42
Рисунок 13 Алгоритм автоматизированного получения
исходных данных
43
Перечень данных, получаемых в автоматизированном режиме:
1. Основные данные титульного листа (отдел технолога (разработчика
ПТП), код изделия, серия введения/ ограничения, обозначение ПТП,
обозначение детали/ чертежа, наименование детали/чертежа).
2. Исходные данные (цех изготовитель детали, материал/код материала
детали, вид заготовки, масса детали, габариты детали/заготовки, количество
деталей на машину, норма расхода материала, номер извещения,
покрытие/термообработка детали, основание).
Полученные данные заносятся в титульный лист технологического
процесса и сохраняются в БД предприятия для дальнейшего использования при
проектировании ПТП.
Таким образом, на предприятии предлагается внедрить новую
информационную систему, включающую систему мониторинга взаимодействия
стенда контроля разрабатываемого оборудования и производственной базы
данных, которая позволила облегчить процесс выявления неисправностей во
вновь развернутом в системе ПО.
Разработанное программное обеспечение позволяет сократить время
разработки комплекта документов ПТП до 40% в зависимости от сложности
детали. Существенно сокращается количество допускаемых ошибок,
возникающих при формировании исходных данных проектируемого ПТП.
В заключение сформулируем выводы по второй главе.
Программный комплекс ГУП «Московский метрополитен» состоит из
следующих систем:
• электронная книга заданий «Гермес»;
• автоматизированная система управления конструкторской
документацией «БРИЗ — АСУ КД»;
• электронная картотека применяемости изделий;
• электронная книга вопросов «Меркурий»;
• электронное делопроизводство «Олимп».
44
Система «БРИЗ — АСУ КД» предназначена для сокращения времени
обработки конструкторской документации (КД), повышения оперативности при
учете и сопровождении КД, сбора статистической информации о деятельности
подразделений по работе с КД.
Электронная книга вопросов «Меркурий» упорядочивает
организационную систему управления техническими вопросами, которая
обеспечила интерактивное общение производственных мастеров со
специалистами инженерных служб, исключив из данного процесса участие
руководящего состава и, как следствие, потерю времени на принятие
технических решений.
Электронная книга заданий «Гермес» позволяет оптимизировать систему
планирования проектно-конструкторского бюро ГУП «Московский
метрополитен».
Электронная картотека позволяет вести учет заказываемого оборудования
и выявлять несоответствия между спецификациями чертежей и ведомостями
заказа изделий.
Электронное делопроизводство «Олимп» позволяет вести учет входящей
и исходящей документации проектно-конструкторского бюро ГУП
«Московский метрополитен» и распорядительных документов.
На предприятии предлагается внедрить новую информационную систему,
включающую систему мониторинга взаимодействия стенда контроля
разрабатываемого оборудования и производственной базы данных, которая
позволила облегчить процесс выявления неисправностей во вновь развернутом
в системе ПО. Благодаря ей снижено время, которое программисты тратят на
выявление и анализ неточностей в работе разрабатываемого программного
обеспечения, что положительно влияет на сроки устранения неисправностей и
сроки сдачи ПО в эксплуатацию.
45
Глава 3. Проект внедрения новых информационных технологий в ГУП
"Московский метрополитен" Проектно-конструкторское бюро
3.1. Резюме проекта
В 1935 году (год основания ГУП «Московский метрополитен»)
работники не могли даже мечтать о том, что в будущем новые технологии так
изменят порядок работы. Московский метрополитен в год перевозит порядка
2700 миллионов пассажиров, именно поэтому отдел проектировщиков,
сметчиков, конструкторов и метрологии, сообща, вносят изменения на
модернизацию исполнительской документации по всем направлениям
оборудованиям метрополитена с целью автоматизации процессов и исключения
человеческого фактора на ошибки.
Для повышения эффективности работы проектно-конструкторского бюро
ГУП «Московский метрополитен» предлагается внедрение комплексной
информационной системы, работа которой направлена на оптимизацию
внутренних бизнес-процессов.
Когда только дирекция метрополитена собиралась вводить
автоматизацию, предполагалось уменьшение штата сотрудников, но с
колоссальным молниеносным ростом новых линий по сравнению с прошлыми
десятилетиями, руководство метрополитена осознало цель необходимости
расширения штата для охвата постоянных растущих нагрузок. Насколько бы не
были интеллектуальны и профессиональны автоматизированные
информационные технологии, без человеческого участия контроль над ними не
предоставляется возможным в их полной мере.
