54
следующих видов деятельности, представленных в таблице 14.
Таблица 14
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования персонала
Форма
стимулирования
Основное содержание
Дифференциация
заработной платы
Формирование обособленных фондов оплаты
труда для отдельных подразделений
организации
Премирование от
качества работы
Установление зависимости премий от
дополнительных усилий работника
Стимулирование
свободным временем
Предоставление дополнительных выходных
Возможности выбора времени отпуска
Система обучения
персонала
Курсы повышения квалификации
Участие персонала в
управлении
организацией
Проведение совместных совещаний,
коллективное обсуждение проблем и поиск
путей их решения,
Все это позволит более эффективно управлять персоналом организации и
его стимулированием, и, как известно, хорошо организованное управление
организацией является ключом к ее успеху.
Социально-экономическое значение разработки рекомендаций по
совершенствованию системы стимулирования в Городской клинической
больнице скорой медицинской помощи г. Минска будет выглядеть следующим
образом:
1 Повысить уровень конкурентоспособности организации как
работодателя.
2 Лояльность сотрудников организации увеличится.
3 Репутация организации в отрасли будет расти.
4 Улучшить психологический климат в команде.
5 Будет снижен уровень текучести кадров в организации, что снизит
стоимость поиска и обучения персонала, приведет к консолидации персонала в
организации и повышению производительности.
6 Повысить уровень материальных и моральных стимулов для
сотрудников, а также уровень компетентности и, соответственно,
55
ответственность сотрудников, что поможет ускорить принятие управленческих
решений.
7 Рост компетентности персонала и профессионализм окажет
соответствующее влияние на структуру и объем предоставляемых услуг.
8 Роль и качество трудовых ресурсов в деятельности организации будут
расти.
3.2 Экономический эффект
Рассчитаем эффективность медицинского страхования в организации.
Количество застрахованных работников – 10 чел. Затраты на организацию
системы медицинского страхования включают расходы на уплату страховой
премии по медицинскому страхованию в «Британский Страховой Дом» в
размере 230 тыс. р. в год.
Предоставление персоналу возможности получения высококачественного
медицинского обслуживания при заключении договора добровольного
страхования работников позволяет:
– уменьшить потери рабочего времени, вызванные болезнями работников;
– снизить или полностью исключить риск развития профессиональных
заболеваний;
– повысить работоспособность коллектива;
– поднять престижность рабочих мест;
– укрепить авторитет руководства.
Рост прибыли организации в результате в результате внедрения системы
медицинского страхования планируется в размере 300 тыс. р.
Для расчета эффективности внедрения мероприятия в организации
составим проект. При расчете экономического эффекта от внедрения системы
медицинского страхования используются показатели ЧДД, срока окупаемости.
Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам. Денежные средства
будут привлечены из собственных фондов. Коэффициент дисконтирования
определяется следующим образом по формуле:
Lt = 1 / (1 + i)
t
, (1)
56
где i – годовая ставка дисконтирования, равная 15%;
t – номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.
Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования (0,15)
и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).
Квартальная ставка будет составлять: 15/4 = 3,75%.
Lt = 1 / (1 + 0,0375)
0
= 1; Lt = 1 / (1 + 0,0375)
1
= 0,964;
Lt = 1 / (1 + 0,0375)
2
= 0,929; Lt = 1 / (1 + 0,0375)
3
= 0,895;
Lt = 1 / (1 + 0,0375)
4
= 0,863; Lt = 1 / (1 + 0,0375)
5
= 0,832;
Lt = 1 / (1 + 0,0375)
6
= 0,802; Lt = 1 / (1 + 0,0375)
7
= 0,773.
Расходы на медицинское страхование в квартал = 23,0 / 4 = 5,75 тыс. р.
Чистый финансовый поток в квартал = 300 / 4 = 75 тыс. р.
В таблице 15 представим расчет эффективности медицинского
страхования в организации.
Таблица 15
Расчет эффективности внедрения проекта
тыс. р.
