52
рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за
соблюдение предусмотренных «Положением о кадровом резерве»
процедур несет директор по персоналу.
В «Положении о кадровом резерве» определены основные этапы
формирования резерва кадров предприятия:
1. Запрос руководства на формирование и развитие кадрового ре-
зерва.
2. Формирование списка ключевых должностей на замещение,
т.е. позиций, на которых сотрудники оказывают наибольшее влияние на
результаты работы.
3. Выдвижение претендентов в кадровый резерв на основании их
анкет.
4. Составление списка кандидатов.
5. Проведение оценочных процедур с вошедшими в список со-
трудниками.
6. Отбор кандидатов для зачисления в управленческий резерв.
Формирование окончательного списка кадрового резерва ПАО «Южный
Кузбасс» на основании рейтинга кандидатов, построенного по итогам про-
веденных оценочных процедур. По результатам оценки каждому кандида-
ту предоставляется обратная связь.
7. Обучение, повышение квалификации резервистов.
8. Оценка готовности к замещению должности осуществляется с
периодичностью раз год, на основании представленного резервистом отче-
та о выполнении за прошедший период мероприятий индивидуального
плана и т.п. Отбор сотрудника из кадрового резерва осуществляется, исхо-
дя из соответствия индивидуальных характеристик требованиям должно-
сти, степени готовности, имеющегося управленческого потенциала, кон-
кретных итогов проектной деятельности и личного вклада резервиста по
подготовке к занятию позиции.
53
В ходе анализа работы с кадровым резервом были выявлены
следующие недостатки:
в ходе отбора кандидатов не проводится психологическое те-
стирование, не учитываются потребности работников на разных возраст-
ных этапах;
отсутствует модель профессиональной успешности по должно-
стям, на которые претендуют кандидаты;
кадровая служба не имеет методических разработок по разра-
ботке моделей профессиональной успешности для оптимальной работы с
кадровым резервом.
2.3. Исследование мотивации работников ПАО «Южный Кузбасс»
Согласно модели профессиональной успешности Всемирновой
Ю.В.
50
[8] мотивационная составляющая является важнейшим фактором,
обуславливающим проявление профессиональных компетенций. В
выпускной квалификационной работе выполнен анализ мотивации
трудовой деятельности работников управления по монтажу горно-
шахтного оборудования ПАО «Южный Кузбасс».
На рис. 6 показана система мотивации угольной компании,
включающая материальное стимулирование и нематериальную
мотивацию.
Система прямой материальной мотивации состоит из постоянной и
переменной части. По сути это и есть заработная плата, которую получают
работники.
50
Всемирнова Ю. В. Компетентностный подход к моделированию успешности
профессиональной деятельности персонала // Вестник ЮУрГУ. Серия «Психология».
2015. Т.8. №1. С.104-112.
54
В структуре заработной платы наибольший удельный вес приходится
на постоянную часть заработной платы (тарифная ставка, должностной
оклад, доплаты за условия труда, за стаж работы, многосменный режим
работы и другие выплаты).
Рис. 6. Система мотивации персонала
Основными документами, в которых отражены, элементы системы
мотивации персонала угольной компании, являются Положение по оплате
труда
51
, коллективный договор между ПАО «Южный Кузбасс» и
51
Положение об оплате труда работников ПАО «Южный Кузбасс» (новая редакция с
01.05.2016 г.). Междуреченск. 2016.
Система мотивации персонала
ПАО "Южный Кузбасс"
Материальное
стимулирование
Система
прямой
материалной
мотивации
- Постоянная
часть
- Переменная
часть
Система
косвенной
материально
й мотивации
- Компенсационный
пакет
- Оплата обучения
сотрудников
- Оплата расходов
на оздоровление
сотрудников и
членов их семей
- и др.
Система
нематериальной
мотивации
-Корпоративная
культура
- Социальная
политика
-Предоставление
новых
возможностей
(карьерный рост)
-Благоприятный
морально-
психологический
климат
- Моральное
поощрение
- и др.
