37
довольно узким набором задач – формулирование концепции стратегии,
единого мнения о способах ее реализации и донесение ее до всех сотрудников
предприятия. Переход из системы оценок в систему управления и есть
истинная значимость сбалансированной системы показателей (ССП).
ССП заполняет тот пробел, который существует в управленческих
системах, а именно – отсутствие обратной связи по вопросам стратегии
предприятия. Сбалансированная система дает возможность компании
систематизировать и концентрировать усилия на долгосрочной стратегии. При
данном применение система становится основой управления предприятиями
информационной эпохи.
29
Основным методом является, то, что главные показатели
энергоэффективности должны быть связаны с основными стратегическими
целями предприятия и в свою очередь контролировать выполнение стратегии.
Выделяют следующие «основные проекции» стратегии ССП
30
:
- люди (обучение персонала и развитие);
- техническая (качество энергии);
- технологическая (внутренние технические процессы);
- финансовая (прибыль предприятия).
Основная задача заключается в следующем заставить эту программу
работать и приносить экономический эффект. Прежде всего, для этого
необходима грамотная система мониторинга (контроль и обработка данных),
которая является гарантией успешного развития линии энергосбережения и
повышения качества работы всех систем компании. Для определения
конкурентоспособности предприятия выделяют несколько показателей
энергоэффективности
31
:
29
Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон.
Пер. с англ. М. Павлова. [Электронный ресурс] URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01002430066 (Дата
обращения: 30.11.2019).
30
Поляничко М.В. Методические подходы к управлению энергоэффективностью предприятия / М.В.
Поляничко // Современные технологии управления. – 2017. – №3 (75). – С. 24.
31
Там же. С. 25.
38
- индекс энергоемкости;
- индекс эффективности ремонтных затрат;
- индекс эффективности персонала;
- индекс эффективности ремонтного персонала;
- индекс эффективности не ремонтного персонала;
- индекс эффективности не энергетических затрат;
- индекс объемного увеличения;
- индекс выбросов углерода.
Данные показатели используют для сравнения одного предприятия с
показателями эффективности аналогичного в том же географическом регионе.
Должны быть на каждом уровне предприятия разработаны и внедрены свои
показатели, а также определены границы системы для мониторинга: нижний
уровень (печь, вентиляционная установка и т.д.), средний уровень (объект),
верхний уровень (завод).
В свою очередь эти показатели должны соответствовать задачам
управления на каждом уровне. На уровне предприятия – это, прежде всего,
оптимизация энерготехнологической эффективности (повышение
эффективности производственно - технологических процессов и снижение
потребления энергетических ресурсов).
На практике мы можем увидеть необходимость разработки системы
показателей энергоэффективности с учетом показателей, принятых в
отраслевой и международной практике. Пример, использование данных в
нефтепереработке - для расчета энергетической эффективности предприятия
используется методика Соломона. Данное отраслевое соотнесение позволит
сравнить предприятие с другими по отрасли и выявить лучшее по миру и даст
дополнительную информацию для анализа
32
.
32
Агеев М.К. Новые факторы энергоэффективности / М.К. Агеев // Независимая газета. – 2013. – №10. – С. 5-6.
39
В настоящее время распространение получила концепция
бенчмаркингаэнергоэффективности. Она заключается в распространение
передового опыта и лучших достижений в промышленности и предприятий с
различными видами деятельности и форм собственности. Важную роль при
всем этом играют организационные и стимулирующие факторы, которые
влияют на уровень эффективности функционирования предприятий в
энергосберегающей сфере. Использование данной концепции привело к
появлению различных методик
33
.
Под бенчмаркингом энергоэффективности подразумевают процесс
сбора, анализа информации для оценки и сравнения эффективности
использования ТЭР в пределах одного объекта. Под объектами понимают
процессы, здания или промышленные предприятия.
Бенчмаркинг бывает двух видов: внутренний и внешний. Внутренний –
между объектами в рамках одной организации и внешний – между
конкурирующими объектами в зависимости от конфиденциальности.
Выделяют различные цели бенчмаркингаэнергоэффективности, среди
которых: определение целей по повышению уровня энергоэффективности;
повышение уровня информированности об уровне энергоэффективности
объектов в одном классе для стимулирования процессов по внедрению
энергосберегающих мероприятий; определение и наблюдение за динамикой
изменения уровня энергетической эффективности объектов в классе.
Бенчмаркиг применяется для оценки удельного энергопотребления. В
случае внедрения энергосберегающих мероприятий изменяется технология и
менеджмент – это требует новых оценок. С энергоменеджментом,
энергоаудитом, методами вычисления уровня энергоэффективности тесно
связан бенчмаркинг.
33
Поляничко М.В. Методические подходы к управлению энергоэффективностью предприятия / М.В.
Поляничко // Современные технологии управления. – 2017. – №3 (75). – С. 25-26.
