42
Таблица 1
SWOT-анализ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Наличие запасов полезного ископаемого
Использование высокопроизводительного
оборудования
Добыча энергетических и коксующихся
углей
Высокое качество продукции
Обогащение в полном объеме
Социальная направленность бизнеса
Высокий уровень квалификации
руководителей
Высокий уровень квалификации
специалистов
ВОЗМОЖНОСТИ
Повышение отпускной цены угля
Заключение новых договоров на поставку
угля
Экономия на ж/д тарифе
Экономия на условно-постоянной доле
затрат
Высокий уровень производительности
труда по сравнению с конкурентами
Благоприятных имидж у потребителей
продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Финансовая зависимость от заемных
средств
Зависимость экспортно-импортных
операций от курса иностранной валюты
Отсутствие стратегических установок в
области персонала
Пассивная кадровая политика в
отношении подбора персонала на
перспективу
Отсутствие эталонов (моделей)
компетенций (успешности) для
привлечения и продвижения работников
УГРОЗЫ
Изменение курса иностранной валюты,
уровня инфляции
Изменение налоговой политики
государства
Экономический спад
Неблагоприятные демографические
изменения
Слабые кадровые позиции по сравнению с
конкурентами
Возможности кадровой политики ПАО «Южный Кузбасс»
определяются, с одной стороны, сочетанием значительного опыта
реализации кадровых социальных программ, а с другой — внедрением
новых методов и стратегических подходов к развитию персонала, в
частности, построением моделей профессиональной успешности.
К факторам внутрикорпоративной среды, которые в первую очередь
влияют на операционные риски, относятся:
потребность в рабочих и специалистах, способных улучшить
качество работы;
43
тяжелые условия труда, связанные с непрерывным режимом
работы предприятия, горно-геологическими и природно-климатическими
условиями.
случаи нарушения производственной и трудовой дисциплины,
требований безопасности движения, профессиональной этики;
необходимость дальнейшего совершенствования системы раз-
вития профессиональной карьеры и повышения лояльности персонала;
Факторы внешней среды, влияющие на стратегические риски:
Недостаточный уровень квалификации персонала;
Дефицит работников определенных профессий;
Снижение степени соответствия квалификации специалистов
всех уровней образования требованиям производства;
Ухудшающаяся демографическая ситуация;
Старение промышленно-производственного персонала.
Серьезная проблема - ухудшение здоровья и старение кадрового
состава. В угольной отрасли Кузбасса численность работников
предпенсионного возраста (45-50 лет) в 1,5 раза превышает численность
группы молодежи (21-30 лет). Это усугубляется демографической
проблемой: из-за естественной убыли населения снижается численность
молодежи.
Подготовка кадров по перечню профессий не соответствует
действительным запросам рынка труда, что вызвано нехваткой
финансовых ресурсов в системе начального и среднего профессионального
образования для повышения её мобильности, падением престижа рабочих
профессий.
Содержание профессионального образования, уровень подготовки
выпускников нечастично соответствуют требованиям современного
производства. Качество подготовки кадров в учебных учреждениях всех
44
уровней образования не успевает за развитием отрасли. Сегодня основным
условием приёма на работу становится не наличие соответствующего
диплома как такового, а опыта успешной практической деятельности по
профилю полученной специальности или профессии.
Слабое взаимодействие систем подготовки и потребления кадров,
что выражается в отсутствии ответственности образовательных
учреждений за дальнейшую карьеру своих выпускников, в слабой
зависимости успешности образовательного учреждения от мнения
работодателей, недостаточно активное участие работодателей в
государственном секторе системы подготовки профессиональных кадров.
На сегодняшний день не найден эффективный механизм взаимодействия
между системой подготовки профессиональных кадров, которая в
абсолютном своем большинстве остается государственной системой, и
системой потребления этих кадров, которая в абсолютном своем
большинстве представлена частным бизнесом, особенно в
промышленности.
Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между
работодателями и ужесточение требований к качеству персонала.
Планируемые и реализуемые меры кадровой политики направлены
не только на реализацию имеющихся возможностей, но и на эффективное
управление существующими и потенциальными рисками ПАО «Южный
Кузбасс» в области взаимодействия с персоналом. Негативное влияние
таких рисков связано со следующими факторами:
1. с возможным снижением эффективности текущей деятельно-
сти из-за снижения трудовой мотивации, отсутствия мониторинга профес-
сиональной успешности трудящихся;
2. с угрозами стратегическому развитию следствие нехватки ква-
лифицированных высокоуспешных человеческих ресурсов для реализации
новых проектов и направлений деятельности.
45
В настоящее время целью кадровой политики является обеспечение
потребности ПАО «Южный Кузбасс» в квалифицированном персонале и
эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную
перспективу. В рамках реализации стратегии развития кадрового
потенциала на предприятии осуществляется ряд мер (см. табл.2).