Так как метрополитен охватывает всю Москву, внутренний
документооборот использовался исключительно на бумажном носителе, и
доставка корреспонденции занимала достаточно длительное время. Раньше для
того, чтобы заявка работы от одной службы дошла до другой, требовался
внушительный штат сотрудников экспедиции, которые доставляли документы
чаще всего более суток. Но с внедрением электронного документооборота в
46
Московском метрополитене в десятки раз увеличилась скорость работы
курьерской службы, а так же согласование с работниками отправляемой
проектной, метрологической, конструкторской и технологической
документации.
Предлагаемый комплекс информационных технологий будет охватывать
такие бизнес-процессы, как:
- получение первоначальных данных;
- организация и ведения на всех этапах реализуемых проектов;
- планирование ресурсов по всем реализуемым проектам;
- взаимодействие между отделами проектно-конструкторского бюро ГУП
«Московский метрополитен».
- осуществление качественного контроля исполнительской дисциплины в
рамках причастных работников, имеющих доступ к системе.
Организацию проекта можно разделить на два этапа: подготовительный
этап (выбор автоматизированной системы для основы) и этап разработки
проекта (создание системы автоматизированного расчета макроэффектов).
Организацию проекта помогает произвести выбранное программное
обеспечение и оно состоит из следующих спринтов, в результате которых
появляется готовое решение:
1. Подготовительный этап:
- формулировка конечных задач проекта;
47
- выбор автоматизированной системы;
- анализ имеющихся данных;
- описание требуемого функционала автоматизированной системы.
2. Этап разработки:
- разработка рабочего проекта;
- разработка технического обновления проекта;
- внедрение программы.
В соответствии с методологией SCRUM планирование каждого спринта
производится на этапе его реализации, но изначальное общее планирование
производится до запуска реализации. На этом этапе рассматриваются основные
этапы спринтов. На этих этапах положено тщательно взвешивать все решения,
обстоятельства и риски, которые метрополитен может понести и, вследствие
чего, неправильно распределить ресурсы для реализации. Далее можно изучить
краткую регламентированную таблицу 2 затрат времени на выполнение
вышеперечисленных спринтов.
Таблица 2
Затраты времени на реализацию спринтов проекта
автоматизации расчета макроэффектов
Содержание спринтов
Затраты времени
(ч)
Формулировка итоговых задач проекта.
10
Анализ существующих данных
60
Описание требуемого функционала автоматизированной
системы
29
Выбор автоматизированной системы
11
Разработка технического проекта надстройки
153
Разработка рабочего проекта
90
Внедрение
240
Общий итог
593
Плановое количество времени на выполнение создания проекта
высчитывается по следующей формуле:
48
Nплан. = tраз/(tраб.*Nнед.*Nдн.) (1)
где:
Nплан. - плановое количество месяцев на реализацию проекта, (мес);
tраз — время на разработку проекта, (час);
tраб. — рабочих часов в день, (час);
Nдн. — количество рабочих дней в неделю, (день);
Nнед. — количество недель в месяце за весь будущий проект, (неделя).
Nплан. = 593/(8 ч.*5ч.*4 нед.) = 3,7 мес.
Исходя из данной формулы, нормированное количество времени на
реализацию проекта составляет 3,7 месяца.
Если произвести обычную оценку затрат на ресурс оплаты труда
сотрудников проекта, учитывая определения оптимального количества
задействованных человеческих ресурсов, автоматизацию расчета
макроэффектов с учетом текущих и капитальных затрат, включающих в себя
зарплату, затраты на электроэнергию, амортизацию, материалы, затраты на
ремонт и запасные части, накладные и прочие расходы, оценить издержки
проекта, стоимость технических средств и лицензий программного
обеспечения, (персональные компьютеры и сервера) и их эксплуатации до
реализации проекта внедрения информационных технологий и сравнить с
аналогичными расходами после реализации проекта реинжиниринга, это
позволит определить экономическую эффективность реализации проекта.
Общие затраты проектно-конструкторского бюро ГУП «Московский
метрополитен» до внедрения предлагаемых информационных технологий
составляют 1 589 243 рубля в месяц, а общие затраты проектно-
конструкторского бюро ГУП «Московский метрополитен» после внедрения
проекта автоматизации составляют 402 362 рубля в месяц.
