55
ного труда и развивающие у ребёнка в процессе работы с картоном творческое
и пространственное мышление. Самая дорогая развивающая игра – это «Битва
за крепость» - игра–самоделка из плотного картона, в которой ребёнку предо-
ставляется возможность моделировать любую стратегическую ситуацию с по-
мощью фишек – воинов и различных орудий, что развивает воображение, речь,
стратегическое мышление.
Таким образом, конечной целевой аудиторией (непосредственными по-
требителями) предприятия являются семьи, имеющие маленьких детей. Цено-
вой диапазон и разнообразие наименований товара настолько велики, что семья
с любым уровнем дохода может подобрать соответствующую игру.
Каналами реализации продукции ОАО «Радуга» являются:
- прямые оптовые продажи;
- дилерская сеть;
- розничные магазины;
- интернет-продажи.
1. Отгрузка товара оптовым покупателям производится только упаков-
ками. Способы отправки:
- автомобильный транспорт транспортными компаниями: Первая экспе-
диционная компания (ПЭК), Деловые линии, ЖелДорЭкспедиция, Байкал-
сервис, Объем, Автотрейдинг, КИТ;
- самовывоз.
В целом поставка игр производится в 70 регионов России.
2. Официальными дилерами предприятия являются:
- в Московской области - ООО "Наша игрушка", ООО "ТНГ";
- в Нижегородской области - ИП Витковский О.В.
3. Предприятие имеет два розничных магазина под маркой учредителя –
фабрики игрушек «Весна» - по адресам:
- г. Киров, ул. К. Либкнехта, 129;
- г. Орел, ул. Карачевская, 68 б.
56
4. Заказать продукцию предприятия можно и через Интернет – с сайта
ОАО «Радуга» (со страницы «Развивающие игры») осуществляется перена-
правление на сайт ОАО «Весна», на котором можно подать стандартную заявку
как по оптовой, так и по розничной покупке.
В ценовой политике предприятие в целях лучшего продвижения про-
дукции использует гибкую систему скидок в зависимости от объема заказа
(табл. 9).
Таблица 9
Система скидок ОАО «Радуга»
Стоимость заказа
Размер скидки
До 1500 руб.
0%
1500 - 2499 руб.
3%
2500 - 3499 руб.
4%
3500 - 4999 руб.
5%
5000 - 6999 руб.
6%
7000 - 9999 руб.
7%
10000 руб. и более
10%
Также в части продвижения немаловажную роль играет брендирование
продукции. Компания имеет собственный логотип, который помещается на
упаковки товара, что способствует его лучшему узнаванию.
Кроме того, ОАО «Радуга» неоднократно становилось победителем в
различных конкурсах среди производителей печатной продукции, о чем свиде-
тельствуют награды:
- золотые и серебряные медали Международных специализированных
выставок «Игры и игрушки», «Мама и дитя» (номинация «Игры для развития
творческих способностей детей» за обучающие игры для детей дошкольного и
младшего школьного возраста);
- дипломы победителей выставок «Знак и стиль», «Учсиб», «Сибопт-
торг» в номинации «Лучший экспонат».
На основе игр ОАО «Радуга» проводятся семинары и конференции с пе-
дагогами в Центрах и Институтах повышения квалификации работников обра-
зования.
57
В сфере качества продукции предприятие позиционирует себя как про-
изводителя, выпускающего качественный товар на протяжении десятилетий. На
предприятии имеется все необходимое для выпуска качественных полноцвет-
ных развивающих игр – это современное печатное оборудование, кашироваль-
ные и фальцевально-склеивающие машины, оборудование для производства
двухслойного микрогофрокартона, пресс для вырубки упаковки. Специалисты
предприятия постоянно работают над внедрением новых технологий в изготов-
лении развивающих игр и их конструировании с учетом пожеланий потребите-
ля. Конструкция игры может быть любой сложности.
