64
Окончание табл. 13
Экономист
8-10
Программист
8-10
Менеджеры
Ведущий менеджер
8-9
Старший менеджер
7-8
Менеджер
6-7
Обслуживающий персонал
Кассиры
4-6
Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент
(см. таблицу 14).
Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада,
который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный
коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки. Например, ведущий
менеджер 8-9-10 определим 9-му разряду коэффициент равный единице.
Далее определяем базовую тарифную ставку 9-го разряда, например, в 2 000
руб. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем
умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Таблица 14
Пример 12 - разрядной тарифной сетки с разрядными
коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого
тарифного разряда
Тарифный
разряд
Разрядный коэффициент
Базовый оклад,
руб.
12
8
32000
11
7
25000
10
6,5
20000
9
6
18000
8
5
16000
7
3
14000
6
3
12000
5
2
9000
4
1,6
8200
3
1,3
7600
2
1
5000
Базовый тариф
5000
-
Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом,
чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е.
получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по
сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил
может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
65
3.Развитие системы формирования кадрового резерва и карьерного
роста.
Динамику карьеры руководителя определяют два основных
параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной
компетенции.
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей
филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество
которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из
собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости
предприятия.
При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то,
как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень
достижения целей организации или подразделения; для специалиста –
исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность
выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется
непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном
плане работы.
Нежелание сотрудников АО «ФПК» СЖА заниматься саморазвитием
может быть вызвано разными причинами (основные приведены в таблице
15).
Таблица 15
Проблемы мотивации резервистов и пути решения
Проблема
Решение
Наставники/ действующие
руководители никак не мотивированы
на подготовку резервистов
Мотивация руководителей
66
Окончание табл. 15
Негативная реакция руководителя
резервиста на его длительное
отсутствие на рабочем месте в период
подготовки (например, по причине
командировок)
1. Планирование программ
подготовки с условием минимального
отвлечения
резервиста от постоянной работы
(дистанционное обучение, проведение
программ в нерабочее время).
2. Мотивация руководителей
Нет системы мотивации резервистов,
не получивших назначение после
прохождения программ подготовки
(синдром «про меня забыли»), и
системы удержания сотрудников с
высоким потенциалом в организации
Руководство компании может
придерживаться следующих позиций:
1.Договоренность «на берегу» (на этапе
отбора в резерв) о том, что назначение
не обязательно произойдет сразу после
завершения обучения.
2.Повышение материальной мотивации.
Размеры дополнительных выплат могут
варьироваться от 10 до 25%
зарплаты (это пороговая величина
чувствительности к ее повышению, без
которого у подготовленного резервиста
возникают мысли о смене работы).
Подобные выплаты осуществляются на
основании оценки результатов
деятельности за период (показателей
производительности, себестоимости,
качества, охраны труда, трудовой
дисциплины и т.п.)
Мотивировать управленца, под должность которого создается резерв, к
качественной, результативной работе с преемниками сложнее всего. Многие
менеджеры рассуждают так: «Если я сегодня подготовлю резервиста, то
завтра буду не нужен». Формально выполняя обязанности по его подготовке,
такой руководитель зачастую саботирует этот процесс. Причины нежелания
заниматься подготовкой преемника (см. табл. 16).
Таблица 16
Проблемы мотивации руководителей и пути решения
Проблема
Решение
Боязнь готовить преемника
из-за стремления остаться
незаменимым, удержаться
на должности
1. Мотивация руководителя к эффективному
использованию резерва:
- материальная (премирование за качественную
подготовку, оцениваемую комиссией, установка
KPI*);
- нематериальная (звание «Лучший наставник»,
благодарности высшего руководства и т.п.).
2. Формирование и внедрение в компании (при
безусловной поддержке и участии первого
лица) идеологии необходимости подготовки
резерва на всех уровнях.
67
Окончание табл. 16
Безразличие (нигде не за-
крепленная
ответственность).
Руководители всех уровней
не воспринимают
управление кадровым
резервом подразделения
как важную часть своей
повседневной работы
1. Вовлечение руководителей в работу с
резервом путем четкого разделения
ответственности
между ними и службой персонала на каждом
этапе. Установление персональной
ответственности путем внесения соответствующих
пунктов в должностные инструкции.
2. Периодическая публичная отчетность перед
первым лицом компании о результатах работы
с кадровым резервом.
3. Материальная/нематериальная мотивация,
внедрение идеологии необходимости подготовки
резерва
Неумение готовить
кадровый резерв, незнание,
как именно учить
преемников
1. Проведение обучения на тему «Как
готовить кадровый резерв» для всех
руководителей с объяснением преимуществ
данной работы.
2. Вовлечение действующих руководителей
(включая первых лиц компании) в процесс
составления программ подготовки кадрового
резерва, чтобы культивировать лучшие практики
компании по подготовке преемников.
3. Определение простых и понятных
руководителям и HR-специалистам критериев
готовности
резервистов к назначению
* Примеры KPI: обеспеченность подразделения резервом, качество подготовки
резервистов (насколько соответствует требованиям), выполнение плана
подготовки, назначение резервистов на руководящие должности.
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие
выводы:
- необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой
работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;
- необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о
вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение
кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность
Основными направлениями совершенствования политики предприятия
в области управления кадровым потенциалом являются:
15
15
Гайсина Л.М. Формирование модели механизма трансформации управления персоналом // Власть. - 2015. - № 3. – С.76 – 81.
68
1.Совершенствование системы подготовки и переподготовки кадров
предприятия, в частности:
- внедрить автоматизированную систему работы с персоналом «РМ» и внести
в штатное расписание должность: инженер по подготовке АСУ.
- ввести в штатное расписание должность специалиста психолога,
чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки кадров
имеет дело с взрослой аудиторией.