49
3.2. Управление рисками проекта
Риск реализации проектов — это вероятное событие, которое ведет к
тому, что принявший решение субъект лишается возможности достигнуть
конечного результата проекта или отдельных его этапов, характеризующихся
количественной, временной и стоимостной оценкой.
Проектные риски всегда связаны с невозможностью контроля, которая
представляет собой состояние объективных условий принятия проекта к
исполнению, которые не могут позволить реализовать последствия решений из-
за неточности и неполноты доступной информации.
Целесообразным представляется многократное проведение оценки риска
при реализации проекта. Если данных о риске нет, то он становится
неизвестным, и является целесобразным заложить специальный запас без
реализации управленческих процедур. Для угрозы, по которой имеется хотя
какая-то информация, возможно проработать план реагирования, что делает
минимизацию риска возможной.
Управление рисками является совокупностью связанных между собой
процессов, основанных на оценке рисков, идентификации, неблагоприятных
последствий, определению мер по сокращению масштаба возникающих при
наступления рискового события.
Оптимальная минимизация рисков существует на момент этапа
разработки идеи проекта или согласования проектной документации.
В данное время в методологии управления рисками реализации проекта
предусмотрена активная работа с причинами и следствиями выявляемых угроз
и опасностей.
Основные процессы оценки рисков реализации проекта:
- идентификация;
- анализ;
- составление плана реагирования;
- мониторинг и контроль.
50
В ходе планирования реагирования на обнаруженные факторы
разрабатываются меры по снижению неблагоприятного воздействия на
параметры и будущих результатов проекта. В силу уникальности и активности
событий, сопутствующих им рисков, деятельность проектов естественно
нуждается в эффективной системе контроля и мониторинга, которые активны
на каждом этапе жизни цикла проекта.
Идентификация — это установление риска на основе обнаруженных
факторов его возникновения, а также официальное оформление его функций.
Качественный и количественный анализ источников возникновения и
вероятности неблагоприятных последствий представляют собой оценочную
процедуру.
Управление рисками проектной деятельности включает в себя
следующее:
- понимание специалистами неопределенностей в ходе реализации
проекта, их причин, угроз и возможных нежелательных событий как следствие
появления рисков;
- поиск возможностей для эффективного решения проектных задач,
учитывая выявленную неопределенность проекта;
- выявление способа снижения рисков в реализации проекта;
- доработка проектного плана с учетом возможных непредсказуемых
рисков и мерами по их снижению.
Если по результатам оценки проект может быть принят к реализации, то
команде специалистов предстоит решение задачи управления выявленным
риском. В случае высокой неопределенности проекта, его следует доработать,
после чего вновь производится качественная и количественная оценка
возможных угроз.
В процессе покупки, установки или использования какого-либо
программного продукта менеджеры предприятия могут столкнуться с рядом
проблем (рисков), связанных с денежными и иными потерями, поэтому без
51
рассмотрения данного аспекта оценивать экономическую эффективность
внедрения автоматизации бизнес-процессов некорректно
30
.
С помощью экспертного мнения проведем оценку рисков внедрения
предлагаемого проекта. Экспертами выступили ведущие специалисты
проектно-конструкторского бюро ГУП «Московский метрополитен», а также
сторонние консультанты. В экспертной группе состояло 7 специалистов.
Результаты экспертного опроса показаны в таблице 3.
Таблица 3
Риски, связанные с внедрением информационных технологий
Риски
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 4
Эксперт 5
Эксперт 6
Эксперт 7
ИТОГО
Технологическая безработица
+ + + +
-
-
+
5
Проблема использования нелицензионных версий
программ
+ + - -
+
-
-
3
Вероятность возникновения
в рабочих бизнес-процессах
- - - -
+
-
+
2
Переквалификация персонала
- + + -
-
+
+
4
Угрозы взлома систем, уязвимость
- + + -
-
-
-
2
Как можно увидеть по данной сводной таблице, эксперты выделяют
некоторые риски внедрения информационных технологий, но их намного
меньше, чем ожидаемых эффектов. Также стоит заметить, что выделяемые
риски можно разделить на два вида:
30
Управление проектами. Фундаментальный курс: учебник для студентов бакалавриата и
магистратуры высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Менеджмент"
/ [А. В. Алешин и др.] ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной Москва : Изд. дом Высшей школы
экономики , 2019. – С. 174 – 254, С. 485 - 506 .