грубость, намеренная дезинформация); отсутствие в корпоративной
информационной системе записей о мерах, принятых для удержания
клиента; о причинах его ухода, а если они неизвестны - то записи, о том,
что было, сделано для получения этой информации; несвоевременное
обращение или не обращение к руководству за помощью в сложных
случаях, когда требуется решить принципиальный вопрос на более
высоком уровне [54, с. 141]. Все корректирующие мероприятия
обязательно должны быть максимально подробно прописаны в
мотивационном положении и доведены до сотрудников подразделения
продаж ООО «М.Видео - Казань». Помимо изменений, вносимых в
методику расчета показателей премирования, предлагается также
расширить использование материальных не денежных способов мотивации
менеджеров продаж. На предприятии используются только
гарантированные государством социальные трансферты: пенсионное
обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата временной
нетрудоспособности. Для повышения удовлетворенности персонала и
мотивации целесообразно добавить к ним: дополнительное медицинское
страхование; предоставление абонементов в спортзал, бассейн или
лыжные
базы; поощрение за хорошую и добросовестную работу в труде
предоставлением путевок в здравницы или в санатории; дотации на
питание в корпоративной столовой; обеспечение офиса чистой питьевой
водой.
Все эти дополнительные не денежные механизмы с одной стороны
являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с
другой - направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге
выразится в сокращении количества больничных листов, а стало быть,
выгодно для «М.Видео - Казань» [56, с.591].
В ходе исследования также получены данные, что
среднестатистический менеджер отдела продаж ООО «М.Видео - Казань»
65
удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 % -
достаточно низкий показатель для сбытового персонала, успешная работа
которого является ключевой для функционирования предприятия.
Такая невысокая удовлетворенность сотрудников, в свою очередь,
мешает компании решать задачу по снижению текучести кадров и
укрепление лояльности сотрудников. На наш взгляд, так происходит еще и
потому, что в ООО «М.Видео - Казань» не уделяется внимания такому
мощному ресурсу как управление моральным стимулированием [20, с.157].
Систему нематериальной мотивации менеджеров продаж в ООО
«М.Видео - Казань» необходимо создавать практически с нуля, так как
единственное, что хоть каким - то образом можно отнести к моральным
механизмам стимулирования на предприятии - это организация
корпоративных праздников. Почему этот не самый последний инструмент
нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ
достаточно прост - корпоративные праздники организуются, но потенциал
этого механизма не используется.
Опрос менеджеров отдела продаж ООО «М.Видео - Казань» показал,
что проводимые мероприятия всегда проходят по одному и тому же
устоявшемуся сценарию - короткая официальная речь руководства и
дальнейший скучный банкет, заканчиваются очень часто выяснением
отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В
последние годы все большее количество сотрудников под разными
благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.
Основной принцип функционирования системы нематериальной
мотивации для менеджеров отдела продаж ООО «М.Видео - Казань» - ее
регулярность. У них стрессовый рабочий день, много общения, неизбежны
конфликты и негативные эмоции извне организации - очень важно
постоянно мотивировать их на активную деятельность, хотя бы словом
одобрения, подтверждения их важности для успешного функционирования
всего предприятия. Они очень ревностно относятся к признанию своих
66
заслуг.
ООО «М.Видео - Казань» была предложена система нематериальной
мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии сбытового
персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Любой
менеджер по продажам в основном охотник и индивидуалист с развитым
духом соперничества, с потребностью в самовыражении и обязательном
признанием своих успехов, важности своей работы; мобилен, общителен и
не консервативен, ценит статус [61, c. 457]. ООО «М.Видео - Казань»
предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных
мотивов.
Организация соревнования между менеджерами с небольшими,
практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами.
Итоги подводятся каждый месяц, победителю - почет и уважение, и
дополнительно небольшой стимулирующий приз - сюрприз, который
должен меняться и быть неизвестным до момента объявления чемпиона
месяца по продажам [49, с. 417].
Организация совместных для отдела продаж спортивных
мероприятий (желательно по изобретательнее - серфинг, скейт, ролики,
спортивное ориентирование, сплав на байдарках, дартс и многое другое)
[46, с. 46].
Посещение бизнес - мероприятий организации в компании вместе с
топ - менеджерами в ООО «М.Видео - Казань».
Снижение степени формальности взаимодействия с руководством.
Участие в разработке ценовой стратегии - очень важный для
менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент,
так как цена на продукт - это рабочий инструмент для данной категории
работников.
Регулярный ремонт рабочих кабинетов с учетом не только
корпоративного стиля, но и с использованием элементов по личному
вкусу.
67
Обеспечение современной компьютерной и оргтехникой,
различными приятными канцелярскими принадлежностями,
совершенствование внутренней информационной сети, в том числе с
учетом пожеланий и предложений менеджеров, применение удобного и
нового программного обеспечения.
Для окончательного скрепления предложенных механизмов
мотивации в единую систему, также необходимо смягчить восприятие
тяжелой ситуации в мировой и российской экономике сотрудниками,
задействовав антикризисные мотиваторы. Их лучше применить хотя бы в
небольшой
степени, но ко всему штату, разумеется, актуальны они и для исследуемого
персонала отдела продаж ООО «М.Видео - Казань».