Весь ассортимент игр и игрушек соответствует требованиям ТРТС-
008/2011 «О безопасности игрушек», что подтверждается сертификатами соот-
ветствия Таможенного Союза (приложение 5). Предприятие обязало себя по-
стоянно повышать результативность системы менеджмента качества согласно
ГОСТ ISO 9001-2011. С этой целью организация ориентирована на:
- поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с постоянны-
ми партнёрами, расширение рынков сбыта и привлечение новых потребителей
конкурентоспособной продукции;
- постоянное улучшение процессов СМК, систематическое совершен-
ствование технологических процессов и производственной среды;
- непрерывное повышение компетенции персонала, непосредственно за-
действованного в процессах, влияющих на качество продукции;
- чёткое определение и распределение ответственности и полномочий,
повышение исполнительской дисциплины каждого сотрудника организации;
- вовлечение сотрудников всех уровней в развитие СМК, укрепление в
них доверия к руководству и сознания собственной принадлежности к корпора-
тивным ценностям организации.
Такие ориентиры руководство организации определило еще в начале
2015 года. Такой подход к управлению качеством лежит в основе конкуренто-
способности продукции предприятия, так как качественный параметр весьма
58
важен для потребителей детской игрушки. ОАО «Радуга» в течение долгого
времени удаётся оставаться конкурентоспособным среди большого количества
конкурентов. Сам сегмент бумажно-картонных развивающих игр выдерживает
жёсткую конкуренцию с другими сегментами игрушечного рынка и внутри
сегмента конкуренция не менее жёсткая.
К основным конкурентам исследуемого предприятия в обозначенной
сегменте относятся:
- ООО «Корвет», г. Санкт-Петербург;
- ООО «Десятое королевство», г. Мытищи;
- ООО Торговый дом «Батик», г. Екатеринбург;
- ИП Берестнев, г. Ростов-на-Дону;
- ООО «Технолог», г. Геленджик;
- ООО «Детиздат», г. Москва;
- ООО "Издательская Группа Аттикус", г. Санкт-Петербург;
- ЗАО "Русский стиль", г. Москва;
- ООО "Московская мозаика", г. Москва;
- ООО "Умная бумага", г. Санкт-Петербург;
- ЗАО "Степ Пазл", г. Москва;
- и многие другие.
Этот перечень далеко не полный, практически в каждом крупном рос-
сийском городе имеется такое производство, а в столичных регионах фирм, вы-
пускающих бумажно-картонные развивающие игры, довольно много, а ассор-
тимент производимой продукции в данном сегменте настолько разнообразен,
что его невозможно описать. Это связано, в первую очередь, с простотой вхож-
дения в данный сегмент игрушечной отрасли.
Оценивая позиции ОАО «Радуга», эффективно использовать SWOT-
анализ. Далее представлен авторский вариант SWOT-анализа деятельности ор-
ганизации в сегменте развивающих игр по трем основным позициям – продук-
ция, рынок и персонал (табл. 10).
59
Таблица 10
SWOT-анализ ОАО «Радуга» в сегменте «развивающие игры»
Силы
S1 стабильное высокое качество продук-
ции, развивающей мышление, воображе-
ние и моторику ребенка
S2 применение стратегии концентрации
на рынке игрушек в сегменте бумаго-
картонных игр и стратегии диверсифика-
ции деятельности компании (литография,
полиграфия, упаковка) для обеспечения
ее более устойчивого положения
S3 близость к потребителю и налаженные
каналы сбыта
S4 высокая известность компании на об-
служиваемом рынке, высокий уровень
проникновения на рынок
S5 высокая квалификация и опыт персо-
нала
Слабости
W1 тенденция развития потребностей,
связанная с все большим предпочте-
нием электронных и пластиковых
развивающих игр
W2 слабая маркетинговая поддержка
деятельности
W3 отсутствие применения стратегии
экономии издержек
W4 низкий командный уровень, в том
числе в связи с невысоким уровнем
оплаты труда
Возможности
O1 развитие технологий производства и
сбыта продукции
O2 рост рождаемости
O3 рост реальных доходов населения
O4 акцентирование на экологичности бу-
маго-картонных игр в свете охраны здо-
ровья ребёнка и его гармоничного разви-
тия
O5 снижение себестоимости продукции
относительно ее цены
О6 формирование корпоративной культу-
ры и командного духа на нематериальной
основе
Угрозы
Т1 вытеснение с рынка игрушек це-
лого сегмента бумаго-картонных игр
Т2 крах предприятия в связи с фи-
нансовой несостоятельностью (убы-
точностью вследствие высоких из-
держек)
Т3 потеря специалистов в связи с не-
возможностью увеличения оплаты
труда
Т4 низкие темпы роста (стагнация)
рынка игрушек
Т5 высокая интенсивность конкурен-
ции в целевом сегменте рынка
SWOT-анализ позволяет сформулировать ряд ценных выводов, отража-
ющих необходимые направления дальнейших маркетинговых и управленческих
усилий в ОАО «Радуга». В первую очередь, следует выделить необходимость
контроля и управления процессами формирования себестоимости производи-
мой продукции, поскольку высокие издержки предприятия при невозможности
соразмерно повышать цены в связи с высококонкурентностью рынка могут
привести к потерям ценных кадров, убыточности и банкротству предприятия.
