44
Рисунок 7. Структура ответов на вопрос «Укажите наиболее
эффективные средства стимулирования на Ваш взгляд», %
Лидируют с огромным отрывом привязка заработной платы к результатам
труда (46,7%) и повышение зарплаты (46,7%). На втором месте – предоставление
больших полномочий (33,3%), далее устные похвалы и вручение грамот,
улучшение условий труда, создание возможности карьерного роста. Важно, что
наиболее применяемые руководством методы стимулирования работников
совпали с их оценкой как наиболее эффективных.
Многие респонденты отметили, что в коллективе наблюдается
неблагоприятный психологический климат. На данном этапе этой проблеме
руководство организации не уделяет должного внимания. Эту проблему можно
решить с помощью мероприятий по сплочению коллектива.
На вопрос о необходимости усовершенствования системы
стимулирования, подавляющее большинство респондентов (80%) ответило
положительно, часть затруднилась ответить (рисунок 8).
Многие руководители начинают думать об этом, когда компания
сталкивается с высоким оборотом. Разработка системы стимулирования
определяется индивидуально в каждой организации. Необходимым условием
для его эффективности является надлежащее соответствие мотивов и стимулов.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Привязка зарплаты к результатам труда
Мероприятия по сплочению коллектива
Повышение зарплаты
Создание возможности карьерного и …
Улучшение условий труда
Предоставление большей свободы и …
Устные похвалы, вручение грамоты
Другое
46,70%
6,70%
46,70%
13,30%
13,30%
33,30%
13,30%
6,70%
45
Рисунок 8. Структура ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что
для Вашей организации было бы полезно усовершенствовать
систему стимулирования», %
Важно, что методы, наиболее часто используемые руководством для
поощрения персонала, не считаются наиболее эффективными. Вероятная причина
такого несоответствия может заключаться в том, что компания не проводила анализ
стимулов сотрудников и выбора соответствующих стимулов. По той же причине
можно также объяснить мнение персонала о том, что менеджеры не
предпринимают заметных шагов для повышения стимулов сотрудников к работе.
Следующие вопросы анкеты касались стиля руководства в организации.
Известно, что стиль руководства является одним из важных стимулирующих
факторов. Известно также, что нет универсального стиля, подходящего ко всем
ситуациям. Одним из способов выбора правильного управленческого стиля
является проверка того, насколько этот стиль соответствует ожиданиям
сотрудников.
Кроме того, респондентов просили оценить уровень авторитета своего
руководителя. Прежде всего, руководителям удавалось поддерживать чувство
причастности к общему делу, ощущения возможности применения своего опыта
и знаний. В меньшей степени стиль управления руководителя позволял
реализовывать свой творческий потенциал, подкреплять чувство
определенности в работе и уверенности в себе. Первым критерием,
характеризующим стиль руководства, является степень участия подчиненных в
принятии управленческих решений. Результаты представлены на рисунке 9.
80,00%
0,00%
20,20%
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
46
Рисунок 9. Структура ответов на вопрос «Каково участие
подчиненных в принятии решений», %
По ответам на этот вопрос можно косвенно судить, считают ли
подчиненные правильным стиль управления, выбранный их руководителем. На
основании анализа данного критерия (60% опрошенных) можно сделать вывод о
том, что в организации преобладает авторитарный стиль руководства. Любое
участие сотрудников в принятии решений положительно сказывается на оценке
использования их знаний. Единоличное принятие решений начальником
сказывается отрицательно.
Как должен вести себя руководитель, чтобы поддержать ощущение
уверенности в себе и определенности в работе? Выяснилось, что большого
участия руководителя для этого не требуется. Чаше всего чувство
определенности и уверенности встречалось, когда начальник контролировал
только конечные результаты работы. В ситуациях, когда контролировался весь
процесс работы, отслеживались промежуточные результаты или контроль
осуществлялся хаотически, такой связи не было обнаружено. Чтобы
сформировать у сотрудников ощущение эффективного применения своего опыта
и знаний, лучше сосредоточить внимание на выборе подходящего способа
контроля деятельности подчиненных со стороны руководителя. Результаты
опроса представлены на рисунке 10.
60,10%
13,30%
13,30%
13,30%
Руководитель спрашивает совета у подчиненных, но принимает решение сам
Подчиненные участвуют в принятии решений наравне с руководителем
Руководитель все решает сам, ни с кем не советуясь
Руководитель поручает подчиненным принимать решения, относящиеся к его
(руководителя) обязанностям
47
Рисунок 10. Структура ответов на вопрос «Уровень контроля
со стороны руководителя», %
Из рисунка 7 видно, что контроль производится в большей степени по
конечным результатам (33,3%), хотя и присутствует нерациональный подход
руководителя к контролю всей работы подчиненных, который заключается во
вмешательстве в исполнение отдельных задач (26,7%).
