25
фирмы, тем более компании, создаваемые ради однойединственной
транзакции
25
.
Стратегия механической монополизации обычно применяется в слабо
консолидированных областях бизнеса, на отдельных локальных рынках и в
отношении соперников, которые, как правило, не входят в число стратегического
окружения участников рынка. Возможности применения данной стратегии
повсеместно ограничены действием разнообразных норм антимонопольного
законодательства.
Стратегия интеграции применяется разными участниками рынка. В
отличие от стратегии механической монополизации она становится
привлекательной под влиянием двух мотивационных моделей участников рынка.
Соответственно, можно выделить и два типа указанной стратегии — стратегию
конкурентных действий сильного интегратора и стратегию конкурентных
действий слабого интегратора
26
.
Первая мотивационная модель характерна для участников рынка,
которые стремятся к обеспечению доминирующих конкурентных позиций
вплоть до полной монополизации рынков, но по разным причинам не решаются
прибегать к стратегии механической монополизации. Стратегия механической
монополизации является наиболее простой формой реализации стратегических
установок участников рынка, которые стремятся приобрести доминирующие
конкурентные позиции в стратегических областях своего бизнеса, но она не
самая распространенная и не самая эффективная.
Подавляющее большинство участников рынка обычно избегают
действовать механически. Тем самым они стараются по возможности
преодолевать очевидные слабости уже изученной нами стратегии конкурентных
действий, а именно соответствие данной стратегии лишь раздробленным
25 Крылов И. Теория и практика рекламы. – М. : Центр, 2016. –С.34
26 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев,А.Г. Попов. - М.: Изд-во ФАИР-ПРЕСС,
2014. — С. 94
26
отраслям и локальным рынкам, а также ориентацию данной стратегии, как
правило, на соперников, не входящих в стратегическое окружение фирмы
27
.
Современные предприниматели поддерживают участие в бизнесе под
влиянием не только мотивов конкурентного доминирования и монополизации
рынков. Для получения исчерпывающего представления о стратегии интеграции
важно обратить внимание на то, что в ее применении бывают заинтересованы не
только сильные, но и слабые интеграторы. Слабыми интеграторами являются
участники рынка, действующие под влиянием второй мотивационной модели
выбора стратегии интеграции
28
.
Их главным мотивом является стремление прекратить существование в
бизнесе в качестве самостоятельного участника рынка, и при этом — либо выйти
из бизнеса полностью, либо продолжить деятельность в составе сильного
интегратора. Как правило, слабые интеграторы заняты поиском наилучшего
способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с
более сильным партнером
29
.
Участники рынка нередко оказываются в трудном положении, когда им
приходится всерьез задумываться о выживании в бизнесе и сохранении за собой
стратегических областей бизнеса либо о самоустранении с рынка. В таком
положении участники рынка вправе подчинить свою деятельность трем разным
стратегическим сценариям:
⎯ превратиться в слабого интегратора, юридически и организационно
зависящего от более сильного соперника;
⎯ сделать попытку провести оздоровление бизнеса и активизировать
действия на рынке;
⎯ избрать стратегию и тактику выхода из бизнеса.
27 Костина А.В., Макаревич Э.Ф., Карпухин О.И. Основы рекламы: Учеб. пособие / О.И. Карпухин / 4-е изд. -
М.:ЭКСМО, 2018. – С. 69-70
28 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев, А.Г. Попов. - М.: Изд-во ФАИР-
ПРЕСС, 2014. — С. 94
29 Александров Ф. Хроники российской рекламы. / Ф. Александров - М.: Геллапринт, 2013. – С. 52
27
Стратегия выхода из бизнеса является особой стратегией конкурентных
действий, применяемой лишь в условиях, когда участники рынка решают
прекратить на время или полностью ведение бизнеса. Намерение выйти из
бизнеса возникает у участников рынка в следующих случаях
30
:
⎯ когда хроническое отставание участников рынка от конкурентов
совмещается с системной непривлекательностью соответствующей области
бизнеса, которая признается ими стратегической;
⎯ когда участники рынка решают закрыть фирму, действующую на том
или ином секторе рынка, а затем — переключиться на другие секторы рынка,
более привлекательные или стратегически более значимые;
⎯ когда участники рынка решают закрыть фирму, действующую на том
или ином локальном рынке, отдав предпочтение другим локальным рынкам по
тем же самым причинам;
⎯ когда участники рынка намереваются остановить занятие
предпринимательством под влиянием форс-мажорных обстоятельств в надежде
на передышку;
⎯ когда они принимают решение полностью прекратить занятие
предпринимательством как таковым
31
.
Наряду с участниками рынка, попавшими в полосу хронического
отставания от соперников, стратегию выхода из бизнеса могут начать
реализовывать и вполне преуспевающие предпринимательские фирмы. Такое
случается нечасто и, как правило, обусловлено физическим старением
единственного или основного владельца бизнеса и невозможностью найти ему
достойную замену из числа его наследников или менеджеров фирмы
32
. Решение
обычно состоит в продаже бизнеса, в ходе которого бизнес покидает конкретный
человек.