Наименование
показателя
Значение показателя по годам
2019
2020
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Затраты
57,5
57,5
57,5
57,5
57,5
57,5
57,5
57,5
Чистый
финансовый поток
75
75
75
75
75
75
75
75
Динамическое
сальдо
17,5
17,5
17,5
17,5
17,5
17,5
17,5
17,5
Коэффициент
дисконтирования
1
0,964
0,929
0,895
0,863
0,832
0,802
0,773
Чистый
дисконтированный
финансовый поток
17,5
16,9
16,3
15,7
15,1
14,6
14,0
13,5
Экономический
эффект
нарастающим
итогом
17,5
34,4
50,6
66,3
81,4
96,0
110,0
123,5
Итого ЧДД
123,5
Таким образом, ЧДД проекта равен 123,5 тыс. р., что является высоким
показателем для этого вида проекта. Так как ЧДД больше нуля – проект
внедрения мероприятия эффективен.
57
Рассчитаем эффективность пенсионных накопительных схем в
организации. Капитальные затраты на внедрение пенсионных накопительных
схем в организации составляет 60 тыс. р. Рост прибыли организации в результате
внедрения пенсионных накопительных схем планируется в размере 94 тыс. руб.
Статический срок окупаемости находим по формуле:
Т = КЗ / ЧФП, (3.2)
где КЗ – это капитальные затраты,
ЧФП – чистый финансовый поток.
Т = 60 / 94 0,6 года.
0,6 × 12 = 7,2 месяцев.
Чистый финансовый поток в квартал = 94 / 4 = 23,5 тыс. р.
В таблице 16 представим расчет эффективности внедрения пенсионных
накопительных схем.
Таблица 16
Расчет эффективности внедрения проекта
тыс. р.
Наименование
показателя
Значение показателя по годам
2019
2020
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Сумма капвложений
6
Чистый финансовый
поток
-
23,5
23,5
23,5
23,5
23,5
23,5
23,5
Динамическое
сальдо
-60
23,5
23,5
23,5
23,5
23,5
23,5
23,5
Коэффициент
дисконтирования
1
0,964
0,929
0,895
0,863
0,832
0,802
0,773
Чистый
дисконтированный
финансовый поток
-60
22,7
21,8
21,0
20,3
19,6
18,8
18,2
Экономический
эффект
нарастающим итогом
-60
-37,3
-15,5
5,5
25,8
45,4
64,2
82,4
Итого ЧДД
82,4
Срок окупаемости
(кварталы)
3,6
Таким образом, ЧДД проекта равен 82,4 тыс. р., что является высоким
показателем для этого вида проекта. Так как ЧДД больше нуля – проект
58
внедрения мероприятия эффективен. Затраты на внедрение пенсионных
накопительных схем окупятся в четвертом квартале 2019 г.
В заключение раздела можно сделать вывод, что в целях
совершенствования нематериальной мотивации предлагается разработать и
ввести дополнительные компенсации для работников Городской клинической
больницы скорой медицинской помощи г. Минска. ЧДД проекта внедрения
системы медицинского страхования равен 123,5 тыс. р. Капитальные затраты на
внедрение пенсионных накопительных схем в организации составляет 60 тыс. р.
Рост прибыли организации в результате внедрения пенсионных накопительных
схем планируется в размере 94 тыс. р. ЧДД проекта внедрения пенсионных
накопительных схем составит 82,4 тыс. р. При правильном выборе средств
мотивации управление рабочим коллективом становится намного эффективнее
и позволяет максимально использовать его потенциальные возможности.
3.3 Использование социально-психологических факторов в процессе
стимулирования персонала
Чтобы сотрудники быстро и профессионально выполнять свои
обязанности, не только вознаграждение может заинтересовать их к эффективной
работе. Далее мы рассмотрим возможные методы нематериальной мотивации
сотрудников Городской клинической больницы скорой медицинской помощи г.
Минска.