Структура ответов на вопрос «Степень неформального общения между
руководителем и подчиненными» представлена на рисунке 11.
Рисунок 11. Структура ответов на вопрос «Степень
неформального общения между руководителем и подчиненными»,
%
Анализ степени неформального общения руководителя организации и
33,30%
26,70%
26,70%
0,00%
13,30%
Контролируются промежуточные результаты
Контролируются только конечные результаты
Руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается в
исполнение отдельных задач
Контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак)
26,70%
46,60%
26,70%
Характер общения разный с разными людьми
В рабочее время общение с руководителем формальное, в нерабочее - неформальное
В общении с руководителем преобладает сугубо деловое общение
48
подчиненных показал, что данный параметр играет важную роль в системе
стимулирования. Этот элемент стиля управления учитывается при оценке
общего соответствия поведения руководителя ожиданиям подчиненных.
На основании проведенного анализа мотивации труда персонала
Городской клинической больницы скорой медицинской помощи г. Минска
сделаем следующие выводы.
Главный врач Городской клинической больницы скорой медицинской
помощи г. Минска целенаправленно проводит мероприятия по повышению
удовлетворенности персонала работой в организации, используя различные
методы мотивации работы сотрудников - финансовые стимулы, социальные
пособия, награды за успехи и достижения.
Заработная плата на единицу услуги в стационаре выше, чем в
поликлинике на 5,59. Труд работников поликлинике нижеоплачиваемый, чем в
стационаре. В Городской клинической больнице скорой медицинской помощи г.
Минска имеется относительный перерасход в использовании ФЗП в размере
15549,175 тыс. руб.
Для изучения состояния системы мотивации в организации в 2017 году
администрацией было проведено исследование по проблемам стимуляции и
мотивации к работе. 6.7% респондентов сказали, что стимуляция высока, 33,3%
затруднились с ответом, оставшаяся часть респондентов будет стремиться к
тому, что система стимулирования не работает в организации. Наиболее
распространенными методами мотивации были: увязка заработной платы с
результатами работы (46,7%), устная похвала и выдача сертификатов (26,7%) и
мероприятия по созданию команды (33,3%). Следует отметить, что при
возможности карьерного роста и профессионального роста в компании речь идет
только о профессиональном росте сотрудников. Это связано с тем, что команда
сформирована, расширение деятельности не происходит, а расширение штата,
соответственно, также недостаточно развито в системе образования. Несмотря
на то, что руководство по управлению заработной платой используется
руководством, оно чаще всего не оценивалось как эффективный метод
49
стимулирования персонала, поскольку он чаще всего зависит от реализации
плана и имеет небольшой размер. Вопрос повышения заработной платы всегда и
везде. Понятно, что это основной и часто единственный способ получения
дохода.
50
Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала
3.1 Внедрение новых методов мотивации персонала
Опрос персонала о существующей в Городской клинической больнице
скорой медицинской помощи г. Минска системы мотивации выявил следующие
проблемы.
Подавляющее большинство сотрудников 80% считают необходимым
совершенствование системы стимулирования и мотивации в Городской
клинической больнице скорой медицинской помощи г. Минска.
Среди мер по улучшению мотивации персонала около половины
сотрудников выделяют повышение оплаты труда и привязку оплаты труда к
результатам работы.
Почти 60 % сотрудников оценивают усилия руководства по повышению
мотивации персонала как неэффективные.
Устные похвалы и вручение благодарственных писем обычно
используются без «привязки» к другим методам стимулирования, и оценки
респондентов не дают желаемых результатов.
В целом для улучшения системы нефинансовой мотивации необходимы
следующие виды деятельности.
1 Обучение администрации основам управления персоналом.
В этой связи компания должна проводить семинары для улучшения
управления, в которых могут участвовать менеджеры и специалисты. Это
хорошая возможность объединить обучение и оценку потенциала своих
сотрудников. Семинары могут проводиться в течение 2 часов в течение 10 дней.
Каждый из специализированных этапов должен быть подчинен его целям.
Семинары могут проводиться вечером группами. Для каждой отдельной
группы провести 10 семинаров, примерные темы которых могут быть:
- основные социально-психологические характеристики команды;
- принципы психологии: «я», «эго», «суперэго»;
- межличностные отношения в команде: социальные факторы
межличностного восприятия (социальный статус, феномен «хорошего тона»,
51
социальный символизм, ожидание»), социальное восприятие, феномен «они» и
«мы»;
- психологические факторы, которые обеспечивают благоприятный
эмоциональный фон общения с людьми. Коммуникативный, стилистический
лидер;
- явление фундаментальной асимметрии восприятия;
- социально-психологическое пространство (социальная дистанция,
пространственные позиции);
- психологические факторы улучшения взаимоотношений людей в
команде. Осуждение как основа сотрудничества;
- получение активного управления воздействием (ссылка на воздействие
«давления сверстников», «информация о давлении», «чувствительное
давление»);
- конфликтная ситуация. Конфликт. Методы разрешения конфликтов.