30 Бест Р. Маркетинг от потребителя. / Р. Бест / 4-е изд. – М.: Русский формат, 2018. – С.108
31 Котлер Ф.А., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: учеб. пособие / Ф.А. Котлер, К.Л. Келлер. — СПб.: Изд-во
Политэкс, 2011. — С. 74
32 Морозова Н.С. Этапы планирования рекламной кампании. / Н.С. Морозова Социально-гуманитарные знания.
– 2017. – № 6 – С 34-39
28
Между тем сама проданная фирма, проданные доли участия в фирме или
ее акции не исчезают. Фирма переходит новым владельцам и сохраняет
существование — возможно, под новым названием.
Наряду со стратегиями конкурентных действий, направленными на
устранение конкурентов и монополизацию рынков, а также на выход из бизнеса,
участники рынка имеют в своем арсенале также стратегии конкурентных
действий, направленные на обособление от соперников. В процессе ведения
бизнеса многие участники рынка стремятся к обособлению своего бизнеса от
имеющихся и потенциальных конкурентов. Обособление бизнеса трактуется
ими в узком смысле — как разъединение с прямыми соперниками, но не с
другими представителями окружения
33
.
Одну из разновидностей стратегии конкурентного обособления
применяют участники рынка, которые отличаются, как правило, малыми или
средними размерами, действуют в молодых или раздробленных областях
бизнеса и специализируются на локальных рынках товаров/услуг/работ.
Конкурентную стратегию простого обособления применяют обычно субъекты
малого предпринимательства в сферах, традиционно обслуживаемых только
малым бизнесом в отраслях, производящих товары/услуги/работы для массового
потребления.
Некоторые участники рынка предпочитают простому обособлению от
конкурентов изоляцию в специализированной рыночной нише. В этом случае
участники рынка в качестве главной стратегической целевой установки
выдвигают стремление найти либо сконструировать отдельную нишу, а
впоследствии — удерживать ее в качестве исключительного достояния, не
допуская в нее конкурентов. Такие действия подчиняются конкурентной
стратегии обособления специализированного бизнеса
34
.
33 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев,А.Г. Попов. М.: Изд-во ФАИР-ПРЕСС,
2014. — С. 94
34 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев,А.Г. Попов. М.: Изд-во ФАИР-ПРЕСС,
2014. — С. 94
29
Взаимно конкурирующие участники рынка далеко не всегда стремятся
устранить своих стратегических соперников, либо их интегрировать, либо
обособиться от них, либо сдать им свои позиции. Весьма часто взаимодействие
участников рынка с отдельными прямыми конкурентами основано на стратегиях
сближения с ними. Стратегия кооперации с конкурентами базируется на
стратегических целевых установках, согласно которым фирма может
сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении
других — общих — конкурентов, так и в отношении иных представителей
общего окружения.
Кооперация между вчерашними конкурентами, будучи порождением
стратегических целевых установок каждого из них, выражается посредством
стратегических альянсов на основе соглашений между ними о солидарном
сотрудничестве. Стратегические альянсы гораздо прочнее связывают фирмы
между собой, чем обычные сделки, но не подводят их к взаимному слиянию. Они
включают проведение совместных исследований, совместных разработок
природных ресурсов, в том числе в странах «третьего мира», обмен
технологиями, совместное использование производственных мощностей,
продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в
производстве компонентов или сборке конечной продукции. Многие люди видят
в конкуренции отсутствие компромиссов между соперниками, войну до
победного конца.
Ведь, казалось бы, каждый предприниматель озабочен лишь собственной
выгодой и думает только об улучшении собственных конкурентных позиций в
ущерб всем соперникам. Однако конкуренция участников рынка — это, как мы
уже знаем, не всегда борьба, тем более — война. В современном
предпринимательстве она всегда выступает как искусство взаимодействия
сторон. Искусные конкуренты применяют стратегии, направленные не только на
устранение соперников, но и на сближение с ними. При всей причудливости и,
на первый взгляд, необычности стратегии компромисса с конкурентами она
является гораздо более устойчивой, чем, например, стратегия кооперации или
30
стратегия механической монополизации, всегда применяемая «под колпаком»
органов по антимонопольному регулированию рынков товаров и услуг. Так
происходит потому, что данная стратегия является виртуальной и самой
миролюбивой
35
.
Ее присутствие в арсенале конкурентных действий участников рынка
способствует повышению степени устойчивости современной рыночной
экономики.
Все стратегии конкурентных действий, за исключением стратегии выхода
из бизнеса, нацеливают участников рынка на продолжение бизнеса.
Приведенный список включает только те типы и виды конкурентных стратегий,
которые применяются участниками рынка, достигшими стадии конкурентной
устойчивости бизнеса и ставшими полноценными участниками конкурентной
среды.
Между тем в жизни всякой предпринимательской фирмы особое место
занимает период ее рождения и становления, когда на предстартовой стадии и
стадии стартапа осуществляется ее дебют на рынке в качестве конкурента. В этот
период фирма, еще не сделавшись полноценным участником рынка, применяет
различные сочетания перечисленных выше стратегий.