Признание, похвала. Для особых достижений сотрудников следует
похвалить, например, представить сертификат на собрании или в день рождения
компании.
Создание и поддержание благоприятной психологической среды. Когда в
отделах компании будет дружеская атмосфера, профессиональная деятельность
будет эффективной.
Возможность получить или улучшить свои навыки. Если работник хочет
стать профессионалом в своей области, для него будет очень важно улучшить
свои навыки.
59
Возможность подняться по карьерной лестнице и развиваться. Если
компания может расти, увеличивая свою категорию, это станет хорошим
методом нематериальной мотивации сотрудников Городской клинической
больницы скорой медицинской помощи г. Минска.
Делайте то, что любите. Деятельность сотрудника должна нравиться ему.
Если есть желание и энтузиазм, человек с удовольствием работает.
Введение бонусов. Например, оплата за занятия в тренажерном зале,
бесплатные обеды, льготное обучение, все это будет интересовать персонал.
Вознаграждение за годы службы, награды и почетные звания. Это
признание высоких достижений в профессиональной деятельности человека и
уважение его работы.
Общение руководства с сотрудниками. В каждой организации должна
быть такая связь между начальником и сотрудниками.
В дополнение к этим методам существуют методы нематериальной
мотивации работников Городской клинической больницы скорой медицинской
помощи г. Минска:
Вербальная благодарность.
Лучший сотрудник месяца.
Горизонтальный рост хороших сотрудников, например, перенос в другой
отдел компании с лучшими условиями труда.
Размещение благодарственных писем от клиентов на публичном дисплее.
Приоритет в планировании работ и расписании времени отдыха для
сотрудников (например, преимущество в планировании отпуска).
Доска объявлений со списками тех, кто постоянно выполняет свои задачи
(в местах отдыха персонала).
Размещение фотографий в корпоративной газете или информационном
листе (в том числе и среди партнеров компании).
Торжественные проводы хороших сотрудников, покидающими компанию
в другое место работы.
Предоставление большего количества полномочий на рабочем месте.
60
Выражение благодарности сотруднику, отправленное всем сотрудникам
по почте.
Внесение различных записей о достижениях сотрудника в его личный файл
(например, записи благодарности и бонусов в книге).
Поздравление с днем рождения. Список сотрудников, у которых есть день
рождения в ближайшем будущем, можно разместить на стенде. В этот день
подарить подарок и произнести добрые слова. От имени компании можно
поздравить Директора. Когда руководство уделяет личное внимание
подчиненным, это повышает лояльность сотрудников к компании.
«Витрина успеха», где можно поздравить отделение за отличное
мероприятие, статьи из журналов, в которых упоминается Городская
клиническая больница скорой медицинской помощи г. Минска, сотрудники или
мероприятия, организованные ими. Замечательно, если достижения совпадают с
развитием компании стратегии и ближайших целей. Достижения можно
количественно или качественно представить. Чтобы стимулировать
профессиональный рост, размещайте информацию о сотрудниках, которые были
лучшими в обучении или продемонстрировали свои навыки, эффективно
удовлетворяя потребности клиентов. Эти методы нематериальной мотивации
сотрудников Городской клинической больницы скорой медицинской помощи г.
Минска позволяют сотрудникам почувствовать, что его усилия были оценены,
тем самым повышая лояльность, мотивируя достижение и выполнение целей
компании.
Время от времени можно давать кубки лучшим сотрудникам. Например,
лучший санитар, медсестра. Значение этого события важно, а не сам кубок. Этот
метод нематериальной мотивации работников Городской клинической
больницы скорой медицинской помощи г. Минска будет работать, если критерии
получения премии будут объективными, хорошо известными и достижимыми.
Если заведующий отделением предоставит кубок своим «фаворитам», то
сотрудники не будут стремиться доказать, что получили эту награду.
61
Сотрудники-легенды будут иметь особое отношение к компании и
работать. Другие поймут, кто является эталоном и стандартом поведения. Когда
у компании есть своя история, персонал уверен, что компания является надежной
и специальной, а это значит, что все ее сотрудники также являются особенными.
