2) Персонал организации распределяется по группам, для которых
устанавливается система оплаты труда. Нужно сделать выбор: либо в
организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для
различных категорий работников будут установлены разные системы. Если
выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на
группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники,
которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на
успехи других специалистов. Можно пойти по более простому пути и
рассматривать персонал не по специальным группам, а по возможности, по
отделам и подразделениям.
3) Определяется сфера ответственности каждой группы персонала. На
этом этапе руководству организации нужно решить такой вопрос, за какие
показатели - расходы, выручку, прибыль и т. д. - может отвечать каждая
группа персонала. Другими словами, нужно понять, может ли работа
персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли организации.
Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации
, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности.
Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской
задолженности, юридический отдел - за улучшение сальдо полученных и
уплаченных штрафов и так далее.
4) В зависимости от сферы ответственности организация выбирает
несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы.
5) Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем
оплаты труда. Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять
заработную плату, или при какой системе оплаты труда и премирования
работникам будет понятнее, от чего зависит сумма денежных выплат.
6) По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы
работников системы оплаты труда. Каждая система оплаты труда
анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере
влияния и качественным показателям, и по другим показателям, которые
15
бывают.
7) Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками.
Если какая - либо система оплаты труда предусматривает одинаковые
оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение:
при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.
8) Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала
фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или
коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо
ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.
1.3. Методика определения экономической эффективности систем
премирования
При оценке эффективности системы премирования, прежде всего надо
дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего
функционального назначения [19, с. 57]. Для этого необходимо выявить:
1) Соответствие установленных показателей премирования задачам
предприятия или его подразделений, и возможность изменения уровней
выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работника. Если
, например, наиболее важной задачей какого - либо подразделения
предприятия является экономичное расходование сырья, а в показателях
премирования его работников это не нашло отражения, то применяемые
показатели премирования и труд, вложенный в их улучшения, не имеют
ценности;
2) Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей
норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности
установления исходной базы, должна вестись с учётом срока действия
системы премирования. Если система премирования за выполнение или
перевыполнения какого - либо показателя действует длительное время, то
16
целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним
фактическим достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а так же
со средним и средне - регрессивным уровнем выполнения показателя в какой
- либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в
качестве базового периода. В случае, когда установленный уровень
показателя премирования ниже среднего фактически достигнутого в базовом
периоде, а тем более, ниже средне - регрессивного уровня, можно с большей
вероятностью утверждать, что система премирования не обеспечит оплату в
соответствие с количеством и качеством труда, поскольку ориентируется на
заниженную меру его. В этом случае, премия превращается в механическую
надбавку к заработной плате. Если система премирования за выполнение и
перевыполнения показателя действует непродолжительное время, то
установленную исходную базу следует сравнить со средним, фактически
достигнутым уровнем до её введения. Система отвечает своему назначению,
если исходная база установлена на уровне выполнения показателя
премирования или несколько превышает заданный, его уровень значения;
3) Заданность воздействия на материальную заинтересованность
работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо
учитывать целевое назначение системы премирования. Если её задачей
является поддержание выполнения показателя на определённом, ранее
достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить
средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с
исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного
уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на
материальную заинтересованность. Если задачей системы премирования
является стимулирование улучшения показателя премирования, то вопрос о
её положительном воздействии на материальную заинтересованность,
решается на основе сопоставления фактических уровней выполнения
показателя в период оценки эффективности.
Отсутствие фактического улучшения показателя или даже его
17
ухудшения свидетельствует о том, что стимулирующее воздействие системы
премирования на заинтересованность работников в повышении уровня
выполнения показателя исчерпало себя. При этом не имеются в виду случаи
ухудшения показателя премирования по объективным причинам. При оценке
стимулирующего воздействия системы премирования важно исключить
влияния на уровень выполнения показателей факторов, не зависящих от
результатов работы премируемых.
4) Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективное
система премирования предполагает соответствие размера поощрения
величине трудового вклада работника. Оценка такого соответствия
представляет наибольшую трудность в методическом отношении, поскольку
при этом должен быть обеспечен дифференцированный подход,
учитывающий множество факторов: длительность действия системы
премирования, её назначение, количество одновременно установленных
показателей, их исходные уровни и возможности для дальнейшего
улучшения, существует сложившейся на предприятии средней уровень
поощрения работников для данной выбранной профессии.