Безусловно, следует учитывать и тенденции развития рынка игрушек, и в целом
состояние экономики и общества в стране и регионе.
Составим расширенную матрицу SWOT-анализа (табл. 11).
60
Таблица 11
Расширенная матрица SWOT-анализа
Силы
Слабости
Возможности
SO1: S2, S3, S4,O2,O3,О5 уве-
личение доли рынка
SO2: S1, О1, O4 формирова-
ние уникального предложения
SO3: S5,O6 формирование
сильной команды заинтересо-
ванных работников
WO1: W3, W4, O1, О5 эконо-
мичная деятельность с высо-
ким уровнем вознаграждения
работников
WO2: W1,W2,O1,O4 развитие
маркетинга на предприятии
Угрозы
ST1: S2,S4,T2,Т3 повышение
финансовой и кадровой
управляемости компании
ST2: S1,S5,T1,T4,Т5 развитие
маркетинга, позиционирова-
ние по качеству
WT1: W1,W2,T1,Т4,Т5 разви-
тие маркетинга на предприя-
тии
WT2: W4,T3 формирование
сильной корпоративной куль-
туры
В целом компания имеет достаточный потенциал для дальнейшего раз-
вития при решении двух ключевых проблем: себестоимость и маркетинг.
Исходя из оценки конкурентной позиции ОАО «Радуга» определим
стратегию конкурентных действий предприятия, скорее всего, как стратегию
дифференциации, поскольку предприятие старается преподнести производи-
мые развивающие игры для детей как нечто уникальное. Действительно, имен-
но таких игр нет у конкурентов, однако присутствует большое число товаров-
заменителей, которое сводит данную уникальность к минимуму. Также пред-
приятие не фокусируется на какой-то конкретной целевой группе потребителей
в сегменте семей с детьми или по географическому признаку или как-то ещё, а
о преимуществе в издержках речи вообще не идёт. В целом стратегия диффе-
ренциации предприятия весьма размыта.
Тип конкурентного поведения можно определить как приспособленче-
ский, хотя он мог бы быть креативным, поскольку функционирует отдел разра-
боток, то есть на предприятии постоянно осуществляются инновации в виде со-
здания новых игр, однако без исследований рынка, предпочтений потребите-
лей, своих позиций и позиций конкурентов и др. креативная деятельность не
имеет под собой оснований. Также при слабой изученности рыночной среды и
своих возможностей в ней, незнании своих конкурентов, предприятие не фор-
61
мирует тактики, приёмов и моделей конкурентного поведения, их просто не
существует.
Все это в условиях рыночной экономики и жёсткой конкуренции требу-
ет принятия первоочередных мер со стороны руководства предприятия в
направлении развития сферы маркетинга в данном хозяйствующем субъекте.
62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАЗРАБОТКИ ПРИЕМОВ
И МОДЕЛЕЙ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ ОАО «РАДУГА»
3.1 Организационные аспекты конкурентных действий
С учетом описанных особенностей организационной и управленческой
структур ОАО «Радуга», финансового состояния предприятия (снижения рен-
табельности деятельности), существующих условий конкурентной среды воз-
никли предложения по совершенствованию деятельности компании с точки
зрения ее более рационального и эффективного управления.
