53
Важным вопросом в организации службы контроллинга является вопрос
автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Автоматизация дает возможность полноценного функционирования службы
контроллинга. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в
службе контроллинга свои, специфические, то в штате службы целесообразно
иметь специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой
работы[43].
Свою работу служба контроллинга должна начать с разработки и
внедрения отдельных элементов оперативного контроллинга. Как известно,
оперативный контроллинг определяет, насколько принимаемые решения,
относительно формирования целей, ресурсов и процессов на предприятии
будут способствовать повышению результативности, эффективности и
производительности работ, а также позволяет наметить пути развития
предприятия и избежать критической ситуации[43].
Итак, можно выделить основные задачи контроллинга в системе
управления предприятием:
1. Создание системы раннего предупреждения и реагирования на
недостатки в управлении текущими контроллинговыми мерами.
2. Ведение учета осуществленных контроллинговых мероприятий и их
результатов.
3. Оценка внедрения в систему управления достижений науки и техники,
передового опыта, прогрессивных форм и методов контроллинга.
4. Создание надежной системы прогнозирования изменения финансовых
процедур и возможности появления в связи с этим новых видов финансовых
нарушений.
Таким образом, система контроллинга будет представлять собой рабочую
группу, и состоять из трех человек.
Третьим мероприятием является использования логистического
посредника для осуществления транспортных операций.
54
Для АО "КОРПОРАЦИЯ "ГЛОРИЯ ДЖИНС" предлагается использовать
модель 4PL, которая позволит передать на аутсорсинг кроме функций
транспортировки и складирования также функции:
Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
Интеграция ИT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
В управлении проектами по внедрению новейших ИТ важно вовремя
обратить внимание на определение риска, в частности, при оценке
целесообразности внедрение определенной инновации. Это даст возможность
предупредить дальнейшие риски и не планируемые финансовые убытки. Кроме
разработки теоретико-методических положений следует провести математичку
оценку после идентификации возможных рисков, с целью определения степени
их влияния на определенный проект. Учитывая особенности такого рода
проектов, для расчетов необходимо использовать комплекс методов.
Важным аспектом в процессе управления рисками при внедрении новых
информационных технологий является разработка системы, то есть создание
базовой модели действия, которая может обеспечить необходимой
информацией исполнителей проекта и менеджеров, которые реализуют
мероприятия по управление рисками.
Риски, возникающие в ходе реализации проекта по внедрению ИТ,
является достаточно специфических и поэтому уникальны. Именно поэтому
отечественным предприятиям следует работать над оптимизацией процесса
управления рисками, который бы соответствовал потребностям каждого
отдельного предприятия. Это позволит учесть все особенности его работы при
выборе целесообразность ной для внедрения информационной технологии и,
как следствие, минимизировать убытки или обеспечить их полное
избегание[44].
Для выбора логистического посредника были разработаны критерии
выбора 4PL провайдера, которые представлены в таблице 16.
Далее следует провести выбор логистического посредника по критериям,
необходимым для построения многоугольника конкурентоспособности.
55
Таблица 16
Критерии выбора логистического посредника
1. Релейные
Наличие сертификата
2.Качественные
Частота сервиса
Сохранность
Квалификация персонала
3. Количественные
Надежность
Тариф
Финансовая стабильность
Экспертами выступали директор и главный бухгалтер АО
"КОРПОРАЦИЯ "ГЛОРИЯ ДЖИНС" (табл. 17).
Таблица 17
Анализ конкурентов по критериям
Критерии
ТК "Эверест"
ТК "Авто
Альянс"
АПЕКС АВТО
ГК "Шмель"
Оце
нка
фак
тор
а
Взвеш
енная
оценка
Оцен
ка
факт
ора
Взвеше
нная
оценка
Оценк
а
факто
ра
Взвеш
енная
оценк
а
Оценк
а
факто
ра
Взвеш
енная
оценка
Частота
сервиса
3
0,15
5
0,18
2
0,09
3
0,17
Сохранность
5
0,25
4
0,15
4
0,17
5
0,24
Квалификац
ия
персонала
5
0,25
5
0,18
5
0,22
2
0,1
Надежность
3
0,15
4
0,15
4
0,17
3
0,17
Тариф
2
0,1
5
0,18
4
0,17
4
0,19
Финансовая
стабильност
ь
2
0,1
4
0,15
4
0,17
4
0,19
Итого
20
1,0
27
1,0
23
1,0
21
1,0
Исходя из данных табл. 17, можно сделать вывод о том, что компания ТК
«Авто Альянс» является наиболее сильным логистическим посредником из
рассматриваемых, самым слабым логистическим посредником на сегодняшний
56
день является компания ГК «Шмель». Преимуществами ТК «Эверест» перед
конкурентами являются сохранность и квалификация персонала.