Таблица 2
Стратегические задачи развития кадрового потенциала
ПАО «Южный Кузбасс»
Стратегические задачи
развития кадрового
потенциала
Подходы к решению стратегических задач развития
кадрового потенциала
Обеспечение человеческими
ресурсами
Анализ спроса и предложения на региональном рынке
труда
Построение эффективной системы взаимодействия с
участниками регионального рынка труда
Проведение отбора по профессионально-
квалификационным требованиям
Развитие персонала,
подготовка, переподготовка
и повышение квалификации
работников
Реализации подпрограммы «Совершенствование
системы профессиональной подготовки кадров для
угольной промышленности» Долгосрочной
Программы развития угольной промышленности
России на период до 2030 года
Совершенствование механизмов управления карьерой
Совершенствование работы с кадровым резервом и
молодыми специалистами
Формирование единой корпоративной культуры и
ценностей
Совершенствование
мотивации и оплаты труда
Совершенствование трудовых отношений и оплаты
труда в организациях по добыче и переработке угля в
рамках Долгосрочной Программы развития угольной
промышленности России на период до 2030 года
Формирование мотивационных механизмов для
закрепления высококвалифицированных кадров
Жизнеобеспечение
работников и членов их
семей, ветеранов во
внепроизводственной сфере
Развитие социальной инфраструктуры
здравоохранения, культуры и спорта
Жилищное долевое строительство
Реализация молодежной
политики
Отношение к молодежи как к стратегическому ресурсу
46
Реализация приведенных выше задач предусматривает достижение
целевого состояния ПАО «Южный Кузбасс» в сфере управления трудо-
выми ресурсами со следующими качественными характеристиками:
1. высокая конкурентоспособность компании как работодателя на
рынке труда;
2. соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего
звена корпоративным требованиям, освоение ими современных техноло-
гий управления организацией, ориентированных на реализацию стратегии
развития;
3. сформировавшаяся система непрерывного обучения трудящих-
ся.
Достижение целевого состояния будет способствовать не только
закреплению роли угледобывающей компании как социально
ответственного работодателя, но и росту социального благосостояния
работников, улучшению качества их профессиональной жизни.
Реализация стратегии развития, наращивание производственной
мощности предприятия невозможно без соответствующего кадрового
обеспечения. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин и механизмов, и, как следствие,
себестоимость продукции.
В табл. 3 приведена динамика численности работников одного из
подразделений ПАО «Южный Кузбасс» - Управления по монтажу горно-
шахтного оборудования.
Как видно из табл. 3 рост численности работников Филиала ПАО
«Южный Кузбасс» - Управление по подземной добыче угля (Управление
по монтажу горно-шахтного оборудования) в 2016 году к 2014 и 2015
годам связан с увеличением объемов производства и приобретением новой
высокопроизводительной техники.
47
Таблица 3
Обеспечение предприятия кадрами, чел.
Категории трудящихся
2014 г.
2015г.
2016г.
Темп роста,%
2016/2015
2015/2014
2016/2014
Всего
890
927
1049
113,2
104,2
117,9
в том числе ППП
870
909
1031
113,4
104,5
118,5
из них:
- рабочие
724
753
856
113,7
104,0
118,2
- руководители и
специалисты
146
156
176
112,8
106,8
120,5
непромышленный
персонал
20
18
18
100
90
90
Численность ППП работников Филиала ПАО «Южный Кузбасс» -
Управление по подземной добыче угля (Управление по монтажу горно-
шахтного оборудования) в 2016 г. составила 1031 чел. В структуре
работающих наибольший удельных вес приходится на категорию
«рабочие».
Анализ возрастной структуры (рис.3) показал, что в Управлении
преобладает возрастная категория 31-35 лет (18%). Тем не менее, доля
работников старше 50 лет значительна. Это профессиональные кадры, но в
ближайшей перспективе может возникнуть вопрос о их выходе на пенсию
и замене.
Рис.3. Возрастная структура персонала
5%
15%
18%
10%
14%
13%
13%
9%
3%
21-25 лет
26-30 лет
31-35 лет
36-40 лет
41-45 лет
46-50 лет
51-55 лет
56-60 лет
более 60 лет
48
Анализ структуры по стажу работы в отрасли (см. рис.4) показал, что
наибольшая часть работников имеет стаж более 15 лет, что позволяет
позиционировать их как специалистов с большим опытом работы и
высокой квалификацией.
Рис.4. Структура персонала по стажу
По состоянию на 31.12.2016 коэффициент текучести составил 23,5%.
Среди причин увольнения преобладает увольнение по собственному
желанию. Изучение поводов для увольнения на предприятии не
проводится, следовательно, невозможно утверждать, связаны ли они с
отсутствием условий для достижения профессионального успеха.
Таким образом, состояние кадрового потенциала Филиала ПАО
«Южный Кузбасс» - Управление по подземной добыче угля (Управление
по монтажу горно-шахтного оборудования) в условиях неблагоприятной
демографической ситуации, продолжающейся модернизации
угледобывающей отрасли, модернизации производства, изменения
структуры занятости населения в настоящее время можно считать
удовлетворительным. Но политика по обеспечению кадрами на
перспективу пока остается пассивной.
