возможности каждого работника;
- обеспечивать организацию высококвалифицированными и
заинтересованными работниками;
- создать в организации условия для наиболее полного удов
летворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь
максимального самовыражения;
- развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни,
которое делает работу в этой организации желанной;
- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к
сохранению хорошего морального климата в коллективе;
- поддерживать среди работников стремление к достижению общей
выгоды своего коллектива.
Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения.
Но по общему признанию руководства для большинства российских
организаций перечисленные выше положения, должны проходить красной
нитью через всю деятельность управления персоналом в современных
условиях труда [22, с. 213].
Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на
качество управления, особенно в условиях изменения организационной
структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении
штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и
менеджеров предприятия [45, с. 342]. Одним из основных преимуществ
информационных технологий является обеспечение оперативности,
полноты и достоверности информации, необходимой для принятия
кадровых решений [25, с. 129]. Получить такую информацию теоретически
можно без использования компьютера и специализированной
информационной системы, однако для выполнения такой работы
неизбежно потребуются большие трудовые ресурсы и значительное время.
При этом возможны случайные ошибки и неточности.
Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой
55
информационной системы предполагает упорядочение структуры
управления персоналом, создание реальной организационной структуры
предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический
эффект, чем дальнейшее использование информационной системы [5, с.
209]. Следующий важный момент в расширении возможностей по
обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система
позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные
отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на
малых предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом
информация в продвинутых системах может предоставляться в разных
формах и снабжаться необходимыми комментариями [18, c. 87].
На предприятии в ООО «М.Видео - Казань» информацию по
персоналу чаще всего используют заместитель директора и расчетный
отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и
учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и
командировок, планирование и контроль штатного расписания, расчет
заработной платы и многое другое. Каждая из этих задач представляет
собой определенную последовательность действий. Например, замещение
вакантной должности должно быть представлено как бизнес - процесс:
- поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка
данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и
обработка данных;
- уточнение информации по реальным кандидатам - принятие
решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформле
ние трудового договора. Без информационной системы эффективно
управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов
практически невозможно. Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той
или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу,
гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные
инвесторы, аудиторы и другие. Именно поэтому кадровый модуль в
56
корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и
формату данных с другими функциональными подсистемами,
представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система.
С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной
системе существенно расширяет число лиц, которые могут вос
пользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с
другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения
полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую
подсистему [27, с. 134].
Следует отметить ряд важных задач управления персоналом,
которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой
политики в аспекте четкого определения организационной структуры
предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование
потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с
избранной организационной структурой, контроль труда и жизни,
планирование и контроль повышения квалификации сотрудников. При
объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность
технологий работы. Так, в условиях традиционной не автоматизированной
или локально автоматизированной работы ответственность за правиль
ность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет,
т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные
документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе
бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществ
ляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности.
Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно
ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах [31, c. 413]. Специфика
работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу
при изменении ситуации на предприятии. Для расчета заработной платы
требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за
предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до
57
тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти
изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая
проблема [32, c. 216]. Подобные проблемы решаются преимущественно
организационными методами. Один из таких методов - создание
комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой
технологии рабочая группа по проекту наделяется большими
полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять
процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в
информационном, и в организационном аспектах. Проблемы возникают
при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об
этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако
достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после
определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически
каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия
можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований,
либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в
сфере информационных технологий [29, с. 354].
Одним из основных средств реализации кадровой политики
являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время
система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна
быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы
превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от
производительной работы процедуры, направленной главным образом на
вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в
эффективное средство реализации социально - экономической стратегии
предприятия и компании в целом [39, с. 156].
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою
очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый
уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО
58
«М.Видео - Казань».
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации
персонала базируется на следующих основных принципах:
1) Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных
аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к
устойчивому функционированию в системе управления производством.
Для совершенствования аттестационных процессов и процедур,
корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен
аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение
информации о необходимости внесения изменений в организацию и
функционирование систем аттестации.
2) Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват
аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих
все основные уровни управления производством - от отдельных
работников и коллективов до предприятия в целом. Для этого в систему
аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры,
как элементы стратегического планирования, анализ эффективности
предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое
исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и
специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
3) Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности
объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной
стратегии предприятия ООО «М.Видео - Казань» в целом.
В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации
ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к
рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных
документах предприятия соответствия коллектива подразделения
требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на
предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности
предприятия требованиям, обусловленным стратегическим разделением
59
функций в системе общества.
4) Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими
подсистемами управления производством в обществе, то есть обеспечение
тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с
процессами формирования и реализации кадровой, технической и
финансовой политики предприятия.
Должна создаваться новая система аттестации также должна
синхронно с модернизацией других управленческих подсистем
предприятия в целом.
Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации
персонала и руководства, должны дополняться соответствующими
организационно - техническими решениями, направленными на
совершенствование организационной структуры и технического
оснащения предприятия [30, с. 312].