Финансовая стабильность предприятия ГК Шмель является наиболее
сильным преимуществом этой компании, а ТК "Эверест" развивается очень
медленно по сравнению с конкурентами (рис. 8).
Таким образом, будет заключен договор с ТК «Авто Альянс» на
предоставления логистических услуг.
Рис. 8. Многоугольник конкурентоспособности логистических
посредников
Для предоставления услуг АО "КОРПОРАЦИЯ "ГЛОРИЯ ДЖИНС"
необходимо перейти на реализацию логистических функций с помощью модуля
Document Imaging. Модуль Document Imaging можно использовать для
упрощения документооборота там, где требуется избежать проблем, связанных
с необходимостью обрабатывать огромное количество бумажной
документации:
- все бумаги сканируются и переводятся в электронную форму;
- база данных автоматически сохраняет эти записи с соответствующей
информацией о транзакции.
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
Частота сервиса
Сохранность
Квалификация
персонала
Надежность
Тариф
Финансовая
стабильность
ТК "Эверест"
ТК "Авто Альянс"
АПЕКС АВТО
ГК "Шмель"
57
Работа на основе модуля, требует обучения персонала, который будет
взаимодействовать с логистической компанией.
Рассмотрим затраты реализацию проекта мероприятий по переходу к
системе 4PL. Проект рассчитан на реализацию в течение одного года.
Для реализации предложенных мероприятий по заключению договора с
логистическим посредником необходимо единовременно затратить 30 тыс. руб.
3.2 Оценка эффективности комплекса предложенных мероприятий
Эффективность предложенных мероприятий следует оценить по
показателям разделения труда, которые изменились после внедрения
предложенных мероприятий.
Так, коэффициент разделения труда увеличился благодаря уменьшению
времени, которое затрачивается на работы, не предусмотренные их
функциональными обязанностями (транспортировка готовой продукции) до
220 мин выполнением работ, не предусмотренных их функциональными
обязанностями (транспортировка готовой продукции). Значит:
К
рт
=1-220/(480*20)=0,98
Также было обращено внимание на занятость рабочих. Была вновь
сделана групповая фотография рабочего времени, которая показала, что
количество рабочих, занятых выполнением основной работы увеличилось до 13
чел.
Значит коэффициент занятости:
К
зр
= 4210/480*13=0,67.
Произведем расчет затрат на предложенные мероприятия, а также анализ
финансовых показателей предприятия после внедрения указанных
мероприятий.
58
Для организации нормирования труда управленческого персонала
расходы предприятия не понесет.
Таблица 18
Расчет расходов на реализацию проекта
№
Название
январь
февраль
март
1
Финансист
20000
20000
20000
2
Программист
18000
18000
18000
3
Специалист по
производству
20000
20000
20000
4
Расходы на
заключение
контракта
30
ИТОГО:
204
На этапе внедрения процедур контроля, рассчитаем затраты, которые
повлекут разработанные мероприятия. Так, системы контроллинга, мы
привлечем персонал, который входит в состав отдела продаж. Финансовая
служба, будет состоять из трех человек, то есть необходимо открыть три
вакансии.
Исходя из таблицы, можно сказать, что реализация проекта повлечет за
собой затраты в размере 204 тыс. руб. за первый квартал.
Таблица 19
Изменения финансовых показателей предприятия после
внедрения мероприятий
Показатель
Значение показателя, тыс. руб.
Изменение
показателя
1 квартал 2018 г.
1 квартал
2019 г.
проектный
тыс. руб.
± %
1. Выручка
65386,5
68573,0
+3186,5
+4,9
2.Прибыль от продаж
1430,8
1743,5
+312,7
21,9
3. Чистая прибыль
(убыток)
902,0
1214,8
+312,8
+34,7
Эффективность предложенных мероприятий следует оценить по
финансовым показателям предприятия.