0
5
10
15
20
25
30
35
до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 летот 15 до 20 лет
свыше 20
49
Анализ процесса найма. В настоящее время в компании отработана
процедура найма персонала. В компании разработана универсальная
анкета для приема на работу, бланк заявки на подбор персонала, составлен
перечень документов для трудоустройства, лист прохождения
собеседований, алгоритм проверки на безопасность. По всем должностям
разработаны должностные инструкции, но нет профессиограмм.
Отсутствуют эталонные модели профессиональной успешности по
профессиям, специальностям и должностям.
Анализ деятельности по развитию персонала. Профессиональное
обучение и развитие персонала носит планомерный является плановым и
служит подготовке работников предприятия к успешному выполнению
стоящих перед ними задач.
Обучение персонала обеспечивает заинтересованность и ответствен-
ность каждого работника в профессиональном развитии.
Политика в области обучения персонала включает:
1) прохождение обучения по вопросам охраны труда в соответствии
с требованиями Правил ведения горных работ, требованиями Правил
промышленной безопасности и др.;
2) прохождение повышения квалификации во внешних организациях
или в учебно-курсовом комбинате ПАО «Южный Кузбасс»
3) формирование кадрового резерва.
Обучение руководителей разных уровней, специалистов и служащих
осуществляется в учебных заведениях: ГУ КузГТУ, г. Кемерово; ГОУ ВПО
«СибГИУ», г. Новокузнецк; АНО СЦНТО «Промбезопасность –
Кемерово», г. Кемерово; ГОУ ДПО «Кемеровский объединенный учебно-
методический центр по ГО и ЧС», г. Кемерово; ООО «Аттестационный
центр неразрушающего контроля», г. Томск; ООО «Кузбасспожсервис», г.
Кемерово; ФГУП «Военизированная горноспасательная часть», г.
Кемерово. АНО «Кузбасский учебный эколого-правовой центр», г.
50
Кемерово; ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на ж/д
транспорте», г. Новосибирск; ГОУ ВПО «Уральский лесотехнический
университет», г. Екатеринбург; ГОУ ДПО АСМС, г.Пермь; НОУ
«Институт современных транспортных технологий», г. Новосибирск; НОУ
ДПО «Институт информационных технологий АйТи» (Сибирский
филиал), г. Красноярск и др.
Обучение рабочих в основной массе проводится в Учебно-курсовом
комбинате ПАО «Южный Кузбасс» и включает несколько направлений:
подготовка новых рабочих;
переподготовка;
обучение 2-ой профессии;
повышение квалификации.
В соответствии с кадровой стратегией на основании потребности в
кадрах и требований Рос технадзора РФ, техники безопасности, системы
менеджмента качества в ПАО «Южный Кузбасс» разработан план
подготовки и повышения квалификации персонала, которым
предусматривается:
1. Подготовка новых рабочих (20 % от численности рабочих) в
связи с: вводом новых объектов; укомплектованием вновь поступающей
техники по плану инвестиций (экскаваторы, погрузчики); обучением для
временного замещения на период отпусков и больничных листов; с теку-
честью кадров; необходимостью опережающего обучения работников.
2. Повышение квалификации: в соответствии с требованиями Рос
технадзора РФ; в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ; в
связи с вводом новых объектов; для укомплектования вновь поступающей
техники по плану инвестиций (экскаваторы, погрузчики); обучение для
временного замещения на период отпусков и больничных листов; для ро-
тации в связи с текучестью).
51
3. Обязательное обучение и аттестация работников ж/д транспор-
та.
4. Переподготовка персонала.
5. Предаттестационная подготовка и аттестация по ОТ и ПБ.
6. Семинары.
7. Обучение резерва руководителей и специалистов по программе
МВА.
Анализ работы с кадровым резервом. В кадровый резерв
включаются работники, способные замещать руководящие должности, а
также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия
рабочих мест более высокой квалификации.
Цель создания кадрового резерва ПАО «Южный Кузбасс» -
формирование подготовленной профессиональной команды управленцев и
высококвалифицированных работников для достижения стратегических
целей Компании.
Принципы работы с кадровым резервом:
– подбор кандидатов по деловым и личностным качествам;
– гласность в организации работы с резервом.
Должности, включенные в кадровый резерв:
I уровень - заместители, помощники генерального директора,
главные инженер, главные специалисты предприятия;
II уровень - руководители структурных подразделений, начальники
участков.
Установлены возрастные рамки - в кадровый резерв включаются
работники от 25 до 45 лет.
Работа по формированию и подготовке кадрового резерва
осуществляется при взаимодействии менеджера кадровой службы,
психолога, специалиста по обучению персонала, руководителей
подразделений. Каждый из них отвечает за определенный этап работы в