54
Работникам, неработающим пенсионерам и членам их семей в 2016
году выделено 650 путевки в санаторно-оздоровительные учреждения ОАО
«РЖД-ЗДОРОВЬЕ» и 10 путевок в местные и прочие санатории (всего
на сумму 123,0 тыс. руб.).
В 2016 г. был компенсирован отдых 39 детей сотрудников АО «ФПК».
Материальная помощь в 2016 г. была оказана 43 сотрудникам,
основные причины выделения помощи: похороны близких, лечение,
семейные обстоятельства.
Система нематериального стимулирования сотрудников АО «ФПК»
включает в себя следующие направления:
- моральное стимулирование;
- стимулирование через информационную политику.
Система морального стимулирования сотрудников АО «ФПК»
включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и
развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального
мастерства, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании» и др.,
направление благодарственных писем семьям работников, поощрение
лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение
достижений и заслуг работников в корпоративной газете.
Стимулирование через информационную политику выражается в
формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в
русле повышения лояльности к компании (ОАО «РЖД»).
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку.
Для развития необходимых навыков и формирования эффективных
моделей поведения непосредственно на рабочих местах психологами
проводятся практические занятия с применением интерактивных форм
55
обучения и индивидуальное консультирование. В течение года в групповых
занятиях участвовало 98 работников, за индивидуальной консультацией
обратилось около 10 работников.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым
навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
Немаловажную роль в обеспечение качественных услуг по перевозке
пассажиров, организации наставничества над молодыми специалистами,
выполнению производственных заданий, в целом играет стаж работы
персонала на предприятии.
Так же в коллективном договоре АО «ФПК» закреплены обязанности
работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке
работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит
профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации
работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при
необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего,
высшего профессионального и дополнительного образования.
Ежегодно на РЖД АО «ФПК» СЖА организовывается плановое
непрерывное профессиональное обучение кадров. Цель профессионального
обучения работников ОАО - постоянное приведение уровня квалификации в
соответствие с изменяющимися производственными условиями,
формирование высокого профессионализма, современного экономического
мышления и карьерный рост.
Всю работу, связанную с организацией и методическим руководством
подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров
осуществляет на ОАО «РЖД» Федеральное агентство железнодорожного
транспорта филиал федерального государственного образовательного
учреждения: «Учебно-методический центр по образованию на
железнодорожном транспорте».
56
Рабочим профессиям обучено 39 человек, 67 работников повысили
квалификацию.
В Корпоративном кадровом учебно-методическом центре в 2015 году
объем профессионального обучения рабочих кадров увеличен почти в 1,3
раза по сравнению с прошлым годом. Кроме того, за счет предоставления
образовательных услуг сторонним организациям получен доход на сумму
более 1 млн. руб.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки
трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Для оценки персонала в АО «ФПК» применяется метод «360 градусов»
для всех категорий персонала.
В 2016 году оценку корпоративных компетенций прошли
24,8 тыс. чел., 90 % из которых — фронт-лайн
13
персонал и 288
руководителей при формировании кадрового резерва.
Таблица 12
Методы оценки персонала ОА «ФПК»за 2016 год
Название метода
оценки
Всего, чел.
Соискатели, чел.
Работники, чел.
«Тест ФПК»
87
13
74
Тесты «Бизнес профиль
РЖД», «Бизнес IQ»
22
7
15
13
руководителя
4
9
9 специалистов
3
6
Оценка ОПЭС и пр.
8
—
8
Анкетирование 360
градусов (пилотное
исследование)
50
—
50
Итого
167
20
147
13
Фронт - лайн – это персонал первой линии взаимодействия с клиентами.
57
Для профилактики профессионального выгорания практикуются
восстановительные (коррекционные) мероприятия в специально
оборудованных комнатах.
В будущем планируется дальнейшая автоматизация системы оценки
персонала с интеграцией в Единую корпоративную автоматизированную
систему управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР).
В целом эффективная система управления персонала представляет
собой ключ к пониманию трудового поведения человека и, как следствие,
возможностей воздействия на него.
Перечислим основные проблемы в системе управления кадровым
потенциалом ОАО «ФПК» СЖА, которые негативно влияют на
производительность труда и, в конечном итоге, на формирование
финансового результата:
- неэффективное управления затратами на рабочую силу, так как не
обеспечивается наличие потребного персонала, особенно
квалифицированных рабочих;
-нехватки квалифицированных человеческих ресурсов для реализации
новых проектов и направлений деятельности, предусмотренных в стратегии
развития железнодорожного транспорта до 2030 года;
-недостатки в работе с кадровым резервом АО «ФПК» а в частности:
1. не достаточно качественный и эффективный отбор кандидатов в
единый кадровый резерв и ошибочное формирование на этой основе единой
системы объективной оценки компетенций работников холдинга «РЖД».
