
6187
1
Октябрь
6150
6090
0,9902
Ноябрь
6250
6100
0,9760
Декабрь
6250
6455,20
1
Всего за год
73000,00
72987,20
0,9998
По данным таблицы 23 видно, что в целом план по отгрузке продукции в
2017 г. выполнен на 99,99 %. Как и в 2016 г., в 1 квартале 2017 г. план по от-
58
грузке продукции выполнен не был. Кроме того, невыполнение плана по от-
грузке продукции имеет место в октябре и ноябре 2017 г. Наибольшее отклоне-
ние от плана отмечается в январе, когда план был выполнен лишь на 96,67 %.
Таким образом, в 2017 г. отгрузка продукции также была неритмичной.
Таблица 24
Исходные данные для определения коэффициента ритмичности от-
грузки продукции в 2018 г.
Месяц года
План 2018 год,
Тыс.руб.
Отчет 2018 год,
тыс. руб.
Коэффициент рит-
мичности
Январь
6400
6480
1
Февраль
6600
6620
1
Март
6800
6835
1
Апрель
7200
7160
0,9944
Май
7400
7445
1
Июнь
7600
7650
1
Июль
7800
7857
1
Август
7900
7888
0,9905
Сентябрь
8100
8187
1
Октябрь
8300
8190
0,9868
Ноябрь
8400
8400
1
Декабрь
8500
8373,03
0,9851
Всего за год
91000,00
91085,03
1
Как видно из данных таблицы 24, ситуация с отгрузкой продукции в 2018
г. лучше, чем в два предыдущих года. План по отгрузке продукции не выпол-
нялся только в апреле (на 0,56 пункта), в августе (на 0,95 пункта), в октябре (на
1,32 пункта) и декабре (на 1,49 пункта). Перевыполнение плана по отгрузке
продукции в другие месяцы года позволило перевыполнить план по производ-
ству в целом за год на 85,03 тыс.руб.
Для выявления причин неритмичности отгрузки продукции исследовано
время перерывов в работе цеха 0328 в 2016-2018 гг. Общая продолжительность
перерывов по вине смежных подразделений в 2018 г. составила 3 219,40 час, то
на 692,20 час, или на 27,39 % больше, чем в 2016 г. и на 351,70 час, или на 12,28
% больше показателя 2017 г. Большая часть потерь рабочего времени происхо-
дит по причине несвоевременной поставки на склад материалов – от 30 % в
2016 г. до 35 % в 2018 г. Несвоевременная поставка материалов на склад вызва-
на, главным образом, нарушениями сроков поставщиками. Кроме того, имеют
59
место нарушения графика завоза материалов со стороны транспортной службы
МСП. Данный факт свидетельствует о неэффективной работе транспортной
службы МСП, а также о проблемах в закупочной деятельности.
Таблица 25
Исходные данные для анализа пропорциональности структурных
подразделений цеха 0328
Показатель
2016
год
2017
год
2018
год
Абсолютное отклонение
(+, -)
2017/
2016
2018/
2017
Время простоя основного
производства по причине
несвоевременной по-
ставки материалов со
склада, машино-час
348,00
312,70
319,30
-35,30
6,60
Время простоя основного
производства по причине
несвоевременной от-
грузки готовой продук-
ции на склад, машино-
час
157,70
178,00
120,90
20,30
-57,10
Время пролеживания го-
товой продукции на
складе готовой продук-
ции по вине транспорт-
ной службы, машино-час
881,60
761,30
899,00
-120,30
137,70
Время недопоставки сы-
рья на склад сырья и ма-
териалов по вине транс-
портной службы, маши-
но-час.
754,00
1087,7
1145,5
333,70
57,80
Время задержки отпуска
готовой продукции по-
требителям по вине ос-
новного производства,
машино-час
143,30
251,70
312,40
108,40
60,70
Время задержки отпуска
готовой продукции по-
требителям по вине
складского хозяйства,
машино-час
71,80
48,80
109,90
-23,00
61,10
Время задержки отпуска
готовой продукции по-
требителям по вине
транспортной службы,
машино-час
170,80
224,00
312,40
53,20
88,40
Общая продолжитель-
ность перерывов по вине
смежных подразделений,
машино-час
2527,2
2864,2
3219,4
337,00
351,70
60
Существенные потери рабочего времени происходят по причине проле-
живания готовой продукции на складе по вине транспортной службы: 34 % в
2016 г. и 28 % в 2018 г. Транспортная служба МСП нарушает установленный
график поставки готовой продукции покупателям. Данная ситуация увеличива-
ет риск невыполнения договоров поставки продукции, что подтверждает вывод
о необходимости совершенствования системы транспортной логистики. Основ-
ная причина нарушений – отсутствие регламентации времени на погрузку
транспорта продукцией.
Анализ простоя оборудования в ремонте представлен в таблице 26.
Таблица 26
Анализ простоя оборудования в ремонте
Показатель
2016 год
2017 год
2018 год
Абсол. откл. (+. -)
2017/2016
2018/2017
Трудоемкость ре-
монтных и транс-
портных работ в
год, выполнение
которых осу-
ществляется на
предприятии
централизованно,
чел.-час
34693,40
38173,30
38984,00
3479,90
810,70
Общая трудоем-
кость ремонтных
и транспортных
работ в год, осу-
ществляемая в
целом на пред-
приятии, чел-час
105131,50
127669,00
140500,90
22537,50
12831,90
Время простоев
фактическое по
причине ремонта,
час
5371,90
6548,00
8011,20
491,30
223,50
Трудоемкость ремонтных и транспортных работ возрастала на протяже-
нии исследуемого периода: на 3 479,90 чел.-час в 2017 г. и на 810,70 чел.-час в
2018 г. Фактическое время простоев по причине ремонта имеет положительную
динамику: в 2017 г. на 1 176,10 часа, в 2018 г. на 1 463,20 часа, что говорит о
неэффективной системе ремонтного обслуживания.