Мудрый лидер ставит перед собой цель не только развивать бизнес, но и
обслуживать потребности подчиненных. Важно создавать менеджеров на
каждом рабочем месте, вовлекая сотрудников в решение проблем управления.
Применение методов нематериальной мотивации работников Городской
клинической больницы скорой медицинской помощи г. Минска позволяет
компании развиваться. Принудительные сотрудники покидают зону комфорта,
не мешают их развитию, и они приятно удивят вас. В результате вы не будет
конкурентов, только вы станете соперником.
Также можное улучшить производительность команды, используя
следующие методы:
- При обращении к человеку стоит называть его по имени.
- Если сотрудник каким-то образом преуспел, например, досрочно
выполнил важную задачу, разрешите ему уйти раньше или взять выходной.
- Для работников, которые не выделяются, тоже нужны стимулы.
- Время от времени приносите пирожные, сладости, фрукты, организуйте
чаепитие с персоналом.
- Пусть на рабочих местах есть тарелки с положением рабочего, люди
любят чувствовать власть.
- Чтобы решить серьезную проблему, полагайтесь не только на свое
мнение, проконсультируйтесь с командой, прислушайтесь к их идеям и
предложениям.
После использования руководством Городской клинической больницы
скорой медицинской помощи г. Минска предлагаемых методов мотивации, стоит
провести опрос сотрудников и результаты, представить в таблице 17.
Результаты проведенного анкетирования, позволят выяснить, как
сотрудники относятся к используемым методам мотивации.
62
Таблица 17
Результаты проведённого опроса
Название мотива
Уд. вес, %
Условия труда, комфорт
Психологическая атмосфера в коллективе
Возможность карьерного роста
Надежность, конкурентоспособность
организации
Уважение со стороны руководства
Интересная деятельность
Гибкий рабочий график
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия,
направленные на повышение эффективности системы стимулирования
персонала целесообразны с экономической точки зрения.
В любом случае, затраты на совершенствование системы стимулирования
персонала – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это
положительно влияет на успешность деятельности всей организации.
63
Заключение
Отбор персонала - одна из важнейших функций цикла управления,
выполняемая руководством организации. Все руководители от бригадира до
директора занимаются подбором персонала, подбор персонала сопровождается
их организацией в соответствии с деловыми качествами. Качество отбора и
размещения персонала в производственной системе и в системе управления во
многом зависит от эффективности организации.
При отборе необходимо использовать набор различных методов,
поскольку ни один из предложенных методов индивидуально не предоставляет
исчерпывающей информации, на основе которой можно было бы принять
правильное решение о занятости.
Методы выбора являются стандартными при выборе кандидатов из
внешних и внутренних источников, хотя они используются в разных
комбинациях и для разных целей. Внутренний выбор намного дешевле и требует
меньших затрат, чем внешний выбор. В то же время выбор ограничен
количеством сотрудников организации, среди которых, возможно, не
понадобятся люди - это один из существенных недостатков внутреннего найма.
Широкая практика приобрела феномен выбора наиболее перспективных
студентов начальных курсов с последующим обучением в духе компании и
наймом.
В настоящее время ГКБСМП – одно из крупнейших лечебно-
профилактических учреждений страны. Сюда в течение года обращаются более
82 тысяч пациентов, из которых 39 тысяч госпитализируются для стационарного
лечения. Больше 90 % всех обращений – экстренные, что влечет за собой особую
ответственность и требует слаженности работы всего медицинского персонала и
высокой квалифицированной подготовки в своей области каждого сотрудника
большого коллектива ГКБСМП.
Наибольший удельный вес в составе фонда оплаты труда занимает
заработная плата по тарифным ставкам и окладам. Доля сдельной части зарплаты
в 2015 году составила 79,3%, в 2017 году – 72,4%, что в абсолютном выражении