2. низкий уровень личной мотивации людей, вовлеченных в процесс
создания единого кадрового резерва.
2. низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит не в целях
развития резерва, а по производственной необходимости.
3. отсутствие в работе элементов автоматизации, внедрение в
практику использование метода оценки персонала «РМ».
58
-слаборазвита аттестация персонала АО «ФПК».
- основные недостатки в области мотивации персонала:
1. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется
внимание дополнительно отработанному времени персонала, что
значительно снижает заинтересованность и производительность.
2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при
том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также
приводит к значительному снижению производительности труда.
Анализ действующей системы мотивации АО «ФПК» не полностью
соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным
аспектам:
- понятность сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;
- обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых
зависит размер вознаграждения.
На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны
развития в области системы управления кадровым потенциалом ОАО
«ФПК»:
1. Развитие системы формирования кадрового резерва и
совершенствование системы подготовки и переподготовки кадров компании;
2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников
организации, предлагается проводить проектирование в следующей
последовательности:
- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на
индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система
найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и
т.п.);
- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
59
- проанализировать условия, в которых действует интересующая
система оплаты;
- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в
системе оплаты;
- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения
достигнутых результатов с ее целями.
3. Совершенствование системы косвенного материального
стимулирования:
- производительность труда не имеет прямой взаимосвязи с мерами
социального стимулирования в системе данного предприятия;
60
3 Направления совершенствования развития кадрового
потенциала АО «Федеральная Пассажирская Компания
Северного Железнодорожного Агентства»
3.1 Предложения по совершенствованию кадровой политики
компании
В целях повышения эффективности кадровой политики в АО «ФПК»
СЖА рекомендуется провести:
1.Направления развития в области совершенствования системы
подготовки и переподготовки кадров предприятия.
Выполненный анализ существующей системы обучения показал, что в
целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки
кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:
- адаптация программ обучения с целью развития навыков и
компетенций, необходимых для реализации стратегии Компании;
- внедрить автоматизированную систему работы с персоналом «РМ».
-проводить социально - психологические тренинги, ролевые игры,
дискуссии, с использованием современных технических средств обучения.
- внедрение компетентностного подхода и новых инструментов
оценки персонала;
- разработка методики оценки руководителей и специалистов с
поэтапным переходом к комплексной, автоматизированной системе оценки.
В условиях современного развития кадровой политики в АО «ФПК»
СЖА представляется необходимым и внедрения адаптационных программ
для персонала.
Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к
содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации
должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми
обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных
интересов и целей с общими интересами.
61
В АО «ФПК» СЖА необходимо проведение адаптации по следующим
направлениям:
- профессиональная адаптация – в основном используется для лиц, не
имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения
характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или
направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная
задача данного вида адаптации – определение наиболее приемлемой формы
подготовки.
- психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям
труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство
несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни
работы.
- социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его
нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может
быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания
быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого
человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения
теоретических знаний и инструкций.
Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку.
Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями
эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего
времени, построение структуры организации (подразделения) и
распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных
особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы
стимулирования.
Практику адаптации следует распространять не только для
специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый
руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет
хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на
62
ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до
него.
14
2. Совершенствование системы мотивации персоналаАО «ФПК»
СЖА:
- разработка комплекса коррекционных мероприятий по
профилактике эмоционального выгорания работников;
- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
- расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является
обеспечение мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи
между эффективностью труда и вознаграждением за него.
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников
организации, предлагается проводить проектирование в следующей
последовательности:
- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на
индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система
найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и
т.п.);
- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
- проанализировать условия, в которых действует интересующая
система оплаты;
- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в
системе оплаты;
- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения
достигнутых результатов с ее целями.
14
Коновалова В.Г. Управление персоналом организации // Маркетинг. – 2014. - № 1. – С. 108 – 126.
63
Существующая на АО «ФПК» Северное железнодорожное агентство
сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных
форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала.
Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии
по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей
экономической ситуации показал, что существующая система должна быть
дополнена системой участия работников в прибыли организации и
построением системы оценки ценности рабочих мест (должностей) на
основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда
каждого работника.
Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей). Это
может быть простым способом как ранжирование по интуитивно понятным
критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и
присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо
получить список должностей, которые иерархически упорядочены и
отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью
выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия
требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Пример
ключевых факторов оценки должностей приведен в Приложении Ж.
Классификация рабочих мест завершается присвоением тарифных
разрядов для каждой должности (см. таблицу 13).
Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной
должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности
(таким образом можно получить 10-, 11- или даже 12 разрядную сетку).
Таблица 13
Категории персонала, должности и разряды
Категории персонала
Должности
Разряды
Средний управленческий
персонал
Начальники отделов
10-12
Главный бухгалтер
10-12
Зам начальников отделов
9-11
Специалисты
Юрист
8-10
Бухгалтер
8-10