40
Действуют две системы классификации объектов: фасетная и
иерархическая. В иерархической системе множество объектов делятся на
соподчиненные подмножества. На определенном уровне каждый объект
характеризует конкретное значение выбранного признака классификации. Для
дальнейшей классификации задаются новые признаки. Глубиной
классификацией считают количество уровней классификации
34
.
Выбирать фасеты, то есть признаки классификации позволяет фасетная
классификация. Каждый фасет включает в себя совокупность однородных
значений данного классификационного признака.
Плюсы и минусы фасетной и иерархической систем отражены в таблице
2
35
.
Таблица 2
Плюсы и минусы фасетной и иерархической систем
классификации объектов
Плюсы
Минусы
Плюсы и минусы иерархической системы
Простота построения, использование
независимых классификационных
признаков в различных ветвях
иерархической структуры
Жесткая структура, которая не
позволяет ввести изменения.
Невозможность группировать объекты
по заранее не предусмотренным
сочетаниям признаков
Плюсы и минусы фасетной системы
Использование большого числа
признаков классификации,
возможность модификации всей
системы без изменения структуры
группировок
При построение нужно учитывать
многообразие фасетов
Для определения показателя энергоэффективности на предприятиях так
же применяют программное обеспечение MATLABFuzzyLogicToolbox. Данная
технология более точно, если сравнивать с другими методиками, позволяет
определить коэффициент энергоэффективности и самое главное в значительной
мере сокращает время на соответствующие расчеты. Система
34
Там же.
35
Поляничко М.В. Методические подходы к управлению энергоэффективностью предприятия / М.В.
Поляничко // Современные технологии управления. – 2017. – №3 (75). – С. 26.
41
MATLABFuzzyLogicToolbox включает в себя пакет нечетной логики, а также
применяет генетические алгоритмы.
Изначально целью данной теории было управление объектом в условиях
неопределенности с применением нечетких инструкций. Нечетная логика была
предложена для анализа нечетких высказываний, применяемые методы
основываются на вероятностном подходе. Метод, относящийся к «мягким
вычислениям» показал свою эффективность при построение
автоматизированных систем управления объектами в условиях
неопределенности
36
.
Необходимо учитывать различные варианты развития событий при
оценке энергоэффективности оборудования. Разрабатываются сценарии
реализации вероятных условий, и дается оценка финансовых последствий.
Условно сценарии разделяют: на оптимистические, пессимистические и
наиболее вероятные. У каждого варианта имеются свои значения входных
перемен
37
. Необходимо рассматривать различные инновационные методики и
инструменты для основательного анализа, и определение показателей
энергоэффективности. Использование методов расчета с помощью нечетких
множеств будет давать наиболее истинные значения в условиях отсутствия на
определенных уровнях предприятия ретроспективных данных.
Таким образом, нами были выявлены основные моменты и положения,
которые непосредственно влияют на адекватную оценку энергоэффективности
предприятия. Целесообразно использовать в качестве основного средства
повышения энергетической эффективности системы сбалансированных
показателей. После введения Федерального закона № 261-ФЗ была принята
генеральная линия по снижению энергоемкости в топливно-энергетическом
комплексе. Следующим шагом должно быть выбор методики по оценки
36
Леоненков А.В. Нечеткое моделирование в среде Matlab и FuzzyTech / А.В. Леоненков. [Электронный ресурс]
URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01002400076 (Дата обращения: 30.11.2019).
37
Семененко М.Г. Оценка эффективности инвестиционных проектов на основе нечеткой логики / М.Г.
Семененко, Т.В. Лесина. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/16605043 (Дата обращения:
30.11.2019)
42
проведенных мероприятий по энергосбережению. Опираясь на стандарты ИСО
50001
38
, построим теоретический алгоритм управления энергоэффективностью
предприятия, который можно определить как «типовой»:
1) проведение энергетического обследования (энергоаудита);
2) разработка комплекса организационно – управленческих, социально-
экономических, техникотехнологических мероприятий, в результате
последовательной и взаимообусловленной реализации которых первоначально
достигается оптимизация энергопотребления, в дальнейшем получение
экономии энергоресурсов и в дальней перспективе – рост энергоэффективности
на основе тотального ресурсосбережения;
3) внедрение разработанного комплекса мероприятий. Можно включить
следующие мероприятия: подключение источников возобновляемых или
альтернативной энергии, дополнительное утепление помещений, установка
систем автоматического контроля освещения и температуры, модернизация
систем вентиляции.
4) мониторинг результатов внедрения мероприятия.
Подводя итоги первой главы, следует отметить, что государственное
стимулирование мероприятий в области энергосбережения предусматривает не
только использование типовых технологических и технических мер, но и
осуществление комплексной программы развития внутри предприятия и также
улучшение основного производства при помощи инновационных разработок с
целью достижения более высокой энергоэффективности.
