63
Заключительный (четвертый) этап – предоставление обратной связи и
рекомендаций для руководителя.
В роли оценщиков выступают:
- непосредственный руководитель – оценка непосредственным
руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным
обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;
- руководители смежных подразделений – оценка коммуникационных
качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду,
полезность и эффективность выполнения функции для смежных
подразделений.
В ООО «БЕРОТЕК» подчиненные участие в оценке 360° не
принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не
готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть
опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не
привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече,
т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде
всего, – в компьютерном варианте.
Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных
подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя
из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан
специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ООО
«БЕРОТЕК».
Процедура проведения деловой оценки специалистов в ООО
«БЕРОТЕК».
Отдел планирования и мотивации персонала формирует график
проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект
приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования
заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.
По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после
согласования профсоюзной организацией директор предприятия издает
64
Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав
аттестационных комиссий.
Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации
секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации
до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.
На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся
следующие документы:
- отчет аттестуемого сотрудника – предоставляется для ознакомления
непосредственному руководителю;
- производственная характеристика – готовится непосредственным
руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.
Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации
документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю
аттестационной комиссии.
Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии,
которые являются профессионально ориентированными.
В состав аттестационной комиссии включаются представители
Управления планирования персонала, профсоюзной организации,
представители компании – эксперты по направлениям деятельности.
В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов
аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии
присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.
Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает
аттестуемого сотрудника и его руководителя.
Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его
соответствии квалификационным требованиям должности, определении его
участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности
выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого
непосредственным руководителем.
65
По результатам изучения документов и собеседования аттестационная
комиссия выносит одно из следующих решений:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии выполнения
рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии
через шесть месяцев;
- не соответствует занимаемой должности.
Решение аттестационной комиссии принимается открытым
голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя.
Результаты голосования определяются простым большинством.
Анализ выполнения этапов ассессмент-центра.
Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и
методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.
Осуществляется поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.
Профиль компетенций кадрового резерва разрабатывается
сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ООО
«БЕРОТЕК». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по
этим компетенциям проводится ассессмент-центр.
Анализ результатов проведения деловой оценки
В течение последних 6 лет вместо аттестации руководителей и
специалистов в качестве метода оценки персонала в ООО «БЕРОТЕК»чаще
применялся ассессмент. Однако в 2015г. предприятие вернулось к
проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации,
проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.
В результате заседания аттестационных комиссий в марте 2015 г. все
аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям,
некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования
результативности труда.
66
Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе
аттестации руководителей была создана и выполняется Программа
мероприятий по улучшению работы подразделений ООО «БЕРОТЕК».
Результаты деловой оценки работников ООО «БЕРОТЕК»
используются при решении следующих задач:
- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва
);
- выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации
численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
- разработка возможных путей совершенствования деловых и
личностных качеств работника, развитие его компетенций;
- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты
труда.
Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с
руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность
реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки
персонала в ООО «БЕРОТЕК»:
1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв
управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских
компетенций.
2. В сложившейся ситуации ООО «БЕРОТЕК» не может себе позволить
полный охват групп на ассессмент, т.к. ассессмент-центр стоит очень дорого.
3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4. Ассессмент не дает информации о применении полученной
информации в работе.
5. Недостатки аттестации.
6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.
67
Таким образом, структура системы проведения деловой оценки
персонала в ООО «БЕРОТЕК»включает в себя ряд обязательных
элементоврисунок 5.
Принципы
Методы
Структура
проведения
деловой
оценки
персонала
Источники
оценок
Процедура
проведения
деловой оценки
персонала
Результаты
проведения
деловой оценки
персонала
Задачи
Документы
Аттестационные
комиссии
Профили
компетенций
Рисунок 5. Структура системы деловой оценки в ООО «БЕРОТЕК»
По результатам анализа делаем вывод о том, что в настоящий момент в
ООО «БЕРОТЕК» организация деловой оценки персонала несовершенна: в
оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации
зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о
полной эффективности существующей организации оценки персонала и
возникает необходимость ее совершенствования.
ООО «БЕРОТЕК» является крупным машиностроительным
предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению
кадрами. При этом огромное значение имеет система использования
результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе
возможно построение грамотных управленческих решений в области
68
управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет
конкурентоспособным и его работа будет эффективной.
Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и
мотивации персонала, который является структурным подразделением
Управления по работе с персоналом ООО «БЕРОТЕК».
Основные виды деловой оценки персонала в ООО «БЕРОТЕК»:
1) аттестация;
2) ассессмент;
3) оценка методом 360°.
В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:
1)сравнительно высокая субъективность оценок, которые в
значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя
и его отношения к сотруднику;
2) слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты
аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно
знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя
подразделения;
3) оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку
Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом,
оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь
негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные
результаты имеют не только количественные, но и качественные
характеристики.
В настоящий момент в ООО «БЕРОТЕК»организация деловой оценки
персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке
персонала. В оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а
аттестации зачастую проводятся лишь формально.
В связи с выявленными недостатками мы можем отметить отсутствие
гибкости в структуре проведения деловой аттестации сотрудников. Это
69
влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов
деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.
70
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ В ООО «БЕРОТЕК»
3.1 Анализ выявленных недостатков в системе использования
результатов оценки персонала для его развития в ООО «БЕРОТЕК»
В процессе проведения деловой оценки персонала производится сбор,
анализ, хранение документов, и дальнейшее использование документов,
отражающих результаты оценки.
1. Документы, получаемые в результате деловой оценки персонала.
Результаты аттестаций
По результатам аттестации остаются следующие документы:
- отчет аттестуемого сотрудника – предоставляется для ознакомления
непосредственному руководителю (1 бланк);
- производственная характеристика – готовится непосредственным
руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом (1
бланк);
- результаты аттестации с количественными показателями (1 бланк)
(Приложение 2) на каждого сотрудника;
- общие результаты аттестационной комиссии (Приложение 3).
Результаты оценки 360
- опросники, заполненные руководителем аттестуемого и
руководителями смежных подразделений (около 10 заполненных опросников
на каждого)
- результаты оценок (1 бланк) (Приложение 1).
Результаты ассесмента:
- аналитические таблицы с результатами прохождения ассесмент-
центра (на каждого аттестуемого + сравнительная на всех одновременно
аттестуемых).
Итого документов:
71
Таблица 12
Количество документов на предприятии с результатами оценки
персонала
Категории сотрудников
(кол-во человек)
Кол-во заполняемых
документов
Всего
документов
аттестация
360°
ассесмент
3 док.
11 док.
2 док.
Административно-
управленческий аппарат
(98 чел.)
1 078
196
1 274
Специалисты
коммерческого отдела (25
чел.)
75
75
Технические специалисты
(310 чел)
630
630
Рабочий персонал (680
чел.)
2 040
2040
Вспомогательный
персонал (69 чел.)
207
207
Итого
2 952
1 078
196
4 226
Огромное количество бумажных документов, которые не позволяют
оперативно решать вопросы использования результатов деловой оценки
персонала. В таких условиях невозможно проводить повторную оценку
персонала.
2. Система хранения результатов деловой оценки персонала
1) Хранение в электронном виде.
Результаты анализа аттестационных листов заносят в компьютер в
специализированные табличные формы в зависимости от целей проведения
аттестации.
Цель 1:
72
направления обучения персонала – реализуется для управленческого
состава, технических специалистов, специалистов коммерческого отдела,
рабочего персонала, обслуживающего персонала.
Таблица 13
Пример занесения результатов аттестации в компьютер для
реализации цели 1
Перечень деловых качество и компетенций,
необходимых для данной должности
Кол-во человек с
оценкой
Выс.
Сред.
Низк.
Административно-управленческий аппарат
Способность качественно выполнять поставленные
задачи
34
10
3
Достигнутые успехи и недостатки в работе
41
21
1
Специалисты коммерческого отдела
Умение применять полученные знания на практике
12
11
45
Отношение к работе, внешний вид аттестуемого
56
12
32
Технические специалисты
Умение работать в коллективе
75
31
12
Умение применять полученные знания на практике;
29
87
Рабочий персонал
Совершенствование специальных знаний;
98
39
15
Профессиональная подготовка
49
11
17
Вспомогательный персонал
Совершенствование специальных знаний
21
65
1
Профессиональная подготовка
14
67
14
ИТОГИ
2)Хранение на бумажных носителях:
- информация об отдельных сотрудниках – руководителях,
претендентах на вакансии;
- все документы, подготавливаемые в процессе проведения оценки по
всем сотрудникам.
Все источники информации с деловой оценкой персонала
группируются в номенклатуру дел. Номенклатура дел формируется по