В условиях падения темпов производства, высокой
неопределенности, массовых сокращений, для того, чтобы не допустить
паники или апатии среди сотрудников, очень важно удовлетворить
выходящую в такой ситуации на первый план потребность персонала в
ощущении некой безопасности, владения ситуацией, и пусть не очень
устойчивой, но важной стабильности [16, c. 104].
Во время кризиса как никогда оправдан такой инструмент
нематериальной мотивации как поощрение и принятие инициативы и
участия персонала в совершенствовании работы по улучшению
деятельности пред
приятия, его участия в управлении, максимальной открытости
руководства. Это очень положительно скажется на психологическом
климате ООО «М.Видео - Казань», снизится риск возникновения
обстановки недоверия, агрессивности, не будут циркулировать и часами
муссироваться самые невероятные слухи, которые подрывают моральный
дух сотрудников и отвлекают их от интенсивной работы, что отнюдь не
способствует приспособлению предприятия к новым кризисным условиям.
Второй инструмент можно назвать «островок стабильности». ООО
68
«М.Видео - Казань» было предложено выстроить финансовые потоки
таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось форс-мажоров
и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя
и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим
энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису,
чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать
деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе
посвящать его поиску другой работы.
Таким образом, предложенная программа мероприятий по
совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации в
ООО «М.Видео - Казань» для всего персонала компании.
3.3. Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий
по совершенствованию мотивации менеджеров отдела продаж ООО
«М.Видео - Казань»
Специалисты в области управления человеческими ресурсами
расходятся во мнениях по поводу возможных способов оценки
эффективности мероприятий, направленных на повышение мотивации
персонала. Часть специалистов предлагает рассчитывать только
экономический эффект от оптимизации системы материального
стимулирования, другие анализируют динамику таких показателей, как:
текучесть кадров, производительность труда работников, коэффициент
необоснованных потерь рабочего времени (перекуры, чаепития, общение
по ICQ и т.д.), степень напряженности в коллективе (ведь не секрет, что,
чем менее человек удовлетворен своим положением, тем более он
раздражен и конфликтен).
На практике встречаются и вовсе не однозначные экзотические
методы вроде «мониторинга улыбок». Много и таких, кто вообще ничего
не оценивает, а действует исходя из убеждения, что хуже точно не будет.
69
Единого подхода, устоявшейся методики оценки эффективности
улучшения мотивации в принципе не существует. Никакой способ не
может претендовать на истину в последней инстанции. Каждый
профессионал в области HR руководствуется своими наработками,
опирается на личный опыт и методом проб и ошибок находит для себя
оптимальный метод определения эффекта от внедрения собственных
разработок, направленных на повышение мотивированности персонала
[47, с. 49].
В любом случае, какой бы подход не применялся, измерение
осуществляется на основе косвенных признаков. И это вполне логично,
потому что, если эффект от изменения расчета заработной платы еще
допустимо просчитать точно (да и то, далеко не всегда), то оценить,
например, прямой экономический эффект от такого нематериального
механизма стимулирования как публикация положительной статьи о
сотруднике в корпоративной газете представляется чем - то из области
фантастики. Но, несмотря на вышесказанное, недостаточно предложить
теоретически стройный, «красиво описанный» и аргументированный
комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации,
необходимо протестировать его на практике и оценить действенность,
пусть и по косвенным признакам. Оценка эффективности управления
мотивацией персонала включает в себя два вида оценки: с одной стороны,
оценка экономической эффективности (производительность, прибыль,
рентабельность), а с другой - оценка социальной эффективности
(лояльность персонала, настрой сотрудников на работу с высокой отдачей,
степень удовлетворения основных потребностей работников).
Для оценки усовершенствованной, системы мотивации сотрудников
отдела продаж в ООО «М.Видео - Казань» была использована методика
«результативность - эффективность». (Таблица №.1.1. «Динамика
основных результатов деятельности отдела продаж в ООО «М.Видео -
Казань»» представлена в приложении). Проверка на результативность
70
заключается в том, чтобы оценить, достигнуты ли цели, поставленные
перед внедрением обновленной и расширенной мотивационной системы.
Проведенное исследование существующей системы мотивации сбытового
персонала на предприятии в ООО «М.Видео - Казань» позволило выявить
основные проблемы и в соответствие с ними, определить цели для
возможного совершенствования.
Первая цель - повысить эффективность системы мотивации
применительно к достижению целей предприятия (экономическая
эффективность).
Вторая цель - достигнуть более высокой удовлетворенности
менеджеров существующими механизмами стимулирования (социальная
эффективность).
Цель вне всяких сомнений была достигнута: удовлетворенность
персонала подразделения продаж выросла на 24,7 %.
Учитывая полученный результат, вернемся к первой цели, для
определения степени достижения которая, была проанализирована
динамика основных показателей работы отдела продаж ООО «М.Видео -
Казань».
Сопоставлены данные на 1 июля 2016 года (до начала реализации
проекта по совершенствованию мотивационной системы) с показателями
по состоянию на 1 декабря 2016 года (спустя 4 месяца - срок, заложенный
в проекте на внедрение).