В случае применения нескольких показателей важно выяснить, на
сколько распределение премий соответствует трудовым затратам по их
улучшению. Если большая доля премий приходится на показатель,
улучшение или поддержание которого потребовало меньших трудовых
условий, то это означает, что размеры премий недостаточно обоснованы и
нуждаются в уточнении [13, с. 312].Сопоставление трудовых усилий по
достижению различных показателей представляет большую сложность и
может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры
премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в
зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения
соответствует среднему фактически достигнутым уровню в базовом периоде.
Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень
выполнения превышает средний уровень показателей в базовом периоде.
18
При пересмотре размера премии за выполнение того или иного
показателя следует стремиться к тому, чтобы её новая величина не была
ниже среднего размера премии за выполнение и перевыполнение этого
показателя в предшествующем периоде. Размеры премий за перевыполнения
показателя должны быть, с одной стороны, увязаны с имеющимися
резервами их улучшения, а с другой - с допустимым размером поощрения
или оптимальной величиной премиальной оплаты за их перевыполнения.
Если средняя, достигнутая в период оценки эффективности
выполнения показателя обеспечивает начисление премии в размере,
превышающим установленный по положению придел, то это
свидетельствует о не правильном определении размера поощрения, чаще
всего это бывает из - за неправильной оценки имеющихся резервов на
предприятии.
Определить резервы улучшения показателей можно различными
методами, на пример, на основе распределения рабочих по уровню
выполнения показателей, сопоставление среднего уровня с уровнем,
достигнутым, а также с передовыми рабочими предприятия и экспертной
оценки;
5) Правильность выбора круга премируемых. В значительной степени
круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его
оценка может иметь и другое самостоятельное значение.
Во - первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых
работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это
особенно важно, когда речь идёт о премировании за коллективные
результаты труда, где такое исключение может не сказаться на получаемых
от системы премирования результатах, но позволит более рационально
использовать премиальные средства оплаты труда предприятия.
Во - вторых, изучение круга премируемых даёт возможность
дифференцированно подойти к установлению исходных баз, условий
премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов
19
работ с учётом влияния на изменение показателя премирования. Всё это
позволяет создать зону максимального стимулирующего действия системы
премирования и обеспечить наилучшее соответствия размеров премий
трудовому кладу работников предприятия (организации).
Количественная оценка весьма важной стороной оценки
эффективности системы премирования. Это предполагает определение
достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки
эффективности (У достигнутая), сравнение его с уровнем выполнения
показателя в базовом периоде или с каким - либо другим уровнем
выполнения показателя, принимаемого за базу (Э денежная); сравнение
экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой в
определении абсолютной или относительной эффективности систем
премирования на предприятии или в организации [15, с. 236].
Под абсолютной эффективностью системы премирования (Э
абсолютная) понимается разница между эффектом от изменения уровня
показателей премирований в рассматриваемом периоде (Э денежная) и
соответствующей этому изменению величиной в уплачиваемых премий (П.) с
приходящимися на них отчислениями в социальные фонды, можно
рассмотреть на формуле:
Э абсолютная = Э денежная - П. (1).
Под (П) понимается премия, под относительной эффективностью (Э
относительная) понимается отношение экономического эффекта от
изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии и
это можно рассчитать следующим образом:
Э относит = Э денеж \ П.
(2).
Показатели абсолютной и относительной эффективности используются
для сравнения различных систем премирования и определения их
выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный
на основе непосредственного сопоставления достигнутого (У достигнутая) и
20
базового (У базовая) уровни показателей премирования, показаны на
формуле:
Э денежная = У достигнутая - У базовая. (3)
Однако не редко показатель не даёт чёткого представления о
получаемом предприятиями денежном доходе (или возможном убытке).
Чтобы устранить этот недостаток, используется переводной коэффициент
(К), который представлен по формуле:
Э денежная = Эн *Коэффициент. (4)
Где Эн - непосредственный результат (эффект) от применения системы
премирования представлен в единицах измерения показателей.
Коэффициент (К) представляет собой своего рода цену единицы
изменения показателей премирования. Он определяется следующим образом
и рассчитывается по формуле:
К = X Ci \ Убазовая. (5)
Где Ci - производственные затраты и чистый доход (по тем элементам,
и в той части, в какой они связаны с изменением показателя премирования),
приходящихся на работников, включённых в круг премируемых; i = 1, 2...,
I - количество связанных с изменением показателей премирования
элементов производственных затрат и чистого дохода предприятия
(организации).
