33
оставляют за собой "производственную" часть работы, тогда как
"человеческая" составляющая менеджмента либо теряется, либо
делегируется службе управления персоналом. Процедура оценки
непосредственных подчинённых с одной стороны даёт руководителям
дополнительный управленческий инструмент, а с другой – стимулирует их
ответственность за возглавляемый коллектив.
Создание резерва выдвижения.
Середина первого десятилетия XXI века в России отличается
значительным усложнением ситуации на рынке труда. Большинство
преуспевающих компаний постоянно растут, создавая новые вакансии
квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней.
Одновременно значительно выросли требования к кандидатам для работы:
мало кто готов заполнить важную вакансию претендентами без
значительного и успешного опыта. Со своей стороны, соискатели рабочих
мест, особенно в управленческом звене, также стали разборчивее к
предложениям работодателей. Нередки случаи, когда вакансию менеджера
удаётся заполнить, лишь предложив новичку более высокую оплату труда,
чем у "ветеранов" предприятия. Это ставит под угрозу и потенциал
человеческих ресурсов: обиженные сотрудники компании получают сигнал о
том, что другой работодатель может заплатить им больше…
Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия
обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее
и дешевле, оказывается, вырастить менеджера в собственном коллективе
компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.
Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в
резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита
трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента. Всё
зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и
сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и
взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв
34
выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не
нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки
персонала: определение потребностей в обучении и развитии.
Определение потребностей в обучении персонала.
Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не
только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и
повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это
происходит в связи с внедрением новых информационных и
производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания
клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-
то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и
деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических
моментов.
Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия
готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может
проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели
обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные
результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных
ситуациях – решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.
Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и
обучение персонала играют значительную мотивирующую роль,
демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности
карьерного. Однако всё это необходимо подкреплять другими мерами
создания и поддержания образа предприятия как привлекательного
работодателя. Многие предприятия жалуются, что фактически работают как
учебный центр для своих конкурентов: обученные работники немедленно
начинают искать себе лучших условий… и нередко находят.
Сокращение персонала.
В условиях рынка организациям приходится не только развивать и
мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних
35
работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми
владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях
экономического кризиса.
Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться
в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь
не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным
потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а
начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется
не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.
Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или
3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению
эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется
возможность:
а) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее
подходящих кандидатур на ту или иную должность;
б) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-
квалификационное продвижение;
в) выявлять направленность повышения квалификации работников;
г) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более
тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
д) совершенствовать формы и методы работы руководителей;
е) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать
удовлетворенность работой и др.
На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих
управленческих проблем:
1. Подбор кадров:
а) оценка личных качеств претендентов;
б) оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
36
а) переаттестация работников;
б) анализ рациональности расстановки работников;
в) оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
г) оценка работника после завершения испытательного срока, после
завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров:
а) определение степени загрузки работников, использование по
квалификации;
б) совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
а) организация поощрения работников (усиление материальных и
моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда,
организация премирования);
б) установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения
квалификации:
а) прогнозирование продвижения по службе работников;
б) формирование резерва на выдвижение;
в) отбор для выполнения ответственных заданий, направление на
стажировку как поощрение;
г) необходимость повышения квалификации и ей направленность,
д) разработка программ повышения квалификации работников
управления;
е) оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения
квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
а) обоснование численности аппарата управления, специалистов и
служащих в подразделении;
б) проверка нормативов численности;
37
в) обоснование структуры кадров по должностям, уровню
квалификации;
г) разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления [19, с. 89].:
а) совершенствование стиля и методов управления (усиление
демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
б) повышение ответственности работников;
в) укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.
Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств
претендентов, что предполагает широкое использование тестирования,
аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения
функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие,
чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения
рационального использования персонала важное значение имеет
осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой
материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет
оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как,
например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу,
повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств
работников.
Различие обязанностей, выполняемых разными категориями
Управленческого персонала, требует дифференцированной оценки
Результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей
речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же
руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е.
показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно,
при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.