55
Кемеровской территориальной организацией Российского независимого
профсоюза работников угольной промышленности на 2014–2016 годы,
Социальная программа угольной компании
52
.
Основная цель, которую преследует оценка мотивации персонала –
это выявление направлений повышения эффективности деятельности
предприятия путем повышения результативности каждого конкретного
работника
53
. В данном случае, главная роль при разработке политики
мотивации и стимулировании отводится оценке мотивационного профиля.
В работе была выполнена оценка мотивационного профиля по
методике Ричи и оценка мотивационных типов работников по методике
Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля
54
(адаптированная методика В.И.
Герчикова
55
).
Для исследования системы мотивации (на основе случайной
выборки) привлечены работники Филиала ПАО «Южный Кузбасс» -
Управление по подземной добыче угля - Управление по монтажу горно-
шахтного оборудования(УМГШО) - 150 чел. Большинство из
опрашиваемых – мужчины (92%)рабочих профессий (рис.7), что связано со
спецификой производства.
Преобладающая возрастная группа респондентов (36%) в возрасте
41-50 лет со стажем работы на предприятии 11- 20 лет (рис.8, рис.9). Таким
52
Коллективный договор открытого акционерного общества «Угольная компания
«Южный Кузбасс» на 2014-2016 годы. Междуреченск. 2014.
53
Даянц Д. Г., Романова Н.П. Управление персоналом на горных предприятиях. М.:
Изд-во Московского государственного горного университета. 2011. 302 с.
54
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы
построения системы стимулирования. Кадры предприятия. 2012. №7.
55
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс
компании: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2012. 282с.
56
образом, выборочная совокупность отражает характеристики генеральной
совокупности, что свидетельствует о репрезентативности выборки.
Рис. 7. Структура респондентов по категориям
Рис.8. Возрастная структура
Рис. 9. Структура респондентов по стажу работы на предприятии
92%
6% 2%
рабочие
служащие
руководители
0
10
20
30
40
21-30 лет
31-40лет
41-50 лет
51-60лет
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1-10лет
11-20лет
21-30лет
31-40лет
57
В выпускной работе использована методика оценки мотивационного
профиля по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Этот тест позволяет выявлять
факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те
факторы, которым он придает мало значения как потенциальным
источникам удовлетворения выполняемой работы.
Оценка мотивационного профиля Ричи проводилась с
использованием анкеты, разработанной по выбранной методике (см.
прил.2).
Результаты исследования мотивационного профиля работников
УМГШО по методике Ш. Ричи и П. Мартина представлены на рис.10.
Полученный мотивационный профиль респондентов указывает на то,
что преобладающими потребностями у них являются:
Рис.10. Мотивационный профиль работников
0 10 20 30 40 50 60
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 4
Фактор 5
Фактор 6
Фактор 7
Фактор 8
Фактор 9
Фактор 10
Фактор 11
Фактор 12
58
потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграж-
дении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок;
потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и дости-
гать их;
потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей
обстановке;
потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершен-
ствовании;
потребность в завоевании признания со стороны других людей, в
том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи тестируе-
мого. Потребность личности во внимании со стороны других людей. Же-
лание чувствовать собственную значимость.
Выявленные потребности перечислены в порядке уменьшения
степени их значимости для работников − от наиболее значимой к наименее
значимой. По полученным результатам можно сделать вывод, что при
создании благоприятных организационных условий работники будут
добиваться успеха в профессиональной деятельности.
В качестве дополнения к приведенной выше методике рассмотрим
построение мотивационного профиля по методике Балашова-Коваля
56
.
Согласно данной методике всех работников можно разделить на несколько
мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное
поведение человека в организации.
Для выявления мотивационных типов работников был проведен
анкетный опрос работников УМГШО по методике Балашова-Коваля (см.
прил. 3). Обработав результаты исследования, данных получили
соотношение мотивационных типов, которое показано на рис.11.
56
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы
построения системы стимулирования. Кадры предприятия. 2012. №7.