При выстраивании организационной структуры предприятия очень важ-
но учитывать ситуацию, когда отдельные функции не выполняются ни одним
из подразделений, поскольку четко не закреплены, а соответствующие полно-
мочия не делегированы. В частности, было выяснено, что при таком большом
объеме выпуска продукции весьма разнообразного ассортимента, который име-
ет ОАО «Радуга», при весьма значительном уровне конкуренции в сегменте
рынка, в котором функционирует предприятие, оно не имеет отдела маркетинга
и функции, присущие такому отделу, ни за кем не закреплены. Частично марке-
тинговые задачи выполняют специалисты отдела сбыта, однако, во-первых, это
лишь малая часть, во-вторых, маркетинговая деятельность не имеет общей
стратегии, не планируется, не управляется и не организуется на должном
уровне, соответственно не приносит нужных результатов. Поэтому считаем, что
в ОАО «Радуга» необходимо, если не создать отдел маркетинга, то хотя бы
определить отдельную должность маркетолога или специалиста по маркетингу
в прямом подчинении коммерческому директору.
Тогда организационная и управленческая структуры примут следующий
вид (рисунок 24 и приложение 6). Цветом выделен новый участок. Годовой
план загруженности маркетолога с учётом рабочего времени 40-часовой недели
в 2017 году в размере 1973 часа представлен в приложении 7.
63
Рисунок 24 – Предлагаемая организационная структура
ОАО «Радуга»
В обязанности маркетолога должно быть включено:
- проведение маркетинговых исследований внешней и внутренней среды
предприятия, в том числе потребительских предпочтений, позиций конкурен-
тов, их ценовой и ассортиментной политики, позиций предприятия в занимае-
мом рыночном сегменте, корпоративной культуры предприятия;
- формирование маркетинговой стратегии предприятия, в том числе кон-
курентных действий, на основе данных, полученных в ходе маркетинговых ис-
следований, и в рамках взаимодействия с функциональными подразделениями
предприятия; ее реализация и контроль результатов;
- формирование маркетинговой тактики предприятия, в том числе опре-
деление тактических конкурентных действий, их реализация и контроль ре-
зультатов, корректировка в случае необходимости;
- выработка и реализация конкретных приёмов и моделей конкурентного
поведения предприятия в текущей рыночной среде.
ОАО "Радуга"
Учас-
ток
марке
тинга
Отдел
разработ-
ки
Отдел
снабж
ения
Отдел
сбыта
Финансово-
экономиче-
ский отдел
Администра
тивно-
хозяйствен
ный отдел
Централь-
ный склад
Инженерно
-производ-
ственный
отдел
Цех бумажно-
картонного
производства
Цех металло-
пластикового
производства
Цех полиграфии
64
3.2 Стратегические конкурентные действия
Исходя из сложившейся практики деятельности ОАО «Радуга» и резуль-
татов проведенного анализа, необходимой в настоящее время стратегией пред-
приятия должно стать лидерство в издержках, поскольку именно неадекватные
друг другу себестоимость и цена выпускаемой продукции обусловливают не-
высокий уровень показателей прибыли и рентабельности продаж.
В связи с этим определим схему необходимых управленческих действий
в направлении стимулирования роста прибыли и рентабельности предприятия,
применив для этого метод «дерева целей» в упрощенном варианте (рисунок 25).
Рисунок 25 - Дерево целей ОАО «Радуга» по повышению
прибыльности как стратегия лидерства в издержках
Такой алгоритм работы по выявлению резервов увеличения прибыльно-
сти компании следует применить в отношении каждой группы производимой
Повышение уровня
прибыльности
ОАО "Радуга"
Увеличение
выручки
Увеличение
объема
продаж
Использова-
ние
новых
каналов
реализации
Применение
средств
стимулирова-
ния сбыта
Повышение
цены
продукции
Использова-
ние резерва
рыночной
цены
Новое
позициониро-
вание
продукции
Снижение
себестоимости
Сокращение
производстве
нных затрат
Оптимизация
числа
производствен-
ных работников
Уменьшение
ресурсоемкости
продукции
Сокращение
коммерческих и
управленческих
расходов
Оптимизация
управленческого
персонала
Уменьшение
общехозяйствен
ных расходов
Не менее чем
на 5 п.п.
Не менее чем
на 1,5 п.п.
Не менее чем
на 3,5 п.п.
на 1-1,5 п.п.
на 0,1-0,5 п.п.
на 2-2,5 п.п.
на 1-1,5 п.п.