Величина отдельных элементов затрат и чистого дохода, приходящихся
на работников, включённых в круг премируемых, берется непосредственно
из имеющийся отчётности (если позволяет, действующая система учёта), или
рассчитывается косвенными методами системы учета, предприятия.
Величина Ci в той или иной системе премирования предопределяется
показателем премирования, а также техническими и организационными
условиями производства. Для каждой системы премирования Ci может быть
определена на основе анализа влияния показателя премирования, в
конкретных условия производства на соответствующие элементы
производственных затрат или же чистый доход, имеющийся предприятии
21
(организации).
Подставив в ранее приведенную формулу расчёта эффективности
значение Э денежная и К (Коэффициент), и проведя необходимые
преобразования, получим следующею формулу для исчисления
экономического эффекта в денежном выражении, в том случае, когда он не
может быть определён из прямого сопоставления показателей, можно
рассмотреть на формуле:
Э денежная = (У достигнутая \ У базовая) *Х Ci
При подсчёте экономической системы премирования, необходимо
исключить влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников,
проведя соответствующую корректировку уровня выполнения показателей.
На премии, как часть заработной платы, иногда могут быть возложены
и некоторые функции, не связанные с их основным назначением. В
частности, в случае длительного применения неизменных тарифных ставок
премиальная оплата используется для усиления дифференциации заработной
платы работников по условиям труда, и его сложности и значимости, а так
же для компенсации потерь их заработков в связи с изменением норм
времени (выработки). При расчете экономической эффективности системы
премирования такие суммы, не имеющие прямого отношения к задачам
стимулирования, следует исключать из доплаченных премии [17, с. 98].
При сопоставлении экономического результата с затратами на
премирование в методическом отношении важно обеспечить их соответствие
друг другу. В случае, когда система премирования действует
непродолжительное время и для сохранения, берется период до ее введения,
с полученным экономическим эффектом, должна сопоставляться вся сумма
выплаченных премий. Так же, надо поступать и тогда когда для сравнения
берется какой - либо нормативный уровень выполнения показателей,
установленный в положении о премировании в качестве исходной базы. При
этом в обоих случаях непременным условием является отсутствие изменений
форм платы или замены показателей премирования при введении
22
премиальной системы. При отсутствии такого условия с полученным
эффектом, надо сравнить прирост заработной оплаты труда за счет
показателей премирования оплаты труда. Если, в связи с длительностью
действия системы премирования для сравнения выбирается один из периодов
, в котором она уже применялась, то с полученным эффектом следует
сопоставлять не всю премию, а только прирост премиальной оплаты за
период сравнения. Остальная часть премии выплачивается за поддержание
этого показателя на уровне базового периода.
При расчете экономической эффективности длительно действующих
систем премирования, стимулирующих улучшение уровня выполнения
показателей, для сравнения с достигнутым, целесообразнее брать средний
уровень выполнения показателя в базовом периоде. При определении этого
уровня не должны приниматься во внимание не типичные уровни
выполнения показателя отдельными рабочими, либо проработавшими
меньшую часть месяца при индивидуальной организации труда и его оплаты;
не характерные случаи выполнения показателей при коллективной
организации оплате труда, а также при премировании оплаты труда.
23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ТОРГОВОМ
ПРЕДПРИЯТИИ В ООО «М.ВИДЕО - КАЗАНЬ»
2.1. История создания и развития ООО «М.Видео - Казань»
Открытие первого магазина «М.Видео» пришлось на май 1993
года. Это был небольшой магазин видео и бытовой техники в Москве,
который мгновенно завоевал популярность среди покупателей. Стремясь
удовлетворить растущий спрос и сделать выбор бытовой техники и
электроники максимально удобным для москвичей, компания открыла
еще несколько аналогичных магазинов в центре города. В это же время
был зарегистрирован товарный знак «М.Видео», а в ноябре этого же года
начал свою работу профессиональный Сервисный Центр («М.Видео -
Сервис»), аналога которому тогда не существовало. Уже за первые
четыре года работы компания совершила небывалый прорыв, расширив
свою сеть до 7 магазинов.
В 1997 году открылся крупнейший на тот момент в России торгово
- сервисный комплекс бытовой техники и электроники «М.Видео». В это
же время был создан тренинг - центр компании, который сегодня вырос в
Корпоративный Университет компании и называется «М.Видео -
Менеджмент».
В 1998 и 1999 годах компания «М.Видео» начала предлагать своим
покупателям новые специализированные сервисы: была представлена
24