59
В соответствии с преобладающими мотивационными типами
(инструментальный, профессиональный, люмпенизированный) при
разработке системы мотивации рекомендуется использовать денежные и
натуральные формы стимулирования (см. табл.4).
Рис. 11. Распределение мотивационных типов работников
Таблица 4
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы
стимулировани
я
Мотивационный тип
Инструмен-
тальный
Профессио-
нальный
Патриоти-
ческий
Хозяйский
Люмпенизи-
рованный
Негативные
Нейтральна
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая
Денежные
Базовая
Применима
Нейтральн
а
Применима
Нейтральн
а
Натуральные
Применима
Нейтральна
Применим
а
Нейтральн
а
Базовая
Моральные
Запрещена
Применима
Базовая
Нейтральна
Нейтральна
Патернализм
Запрещена
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая
Организационн
ые
Нейтральна
Базовая
Нейтральна
Применима
Запрещена
Участие в
управлении
Нейтральна
Применима
Применима
Базовая
Запрещена
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ
ТИП
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ
ТИП
ПАТРИОТИЧЕСКИЙ
ТИП
ХОЗЯЙСКИЙ ТИП
ЛЮМПЕНИЗИРОВАНН
ЫЙ ТИП
60
Сопоставив две методики можно сделать следующие выводы:
ведущими потребностями работников УМГШО являются по-
требности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении;
желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок;
при разработке комплексной системы мотивации практически
невозможно удовлетворить потребности каждого работника, т.к. работни-
ки полимотивированы и могут относиться к разным мотивационным ти-
пам;
в соответствии с методикой Балашова-Коваля к работникам
предприятия необходимо применять денежные и натуральные формы сти-
мулирования;
используя методику оценки мотивационного профиля можно
прогнозировать поведение работника при изменении форм стимулирова-
ния;
для самореализации работников необходимо создавать благо-
приятные организационные условия, предоставлять возможность для ре-
шения сложных производственных задач;
знание основных мотивационных типов можно использовать
при разработке моделей профессиональной успешности.
В целом проведенное исследование подтверждает выводы
Всемирновой Ю. В. о необходимости учитывать комплекс факторов при
разработке моделей успеха в профессиональной деятельности.
Выводы по главе.
1. ПАО «Южный Кузбасс» является ведущей угольной компани-
ей, проводящей активную кадровую политику.
2. Работа по формированию кадрового потенциала ПАО «Южный
Кузбасс» признана удовлетворительной. При этом деятельность по обеспе-
чению кадрами на перспективу пассивна.
61
3. В компании разработаны и внедрены алгоритмы кадровых
процедур по приему, развитию персонала, по формированию кадрового ре-
зерва. При этом отсутствует эталоны – модели профессиональной успеш-
ности по профессиям, специальностям должностям.
4. Одним из элементов модели профессиональной успешности
является мотивация работника. Анализ системы мотивации ПАО «Южный
Кузбасс» показал, что компания использует широкий спектр инструментов
прямой и косвенной материальной мотивации, а также большое разнообра-
зие нематериальных стимулов. Такую систему можно признать эффектив-
ной при условии, что она полностью удовлетворяет потребности работни-
ков и способствует формированию профессионального успеха.
5. Проведенное исследование мотивационного профиля показало,
что ведущими потребностями работников являются потребности в высо-
кой заработной плате и материальном вознаграждении. В компании преоб-
ладают работники инструментального и профессионального типов. Таким
образом, работники в своей трудовой деятельности делают наибольший
акцент на величине заработка и возможности самовыражения.
6. Знание мотивационных типов позволит скорректировать си-
стему мотивации, а изучение индивидуальной мотивации позволяет вы-
явить мотивационный установки на успех в профессиональной деятельно-
сти.
7. В настоящее время в компании ведется работа по формирова-
нию лояльного высокопроизводительного коллектива, но модели профес-
сиональной успешности отсутствуют, следовательно, отсутствуют ориен-
тиры для улучшения деятельности, как конкретных работников, так и
предприятия в целом.