2 Производственные собрания.
Важным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри
организации, являются встречи сотрудников и их контакты друг с другом. Одной
из форм таких контактов являются встречи и встречи, посвященные решению
текущих производственных вопросов. Задача руководства в этом случае -
обеспечить максимально возможное взаимодействие сотрудников
подразделений, что одновременно способствует сближению сотрудников и
оперативному решению возникающих проблем производства.
Кроме того, эффективная деловая встреча создает определенную
позитивную позицию среди сотрудников, которая направлена на достижение
хороших результатов. Четко определенные задачи на текущий день,
объясняемые всеми нюансами того, как их выполнять самостоятельно, без каких-
либо дополнительных звонков и подстрекательств, оживляют деловое
настроение в команде.
3 Обмен информацией.
Для улучшения внутреннего климата организации необходим плавный
52
обмен информацией и наличие руководства. Хорошо налаженные коммуникации
помогают устранить многие потенциальные проблемы, связанные с
непониманием или различиями в интерпретации определенных
информационных сообщений. Они предотвращают распространение слухов и
сплетен, которые негативно влияют на психологическое отношение сотрудников
и общую ситуацию в компании.
Открытость руководства и его готовность к контактам поддерживают
уверенность сотрудников в том, что в критической ситуации они не останутся
наедине со своими проблемами. Кроме того, внимание к предложениям
подчиненных часто полезно для самого управления, поскольку такие
предложения могут указывать более эффективные способы достижения целей
или новых направлений развития.
4 Страхование.
1) Страхование здоровья. Компания, чтобы стимулировать сотрудников,
может создать индивидуальный пакет гарантий для медицинского
обслуживания. Речь идет о заключении прямых контрактов с лучшими
медицинскими учреждениями города для полного медицинского обслуживания
сотрудников компании. И не только сотрудники, но и их семьи (что означает
супруги и дети), обслуживание лучших профессионалов с полным или
частичным охватом организации.
2) Стоматологическое страхование. Прямые контракты компании с
местными стоматологическими светильниками.
3) Экономия в случае исключительных медицинских обстоятельств. При
выходе на пенсию эта сумма добавляется к сумме накопленной пенсии, т. Е.
Становится многоцелевой.
4) Программы защиты доходов. (Оплата отпуска по болезни. Многие
компании предоставляют возможность отсутствия по болезни от 1 до 7 дней в
году без обоснования врачом). Краткосрочная и долгосрочная инвалидность.
Законодательство определяет сроки сохранения заработной платы в этом случае
в полном объеме.
53
5) страхование жизни. Компания может застраховать сотрудника
бесплатно на определенную сумму с определенными ежемесячными
небольшими взносами членов семьи.
6) Пенсионные сберегательные схемы. С определенного периода работы
сотрудника в компании система вводится, когда компания отчитывается перед
пенсионными взносами равной суммы или процента от нее.
7) медицинская помощь для вышедших на пенсию сотрудников на тех же
основаниях, что и обычные сотрудники. Представлен в контексте старшинства и
компании.
8) Дополнительные выходные дни (личные дни).
9) Помощь в обучении, дополнительное образование. Речь идет о
финансовой помощи (покрывающей расходы на обучение) в достижении
определенных результатов и опыта.
10) Различные программы для оказания помощи сотрудникам вне работы,
а также членам их семей. К ним относятся: помощь в усыновлении детей;
помощь родителям в воспитании детей (охват компанией профессиональных
консультаций); помощь сотрудникам по уходу за пожилыми родителями
(покрытие расходов на содержание и консультации); длительный период
сохранения рабочего места для работника в случае необходимости ухода за
членами семьи; помощь в сохранении семьи (при необходимости покрывая
расходы на консультации и специализированное лечение); длительный период
отсутствия из-за смерти родственников; гибкое рабочее время и умение работать
дома; скидки на покупку товаров в определенных магазинах.
Ни один из рассмотренных методов стимуляции не должен использоваться
изолированно, поскольку разные члены организациия могут иметь совершенно
разные потребности и пожелания. Поэтому руководству Городской клинической
больницы скорой медицинской помощи г. Минска необходимо рассмотреть и, по
возможности, реализовать на практике элементы всех методов стимуляции.
Таким образом, для создания эффективной системы мотивации, Городской
клинической больнице скорой медицинской помощи г. Минска предлагается ряд