59
Таким образом, исходя из таблицы можно сказать, что благодаря
внедрению проекта предприятие АО "КОРПОРАЦИЯ "ГЛОРИЯ ДЖИНС"
увеличило свою прибыль за один квартал реализации проекта на 312,8 тыс руб.
С учетом расходов на создание новых вакансий, экономический эффект от
внедрения мероприятий составит 312,8-204,0=108,8 тыс. руб.
Для проведения оценки рисков, воспользуемся стандартом FERMA.
Модель была разработана Федерацией европейских ассоциаций риск -
менеджеров (Federation of European Risk Management Association - FERMA).
Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты рисков.
Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков, таблица
20.
Таблица 20
Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению
эффективности коммерческой деятельности на предприятии
Наименование риска
Описание риска
Текущая
вероятност
ь
Метод
реагирования
1
2
3
4
Увольнение
ключевого
сотрудника
Увольнение начальника
по охране труда
приведет к снижению
эффективности
коммерческой
деятельности
30.3%
Поиск сотрудника,
обучение
имеющихся
сотрудников
Отсутствие персонала
требуемой
компетенции
Сложности с подбором
квалифицированных
специалистов
31.4%
Обучение
сотрудников
компании
Необоснованное
определение
приоритетов
стратегии построения
системы
безопасности труда
Неправильный подбор
методов организации
системы безопасности
труда
40.8%
Поэтапный
контроль за
реализацией
стратегии
Непринятие
персоналом новой
системы логистики
Сложности с
внедрением проектно-
ориентированного
управления.
25.6%
Поэтапное
внедрение новой
системы
управления
логистикой
предприятия
60
Продолжение таблицы 20
Наименование риска
Описание риска
Текущая
вероятност
ь
Метод
реагирования
1
2
3
4
Недостаточная
защита информации
Распространение
корпоративной
информации в
результате увольнения
сотрудника
10.8%
Разграничение
доступа
сотрудников к
конфиденциальной
информации
Далее построим карты рисков.
Рис. 9. Карта риска до принятия превентивных мер
61
Рис. 10. Карта риска после принятия превентивных мер
После принятия превентивных мер проект значительно повысил уровень
управляемости. Снижены уровни значительных угроз. Основная масса угроз
перешла в разряд «Малый ущерб».
Шкала по ущербу: вероятность = 500/ущерб (из расчёта: ущерб в 1000
допустим с вероятностью 50% -> 1000*50%=500).
Рис. 11. Карта риска после принятия превентивных мер с
линейной шкалой по ущербу
62
Анализ показал, что на современном этапе предприятие работает в
системе 2PL логистического аутсорсинга, однако уровень развития
предприятия на рынке требует использования более совершенной системы
логистического посредничества.
Напомним, мировой опыт внедрения моделей аутсорсинга в
логистическом обслуживании определяет, что дефиниция 1PL (англ. party
logistics) означает, что логистическая услуга выполняется собственными
средствами. 2PL (англ. Second-party logistics) - является управлением
традиционными логистическими функциями, такими как транспортировка и
складирование. Эти услуги предоставляются внешними поставщиками,
экономические науки такими как перевозочные организации, оказывающие
перегрузочные или складские услуги в относительно узком диапазоне. Главной
причиной использования поставщиков услуг типа 2PL является движение к
снижению операционных расходов и избежать капитальных инвестиций.
Вместе с растущим спросом на комплексные решение, многие предприятия
2PL эволюционировало в 3PL-за добавления новых логистических
возможностей в деятельности.
3PL (англ. Third-party logistics) означает пользования внешними
организациями для выполнения логистических функций, которые могут
касаться целого логистического процесса или только избранных функций.
Поставщик услуг типа 3PL предлагает услуги, которые в целом требуют
использования его собственного оборудования, средств транспорта и других
средств. Выступает он как «третья сторона» между производителем и
окончательным клиентом. 3PL имеет более индивидуальное предложение,
которое охватывает широкий круг функций / услуг, а сотрудничество имеет
долгосрочный характер. Сотрудничество с фирмой 3PL может быть также
определено как логистический альянс или стратегический альянс, не
ограничивается только логистическим обслуживанием, но и охватывает обмен
информацией, разделение рисков и выгод, возникающих по стратегическому
периоду соглашения.