Информационное обеспечение мероприятий по энергосбережению и
повышению энергетической эффективности предполагает:создание системы
мониторинга энергосбережения и повышения энергетической эффективности;
разработку новых и детализация существующих форм представления
38
ГОСТ Р ИСО 50001-2012. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы энергетического
менеджмента. Требования и руководство по применению" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от
26.10.2012 № 568-ст) // СПС «КонсультантПлюс».
43
информации, в том числе за счет расширения состава респондентов и т.д.
Нами была обоснована целесообразность использования инструментов
бенчмаркинга энергоэффективности с применением фасетной системы
классификации объектов с учетом приоритетности реализации рыночного и
экономического потенциалов.
44
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО
ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЮ ООО «ОРЕНБУРГ-АВТО-ЦЕНТР»
2.1Краткая характеристика предприятия ООО «Оренбург-Авто-Центр»
Исследуемым предприятием является общество с ограниченной
ответственностью «Оренбург-Авто-Центр». Данное предприятие является
официальным дилером Toyota в Оренбурге.
Учредителями организации являются одно российское юридическое
лицо и два физических лица.
Компания была основана в 2006 году и находится на рынке уже более 13
лет.
Основными документами, регулирующими деятельность ООО
«Оренбург-Авто-Центр» являются Федеральный закон РФ от 08.02.1998 №14-
ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Фактический и юридический адрес предприятия: 460019 г. Оренбург,
Загородное ш., д.13
39
.
Целью деятельности предприятия является расширение рынка товаров и
услуг, а также извлечение прибыли. Основным видом деятельности ООО
«Оренбург-Авто-Центр» является: торговля легковыми автомобилями и
легкими автотранспортными средствами. Кроме того, компания занимается
техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей Toyota, а также
торговлей автомобильными деталями, узлами, принадлежностями и
аксессуарами. Всего - 18 видов деятельности.
Предприятие самостоятельно планирует и осуществляет свою
финансово-хозяйственную деятельность, устанавливает цены и тарифы на
реализуемые услуги и товары, самостоятельно распоряжается полученной
прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
39
Информационная карточка компании Оренбург-Авто-Центр, ООО [Электронный ресурс] URL:
https://www.rusprofile.ru/id/2131664 (Дата обращения: 30.11.2019).
45
Миссией компании ООО «Оренбург-Авто-Центр» является обеспечение
максимального удовлетворения потребностей покупателей, что в свою очередь
обеспечивает получение необходимой прибыли.
Система управления ООО «Оренбург-Авто-Центр» включает в себя три
уровня. Уровни сотрудников соответствуют уровням управления:
технологический, управленческий и институционный.
Технологический уровень предполагает ежедневно осуществляемые
операции и действия (продавцы-консультанты, автослесари, технологический
персонал и т.д.).
На управленческом уровне происходит координационная работа внутри
организации, включающая согласование разных форм деятельности (мастеров,
начальников отделов и цехов)
На институционом уровне занимаются разработкой долгосрочных
планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями
с другими организациями (генеральный директор, заместители генерального
директора, юристы).
Организационная структура управления – это совокупность звеньев
управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого
целого. Структура управления организацией – совокупность
специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в
процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих
решений.
Структура управления различается в зависимости от вида объекта
управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами
организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и
звенья управления; управленческие связи.
Компания ООО «Оренбург-Авто-Центр» имеет линейно-
функциональную структуру, основу которой составляет шахматный принцип
46
построения и специализация управленческого персонала по функциональным
подразделениям.
Линейно-функциональная организационная структура управления
предполагает, что одному и тому же структурному подразделению дают
команды как линейный руководитель (высшая инстанция), так и несколько
функциональных руководителей, самостоятельно принимающих
управленческие решения. Основным недостатком линейно-функциональной
структуры управления является медленная передача и обработка информации
из-за множества согласований решений и команд функциональных и линейных
руководителей.В основе формирования функциональной структуры управления
(см. приложение 1) лежит принцип полноправного распорядительства: каждый
руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его
компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов,
которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок
работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет
ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными
службами и создает возможность для специализации подразделений по
выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно
повышает эффективность функционирования аппарата управления. Учетная
политика предприятия ежегодно определяется приказом последними числами
последнего месяца предыдущего года.
В учетной политики в полной мере отражено: ведение бухгалтерского
учета, порядок учета товарно-материальных ценностей, отнесение расходов,
расходы на оплату труда, порядок проведения инвентаризации. Также
прилагается к учетной политики план счетов на каждый год.
2.2 Анализ управления и финансово-экономической деятельности ООО
«Оренбург-Авто-Центр»
Проведем анализ финансово-экономической деятельности ООО
«Оренбург-Авто-Центр» по материалам финансовой отчетности компании. В