По данным таблицы можно сделать вывод: за период, отведенный
на
апробацию разработанного и внедренного в отделе продаж в ООО «М
.Видео - Казань» проекта мероприятий по совершенствованию мотивации
менеджеров продаж, абсолютно все показатели продемонстрировали
весьма неплохой рост.
Увеличение объема продаж говорит само за себя. Также произошло
небольшое перераспределение пула продаж в сторону более выгодных для
71
предприятия позиций, что отразилось на повышении рентабельности.
Соблюдение стандартов обслуживания клиентов выразилось в снижении
таких показателей, как количество рекламаций и количество потерянных
клиентов, а также в увеличении притока новых клиентов (в том числе
перешедших в категорию лояльных - с повторной отгрузкой) и
возвращения некоторых бывших клиентов.
Но думаю было бы некорректно ограничиться только радостной
констатацией факта, что все поставленные цели достигнуты. Хотя, на
первый взгляд, показатели внушают небывалый оптимизм. Достижение
любой цели имеет свою стоимость. Эффективностью как раз и является
отношение полученного результата к затраченным усилиям. Повышение
показателя удовлетворенности от введения материального стимулирования
- премирования, а также самое главное от введения нематериальной
мотивации - морального стимулирования, от введения различных социаль
ных гарантий для менеджеров отдела продаж ООО «М.Видео - Казань»
повысилось на 24,7 % и стало причиной роста всех показателей работы
отдела.
Основным из них была определена прибыль от продаж, которая
увеличилась на 57%, а в денежном выражении на 2850 тысяч рублей - ведь
именно на получение прибыли (краткосрочной или долгосрочной) в
конечном итоге направлена любая коммерческая деятельность, несмотря
на то, что в последнее время наметилась повальная тенденция прикрывать
эту цель разными красиво звучащими лозунгами про ориентацию на
клиента, как самоцель. Конечно, было бы опрометчиво утверждать, что
только повышение удовлетворенности персонала позволило прибыли
прирасти на данную сумму. Вне всяких сомнений, это произошло с
участием множества других факторов, но все эти факторы, во-первых,
невозможно до конца выявить и
учесть, а во-вторых, точно измерить степень их влияния. Таким образом,
учесть в наличие полученный результат, остается только скорректировать
72
его на затраченные усилия, чтобы формула эффективности стала полной.
По данным, предоставленным бухгалтерией ООО «М.Видео -
Казань», общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного
проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового
персонала в ООО «М.Видео - Казань» составила рублей 254 789,00 рублей.
Рассчитаем эффективность, разделив полученную прибыль 2 850 000
рублей на 254 789,00 рублей - общую сумму затрат на повышение
мотивации. Именно это число, равное 112%, и будет являться показателем
эффективности предложенного проекта мероприятий по
совершенствованию мотивации сбытового персонала в ООО «М.Видео -
Казань».
Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная на основе
проведенного диагностирующего исследования программа по совер
шенствованию механизмов мотивации менеджеров отдела продаж в ООО
«М.Видео - Казань» была успешно реализована на предприятии в период с
01.07.2016 по 01.12.2016гг. Эффективность проекта составила 112
копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от
внедрения=112%.
В системе мер по созданию эффективного стимулирующего
механизма трудовой активности работников, важная роль принадлежит
премированию. Премия по своему экономическому содержанию
отличается от тарифной части заработной платы тем, что её размер
непосредственно зависит от конечных результатов работы предприятия и
поэтому не может быть постоянно гарантированной. Через систему
премирования стимулируется материальная заинтересованность
работников в повышении качества торгового обслуживания, росте
производительности труда, сокращении расходов и увеличения прибыли.
73
Следовательно, под премированием понимается выплата работникам
предприятия определенных денежных сумм, сверх основного заработка,
тарифной ставки с целью материального поощрения за достижение
успехов в труде и стимулирования для дальнейшего их возрастания.
Общее понятие премирования принято подразделять на два более
узких понятия: премирования как поощрение, предусматриваемое
системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение)
отличившихся работников. Премиальная система оплаты труда
предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на
основании установленных конкретных показателей и условий
премирования. Круг лиц подлежащих поощрению, показатели и условия
премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии,
должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положении
о премировании. На основаниях этих положении у работника при
выполнении конкретных показателей и условий премирования возникает
требовать выплату премий, а у работодателя - обязанность уплатить
причитающуюся сумму. Именно такие премии являются частью сдельно -
премиальной и повременно - премиальной системой оплаты труда.
Актуальность темы исследования объяснялась зависимостью уровня
жизни населения страны от величины оплаты труда.
Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка
предложений по совершенствованию систем премирования работников
предприятия в ООО «М.Видео - Казань».
В систему премирования входят также ряд доплат и надбавок,
которые являются обязательными для предприятий всех форм
собственности. Их выплата гарантирована государством и установлена
Трудовым кодексом РФ. Другие доплаты и надбавки применяются в
отдельных сферах приложения труда. В большинстве случаев эти доплаты
также обязательны, однако об их конкретных размерах договариваются
74