-проводить социально - психологические тренинги, ролевые игры,
дискуссии; с использованием видеотехники и других современных
технических средств обучения.
2. Совершенствование системы мотивации персонала АО «ФПК»
СЖА:
- разработка комплекса коррекционных мероприятий по профилактике
эмоционального выгорания работников;
- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
- расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
3. Развитие системы формирования кадрового резерва и карьерного
роста:
- мотивация руководителя к эффективному использованию резерва
(материальная (премирование за качественную подготовку, оцениваемую
комиссией, установка KPI*); нематериальная (звание «Лучший наставник»,
благодарности высшего руководства и т.п.).
- вовлечение руководителей в работу с резервом путем четкого
разделения ответственностимежду ними и службой персонала на каждом
этапе. Установление персональной ответственности путем внесения
соответствующих пунктов в должностные инструкции.
69
- проведение обучения «Как готовить кадровый резерв» для всех
руководителей с объяснением преимуществ данной работы.
- вовлечение действующих руководителей (включая первых лиц
компании) в процесс составления программ подготовки кадрового резерва,
чтобы культивировать лучшие практики.
16
3.2 Мероприятия по развитию кадрового потенциала
Развитие кадрового потенциала — система взаимосвязанных
действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и
планирование потребности в персонале, управление карьерой и
профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения,
тренинга, формирование организационной культуры.
Развитие кадрового потенциала является систематическим процессом,
ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям
предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и
образовательного потенциала сотрудников предприятия.
Развитие потенциала включает следующий комплекс мер:
- профессиональное обучение;
- переподготовка и повышение квалификации кадров;
- ротация;
- делегирование полномочий;
- планирование карьеры персонала в организации.
Выполненный анализ существующей системы обучения в АО «ФПК»
СЖАпоказал, что в целях повышения качества работы и совершенствования
системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих
рекомендаций:
16
Шексня С. В. Управление персоналом современной организации. – М: «Интел-синтез», 2012 – 352с.
70
1. Внедрение автоматизированной системы работы с персоналом «РМ» и
внести в штатное расписание должность: инженер по подготовке АСУ.
Данная система оценивает результаты, методы и компетенции
сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера
сотрудника. Участие принимают все категории и должности предприятия.
Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде
регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности,
неофициально).
Собеседования по постановке задач и итоговое интервью
(производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год,
где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и
вырабатываются пути развития его успешности и качества работы.
Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются
области и составляются планы обучения сотрудника и развития его
карьеры.
17
Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из
наиболее важных разделов системы является РМ «Профессиональный рост
персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая
включает данные по:
- подготовке рабочих;
- обучению руководителей, специалистов и служащих;
- договорам на студенческую практику;
- резерву на замещение руководящих должностей (руководителей
структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка,
мастеров).
Это позволит более правильно проводить планирование и анализ
подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных
17
Патрушева Л.М.. Адаптация персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 3. – С. 30-37.
71
обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты
позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными
для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения
могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит
основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности.
- ввести в штатное расписание должность специалиста психолога,
чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки кадров
имеет дело с взрослой аудиторией.
-проводить социально - психологические тренинги, ролевые игры,
дискуссии; с использованием видеотехники и других современных
технических средств обучения.
2. Совершенствование направлений в области оценки персонала
предприятия, в частности использование в работе автоматизации метода
оценки персонала «Ассессмент-центр».
Один из методов комплексной оценки персонала, основанный на
использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку
реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных
особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также
выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний
день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки
компетенций сотрудников.
Оценка участников производится посредством наблюдения их
реального поведения в моделирующих упражнениях. Внешне метод похож
на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их
цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех
возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях.
В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или
группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника.
После проведения задания задача наблюдателя-эксперта провести
72
классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой
компетенции), а затем оценить эти компетенции (технология НОКО -
наблюдение, описание, классификация, оценивание).
Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов,
полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по
компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения
экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой
оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить
субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества
прогнозов на их основании. Сведение может проходить также и с помощью
статистических процедур.
В 2016 году АО «ФПК» СЖА намерено провести оценку с помощью
внешнего провайдера, а в последствии оценку будут проводить «внутренние»
HR специалисты и психолога компании, что в целом сократит затраты на
данное мероприятие.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию
системы управления карьерой и кадровым резервом на предприятии могут
помочь работникам в определении их собственных потребностей к
продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры
внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями
организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание
людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
3. Внедрение элемента участия персонала в управлении. Идеи
демократизации управления находят свое выражение в мерах по активному
вовлечению персонала в процессы управления организацией, принятия
важнейших социально-экономических решений и предполагают учет мнения
работающих в ходе выработки и утверждения стратегических планов и
политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления
предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях
73
управления - в группах, подразделениях, департаментах, организации в
целом.
Вовлечение в управление АО ФПК СЖА предлагается осуществлять
разнообразными средствами, среди которых:
- формирование самоуправляющихся автономных коллективов;
- поощрение добровольных объединений работников в группы по
решению проблем организации;
- предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся
решений;
- оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций и совмещение
профессий;
- делегирование ответственности;
- организация обратной связи;
- снижение регламентируемости труда;
- предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием,
материалами, финансами);
- распределение прибыли и долевое владение предприятием;
- схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если работники
знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их
предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).
Практическая реализация идей вовлечения в управление находит свое
выражение в создании целевых групп по решению проблем, возникающих в
подразделениях или в бизнес-процессах; самоуправляемых бригад, несущих
ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования,
количество и качество продукции, организацию труда; «кружков качества»
(добровольные объединения работников на постоянно действующей основе,
которые регулярно собираются в рабочее время и самостоятельно выбирают
проблемы для решения).