38
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в
том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных
требований. Среди них особо выделяются:
1) объективность - использование достаточно полной системы
показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения,
использование достоверной информационной базы для расчета показателей,
охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов
деятельности на протяжении этого периода;
2) оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность
ее проведения;
3) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и
методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех
заинтересованных лиц;
4) демократизм - участие общественности, привлечение к оценке
коллег и подчиненных;
5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;
7) результативность - обязательное и оперативное принятие
действенных мер по результатам оценки;
8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры
оценки
Систему деятельности деловой оценки персонала можем оформить в
схему:
Определение целей
проведения деловой оценки
персонала
Формирование перечня
задач по проведению
деловой оценки персонала
Определение критериев и
показателей оценки
Использование результатов
деловой оценки персонала
Получение результатов
деловой оценки персонала
Выбор методов проведения
деловой оценки персонала
Рисунок 2. Система деловой оценки персонала
39
Таким образом, деловая оценка персонала используется в подборе
кадров, определении степени соответствия занимаемой должности, в
улучшении использования кадров, выяснении вклада работников в
результаты работы, продвижении работников, улучшении структуры
аппарата управления, совершенствовании управления. Результаты деловой
оценки персонала могут быть использованы только при выполнении ряда
требований [9, с. 54].
Исследователи считают, что в отдельных случаях люди далеко не
всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на
материальные стимулы и требуют индивидуального, а не
стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы
профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных
факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших
классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под
Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная
плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту
задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.
Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе
которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную
функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо.
Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ
получения информации для решения таких задач как формирование
кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения
сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму
эффективность труда.
Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с
непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но
далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой
оценки, существенно снижают возможный эффект. Систематизированы
40
основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая
персонал.
Основные ошибки деловой оценки:
1. Ошибки восприятия;
2. Ошибки подчинения;
3. Применение производственных критериев оценки;
4. Отсутствие коммуникаций;
5. Оценка ради оценки.
Ошибки восприятия
Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не
человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые
включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-
effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности,
допускаемых при деловой оценке:
1) ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к
занижению или завышению оценки;
2) ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или
отрицательного общего впечатления;
3) ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние
оценки;
4) ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;
5) ошибка учета последних событий: тенденция использовать при
оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких
временных рамок;
6) явление ореола: завышение оценки работника под влиянием
формальных характеристик;
7) ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения,
отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и
влияние этих предпочтений на общую оценку;
41
8) ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия
оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.
Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная
черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие
качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие
показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности
сотрудника, его умении организовать личное время.
Психологи получили свидетельства того, что физическая
привлекательность часто является именно такой характерной чертой.
«Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам,
имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант,
доброта, честность, ум,– написал социальный психолог Роберт Б. Чалдини в
книге «Психология влияния»: «Более того, мы не отдаем себе отчета в том,
какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем
восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что
«красивая форма равна прекрасному содержанию», порою пугают меня».
Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это
кажется на первый взгляд.
Ошибки подчинения
Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две
наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках
оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение
нескольких лет – чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки
и обратной связи регулярной – систему ежеквартальных докладов. Раз в три
месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным
начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на
следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось
полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в
виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая
система порождала диалог между менеджером и руководителем,
42
способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке
подчиненным своей работы.
Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает
свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не
вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она
обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть
разумных, согласованных целей.
Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают
в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под
наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество
задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают
больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком
активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер,
оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по
должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов.
Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я
извлек нужные уроки»,– написал Якокка. Стремление подчиненного
предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя
помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций,
достаточно иметь в виду перечисленные нюансы.
Из всего вышесказанного следует, что результаты деловой оценки
персонала необходимо использовать с учетом возможных ошибок, а также с
учетом влияния факторов, выявленных в процессе деловой оценки на
трудовую деятельность персонала.
В первой главе рассмотрены вопросы места и роли деловой оценки в
управлении персоналом.
Изучена процедура деловой оценки персонала.
Проанализированы современные методы использования результатов
проведения деловой оценки персонала.