1.3. Основные подходы к разработке моделей конкурентных действий
Ключевым моментом при разработке конкурентной стратегии фирмы
является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды
позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ
внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести
как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы
успешного маркетинга.
Также в ходе маркетингового исследования необходимо
проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной
35 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев,А.Г. Попов. М.: Изд-во ФАИР-ПРЕСС,
2014. — С. 94
31
борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в
том регионе, где фирма собирается действовать. Общей идеей разработки
конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет
получить положительный экономический эффект за счет того, что компания
оказывается в более сильной конкурентной позиции
36
.
Разработка и последующая реализация конкурентной стратегии
осуществляется путем последовательного выполнения основных этапов
(Приложение 1).
Обзор литературы показал, что основными этапами разработки и
реализации корпоративной стратегии являются:
1) анализ внешней и внутренней среды организации;
2) определение видения, миссии, целей организации;
3) формирование альтернатив и выбор стратегии;
4) реализация стратегии;
5) оценка и контроль исполнения стратегии.
Действительно, разработка конкурентной стратегии основана на
алгоритме формирования корпоративной стратегии предприятия. Однако можно
выделить некоторые отличия в этапах разработки рассматриваемых стратегий.
Прежде всего, при определении конкурентной стратегии отсутствует
необходимость в выполнении второго этапа, так как в начале разработки
конкурентной стратегии предприятия его миссия, видение и стратегические
цели должны быть определены. Помимо этого, в ряде случае следует
разграничить этапы реализации и разработки стратегии. Если речь идет о
разработке конкурентной стратегии, тогда четвертый и пятый этапы не могут
быть выполнены.
Процесс формирования конкурентной стратегии начинается с постановки
целей и задач в конкурентной борьбе, которые влияют на выбор вида
конкурентной стратегии предприятия. Существующие этапы разработки
36 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев,А.Г. Попов. М.: Изд-во ФАИР-ПРЕСС,
2014. — С. 94
32
конкурентной стратегии дополнены авторскими этапами - четвертый, пятый,
шестой (рис. 4).
Нельзя сказать, что указанные этапы не рассматриваются авторами
методик, однако нередко «Разработка плана реализации конкурентной
стратегии; ее экономическое обоснование и прогноз» включаются в этап
«Реализация выбранной стратегии». Очевидно, что рассматриваемые этапы
также нуждаются в глубокой проработке до момента внедрения конкурентной
стратегии
37
.
Каждое предприятие функционирует в определенной среде. Анализ
среды предприятия является базовым процессом стратегического управления,
предполагает наличие соответствующих методов и инструментария,
позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во
внешней среде предприятия, а также сильные и слабые стороны. Процесс
исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
внешней среды, непосредственного окружения, внутренней среды компании.
37 Кутлалиев А.В., Попов А.Г. Эффективность рекламы / А.В. Кутлалиев,А.Г. Попов. М.: Изд-во ФАИР-ПРЕСС,
2014. — С. 94
33
Рисунок 4 – Этапы разработки конкурентной стратегии
предприятия
38
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
а) с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее
важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;
б) с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее
благоприятное впечатление;
в) с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией,
необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Основой для выработки конкурентной стратегии компании служит
информация о фирме, о конъюнктуре рынка, о рыночном положении
38
Рожков И.Я. Реклама: планка для «профи». / И.Я. Рожков – М.: Юрайт, 2017. – С. 19
34
предприятия, об адекватности и реальности, поставленных перед компанией
целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Следует отметить, что
информация снижает неопределенность и риск, она может способствовать
реализации конкретных целей компании. Именно поэтому важно своевременно
получать достоверную и нужную информации.
Для выявления и изучения конкурентных достоинств наиболее часто
используют параметрический анализ и рейтинговую оценку. Параметрический
анализ применяют в том случае, когда заказчиком является отдельная фирма и
получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных
Госкомстата довольно затратно, как по времени, так и по ресурсам. В данном
случае информационное обеспечение - это интервью с менеджерами компании-
Заказчика.
Данные опираются на субъективные суждения и неформальные
источники информации, именно поэтому анализ носит качественный (не
формализованный) характер. Рейтинговая оценка применяется в том случае,
когда заказчиком может выступать правительственная или международная
организация.
Тогда информационное обеспечение, зачастую, включает в себя:
⎯ данные, полученные путем интервьюирования менеджеров
компании-Заказчика (или фирм - объектов исследования предприятия-
Заказчика);
⎯ сводная финансовая отчетность компаний - объектов сравнения;
⎯ фрагментарную управленческую информацию в виде
формализованных учетных таблиц, которые достаточно просты для заполнения.
Эти таблицы в форме запроса рассылаются в фирмы - объекты сравнения
39
.
Анализ среды включает анализ внешней и внутренней сред предприятия.
Удобным методом анализа внешней среды предприятия является PEST-анализ
(иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент,
39 Рубин Ю. Б. Стратегии конкурентных действий // Современная конкуренция. 2014. №4 (46). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-konkurentnyh-deystviy-1 (дата обращения: 23.10.2019).