61
Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы роста про-
изводительности труда в цехе 0328 МСП.
Таблица 27
Сводная таблица выявленных проблем
Выявленные
недостатки
Причины возникнове-
ния
Проектируемые меро-
приятия
В течение всего исследу-
емого периода в цехе
имеет место невыполне-
ние плана по отдельным
направлениям деятельно-
сти. Неритмичность рабо-
ты цеха (план по выпуску
продукции в апреле, ав-
густе, октябре и декабре
2018 г. не выполнен)
Нарушение хода техноло-
гического процесса как
по внутрицеховым при-
чинам, так и по вине
смежных подразделений
Внедрение дополнитель-
ного премирования ли-
нейных руководителей за
выполнение дополни-
тельных работ по откло-
нениям от технологиче-
ского процесса.
Внутрисменные потери
рабочего времени рабо-
чим составляют 6,3 %
Автоматизация труда ин-
женеров по нормирова-
нию труда находится на
недостаточном уровне.
Внедрение на рабочее
место РСиС ООТиЗ МСП
технологии ShаrеРоint
Sеrviсеs
Увеличение времени про-
стоев оборудования
Повышение числа поло-
мок и аварий
Неэффективность суще-
ствующей организации и
планирования ремонта
Внедрение автоматизиро-
ванной системы управле-
ния ремонтообслужива-
нием
Выводы по Главе 2
ПАО «АВТОВАЗ» - ведущее отечественное предприятие по выпуску лег-
ковых автомобилей.
Проведенный анализ позволил сделать вывод, что в 2018 г. деятельность
ПАО «АВТОВАЗ» не является прибыльной. Однако, предприятию удалось
преломить тенденцию убыточности предыдущих лет. В целом по итогам года
эффективность деятельности предприятия повысилась.
62
Проведенный анализ показал, что среднегодовая выработка одного ра-
ботника в 2017 г. сократилась на 11,62 %, однако, в 2018 г. отмечается рост вы-
работки – на 18,34 %. По рабочим среднегодовая выработка также в 2017 г. со-
кратилась - на 12,47 %, а в 2018 г. возросла на 18,43 %. Такая же динамика раз-
вития выработки отмечается и по среднедневной и среднечасовой выработке.
Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы обеспече-
ния роста производительности труда (на примере цеха 0328 МСП):
в течение всего исследуемого периода в цехе имеет место невыполне-
ние плана по отдельным направлениям деятельности. Неритмичность работы
цеха (план по выпуску продукции в апреле, августе, октябре и декабре 2018 г.
не выполнен). Нарушение хода технологического процесса происходит как по
внутрицеховым причинам, так и по вине смежных подразделений;
внутрисменные потери рабочего времени рабочих составляют 6,3 %;
увеличение времени простоев оборудования. Повышение числа поло-
мок и аварий. Сделан вывод о неэффективности существующей организации и
планирования ремонта.
Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о необходимости
разработки мероприятий, направленных на рост производительности труда в
ПАО «АВТОВАЗ».
63
ГЛАВА III. Совершенствование системы управления
производительности труда на предприятиях машиностроения на
примере ПАО «АВТОВАЗ»
3.1. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на
примере ПАО «АВТОВАЗ»
На основе вывяленных проблем повышения производительности труда в
ПАО «АВТОВАЗ» разработаем мероприятия, направленные на их решение.
Несмотря на действие в МСП полного перечня элементов материального
стимулирования линейных руководителей МСП применяемого в ПАО «АВТО-
ВАЗ» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система материально-
го стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности работы ли-
нейных руководителей в современных условиях работы, а именно:
– основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на
мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индиви-
дуумов;
– недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников –
индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка
индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания.
Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного
распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравнилов-
ка» в распределении формирует безразличие части линейного персонала к про-
изводству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в произ-
водство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это
необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку за-
блокирован ее основной «локомотив» – передовики;
– недостаточно работает механизм постоянного отслеживания эффектив-
ности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на пер-
сонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки
успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тща-
тельного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
64
– при стимулировании работников не в полной степени учитывается ка-
чество их трудовой жизни;
– нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов,
не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;
– не создана система определения работникам целей и оценка их дости-
жения в рамках коллективных задач;
– не отлажена система информирования линейных руководителей о по-
рядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего ли-
нейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления
персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.
Проведенное исследование показало, что в системе материального сти-
мулирования труда работников МСП ПАО «АВТОВАЗ» имеются определен-
ные недостатки, поэтому процесс реформировании действующей
системы необходимо проводить поэтапно с решением следующих вопросов:
1. Осуществить переход от уравнительной системы материального сти-
мулирования работников к индивидуальной (за выполнение целевых показате-
лей деятельности); оптимальное сочетание индивидуального и коллективного
стимулирования; совершенствование традиционных мотивационных методов,
развитие средств и способов стимулирования.
2. Модернизировать систему заработной платы с учетом индивидуальных
результатов деятельности работников, а именно:
– пересмотреть порядок установления тарифных ставок рабочих и долж-
ностных окладов линейных руководителей в зависимости от фактической ква-
лификации работника, предусматривающий возможность ежегодного измене-
ния окладов по итогам оценок результатов работы;
– для линейных руководителей применить схему должностных окладов в
зависимости от количества управляемых работников (по однотипным участкам
с разной численностью работающих применить коэффициент пересчета долж-
ностного оклада); разработать порядок установления должностных окладов и
их изменения для обеспечения профессионального продвижения линейных ру-