Совершенствование аттестационных процессов в ООО «М.Видео -
Казань» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной
стратегии компании в целом. В настоящее время на предприятии «М
.Видео» действует сложившаяся система аттестации персонала, а
значительной степени сохранившая черты дореформенной модели
экономики.
Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном
учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и
достижениях прикладной теории корпоративного управления,
представляет
собой самостоятельную организационную задачу. Замечу, что от
«качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли
новая система или будет рассматриваться как очередное быстро
проходящее «увлечение» начальства [28, с. 136]. Отказавшись от
пооперационного усовершенствования, надо радикально системно
перепроектировать аттестационные процессы для достижения
60
существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса
показателях результативности, как целевая и экономическая
эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и
оперативность обслуживания.
Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка,
сама аттестация и подведение итогов.
1) Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
разработку принципов и методики проведения аттестации и, издание
нормативных документов по подготовке и проведению аттестации,
подготовку специальной программы по подготовке к проведению
аттестационных мероприятий;
2) Проведение аттестации: аттестуемые и руководители
самостоятельно готовят отчеты, сотрудники и коллеги заполняют
оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся
заседания аттестационной комиссии.
3) Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой
информации, ввод и организация использования персональной
информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и
утверждение результатов аттестации.
4) Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при
принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать
хранение информации по результатам аттестации, и для этого следует
разработать особую форму ввода и хранения информации (по
персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности
подразделений).
Необходимо также иметь возможность поиска информации и по
этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Система аттестации работников должна находиться в тесном
взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с
системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть
61
достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны,
обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность
выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это
означает, что должны быть средства как материального, так и морального
поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени
мягкости» [42, с. 613]. Организация проведения аттестации на
предприятии, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный
период осуществляется постоянно действующей службой управления
персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации
для аттестации, подготовки необходимой организационно -
распорядительной документации,
координации деятельности аттестационных комиссий, службу по
управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке
системы аттестации.
3.2. Предложения и методы по совершенствованию системы
премирования и материального стимулирования менеджеров отдела
продаж ООО «М.Видео - Казань»
Первым шагом к изменению системы премирования должна стать её
доработка. ООО «М.Видео - Казань» были предложены следующие
корректирующие действия, материально - стимулирующего характера.
Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов.
Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу
постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную
работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных,
менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту
выплачивается %, по прогрессивной шкале (с каждой следующей
отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в
пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом.
62
Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со
стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он
сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.
Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской
базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента
, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4
месяца,
пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги
своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только
не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего
заказа. Изменение этого механизма также положительно повлияет на
параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов
- это станет одним из инструментов достижения своей цели для
менеджера. И дополни-тельный плюс - активно занимаясь продвижением
товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит
разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с
новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов
столкнуться с нестандартной ситуацией и решить её [51, c. 57].
При действующей методике вся роль менеджера сводилась к тому,
чтобы привлечь как можно больше новых клиентов, быстро продать им
хоть что-то, и благополучно забыть про них. У менеджеров
провоцировалось деструктивное для целей ООО «М.Видео - Казань»
поведение.
Пересмотреть механизм штрафов за превышение квот личных
планов продаж. Планирование объемов продаж предприятии, безусловно,
играет важную роль, так как нужно организовать производственный
процесс, заранее закупить у поставщиков оборудование. Это все верно и
правильно,
но для сбыта такой механизм - мощный демотиватор. Менеджер, которому
грозит штраф за перевыполнение квоты плана продаж, изначально будет
63
нацелен на его занижение, например, не продаст в начале месяца крупную
партию одному заказчику из страха, что ему не хватит лимита на весь
месяц.
Или второй вариант - в конце месяца, когда квота будет выбрана,
всячески будет препятствовать заказчику, разводить бюрократию,
затягивать процесс оформления заказа, в надежде дотянуть его до
открытия новой квоты - а это не что иное, как снижение стандартов
обслуживания.
Если с заказчиком подобное будет случаться постоянно, он просто
уйдет к конкуренту. А также менеджер может и вовсе отговорить
заказчика приобретать продукцию, сославшись на не очень хорошее
качество. А это тем более не допустимо. Вариант решения проблемы: если
клиент признает,
что не согласовал с менеджером заблаговременно свой заказ для учета при
квотировании, то к менеджеру не применяются никакие санкции. В тоже
время проблема незапланированной отгрузки решается сообща:
анализируются запасы; договариваются на более поздний срок поставки с
другим клиентом, которому не принципиально получить продукцию точно
в срок; ведутся переговоры на предмет аренды остатков продукции у
текущих клиентов; совместно с производством решается вопрос о
целесооб
разности и возможности выпуска продукции при работе сверхурочно.
Если же доказаны неответственное отношение и ошибка самого
менеджера, при принятии планируемого заказа от данного клиента
(например, в письменной заявке указан один объем, а в систему занесен
другой - в таком случае, менеджера допустимо оштрафовать [17, с. 19].
Документировать критерии обоснованности штрафов за потерю
клиента или снижение отгрузки более чем на 30%.
Варианты таких критериев: письменная жалоба клиента на
ненадлежащее обслуживание (затягивание, ошибки в обработке заказа,
64