32
Рисунок 4 – Прирост сотрудников по возрасту
за 2016 – 2017 гг., %
Так заметим, что изменилась структура кадров по возрасту.
Наибольший прирост произошел по категории «26 - 40 лет» – на 70 человек.
Незначительно выросла доля сотрудников до от 41 до 55 лет. Прирост
сотрудников до 25 лет и свыше 55 лет не изменился.
Данные рисунка 5 показывают, что наибольший прирост произошел
среди сотрудников мужского пола – на 60 человек. Это произошло из-за
малочисленности мужского пола среди общей структуры персонала, таким
образом, даже небольшое увеличение мужчин существенно меняет
статистку. Прирост сотрудников женского пола составил – на 20 человек.
33
Рисунок 5 – Прирост сотрудников по полу за 2016 – 2017 гг., %
Для оценки текучести кадров проанализируем динамику изменения
численности персонала в таблице 11.
Таблица 11
Динамика изменения численности персонала, чел.
Показатели
2016 год
2017 год
Плановая численность персонала
130
210
среднесписочная численность работающих
120
200
среднеявочная численность работающих
10
180
Принято на предприятие
30
50
Выбыло с предприятия
20
30
на учебу
0
0
в вооруженные силы
0
0
на пенсию и по другим причинам, установленным
законом
0
0
по собственному желанию
40
30
за нарушение трудовой дисциплины
0
0
Кол-во работников, проработавших весь год
110
180
Таким образом, в структуре персонала с 2016 по 2017 гг. произошел
прирост 2,73%, более всего по категории специалисты. На 0,24% выросла
доля сотрудников с высшим образованием, что говорит о высоком уровне
развития сотрудников в ООО «Компания КИПАСО». Выросла доля
сотрудников от 26 до 41 года – на 0,6%. Это хороший показатель, поскольку
в компании появляются молодые, уже наделенные опытом кадры, что в
будущем будет обеспечивать смену поколений.
Определим коэффициенты оборота по приёму:
К
об пр
2016 = 3/120 = 0,025
34
К
об пр
2017 = 5/200 = 0,025
Определим коэффициенты оборота по выбытию:
К
об выб
2016 = 2/120 = 0,01
К
об выб
2017 = 3/200 = 0,015
Определим коэффициенты текучести кадров:
К
тк
2016 = 4/120 = 0,03
К
тк
2017 = 3/200 = 0,015
Можно сказать, что в ООО «Компания КИПАСО» средний уровень
текучести кадров.
Определим коэффициенты замещения кадров:
К
зам
2016 = 3/20 = 0,15
К
зам
2017 = 5/30 = 0,16
Определим коэффициенты стабильности кадров:
К
ст
2016 = 11/120 = 0,091
К
ст
2017 = 18/200 = 0,09
Рисунок 6 – Динамика изменения численности персонала за
2016 – 2017 гг.
35
Данные рисунка 6 показывают, что наибольший коэффициент прироста
наблюдается в 2017 году.
Коэффициент выбытия меньше, чем коэффициент прироста. Это может
говорить о достаточно эффективном управлении персоналом в ООО
«Компания КИПАСО». Между тем, в организации довольно высокий
коэффициент стабильности состава предприятия, и он растет в последние два
года.
2.3. Анализ имеющихся программ адаптации
Проводя анализ имеющихся программ адаптации в ООО «Компания
КИПАСО», нами было проведено исследование, программа которого
представлена ниже.
Основу программы исследования составили:
1. Программа адаптации персонала, основанная на современных
методах.
2. Анкетирование (анкета, ориентированная на диагностику адаптации
персонала ООО «Компания КИПАСО»).
3. Тест: «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».
Выборка: 30 сотрудников ООО «Компания КИПАСО», из них 15
мужчин и 15 женщин, разных возрастов, с разным опытом работы и разного
уровня образования.
Изначально рассмотрим результаты анкетирования.
Всем сотрудникам предлагалось ответить на 9 вопросов касающихся
процессов отбора и адаптации на предприятии, анкетирование проходило
анонимно, время на прохождение анкетирования на каждого сотрудника
составило 10 минут. Вопросы анкеты представлены в Приложении 2.
Полученные результаты ответов представим в виде таблицы 12.
Можно сделать вывод, что система процесса отбора персонала на
предприятии ООО «Компания КИПАСО» не совершенна. Согласно этому,
36
есть необходимость в разработке мероприятий, для усовершенствования
действующих процессов отбора персонала.
Таблица 12
Результаты анкетирования
Вопрос анкеты, №
Варианты
ответов
Кол-во
сотрудников
%
сотрудников
Из каких источников Вы
узнали о данной должности?
Из интернета
23
77
От знакомых
7
23
На что, по Вашему мнению,
уделяется больше внимание
при проведении
собеседования?
На условия
труда
17
57
На специфику
работы
13
43
Вы получили всю
необходимую информацию о
предприятии и особенностях
данной должности на
собеседовании?
Да
10
33
Нет
4
13
Затрудняюсь
ответить
16
54
На что, по Вашему мнению,
необходимо обратить
внимание на первой стадии
отбора?
Уровень
образования
претендента
5
17
Возраст
6
19
Семейное
положение
11
37
Проверка
рекомендаций
8
27
В ходе диагностики, ориентированной на анализ адаптации, нами было
проведено анкетирование и использован тест: «Коммуникативность и
адаптация работника в коллективе».
Согласно проведенному анкетированию (Приложение 3) было
выявлено, что испытуемые полагают, что работникам рассматриваемого
предприятия нужна программа по введению в должность (адаптации) новых
сотрудников (20 из 30) (рисунок 7).
Таким образом, мы смеем предположить, что в рассматриваемом нами
отделе имеет место быть проблема адаптации персонала. Для подтверждения
данного предположения, мы провели среди сотрудников тест
«Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».
37
Рисунок 7 – Мнение сотрудников на то, нужна ли их отделу
программа по адаптации персонала
Описание данной методики представлено в Приложении 4. Согласно
проведенному исследованию по данной методике, были выявлены
следующие результаты (рисунок 8).
Рисунок 8 – Коммуникативность и адаптация работника в
коллективе
Таким образом, согласно проведенному исследованию, мы видим, что
преобладает низкий уровень адаптации и коммуникативности, поскольку
согласно рисунку 8, наибольшее число испытуемых получило 0-3 балла, что
указывает на низкие коммуникативные качества. Поведение устойчиво, и
сотрудники не считают нужным его изменять в зависимости от ситуации.
Они способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают
их «неудобным» в общении по причине прямолинейности.
ДА НЕТ
20
10
Нужна ли программа по ведению в должность (адаптации)
новых сотрудников? Число ответивших, ч
0-3 балла 4-6 баллов 7-10 баллов
Уровень коммуникативности и адаптации работников в
коллективе ООО "КОМПАНИЯ КИПАСО"
38
Также, были выявлены следующие недочеты в системе адаптации.
Приведем примеры нескольких ситуаций:
1) Ситуация №1. «А у нас так вот принято». Цели и ценности
сотрудника не совпали с миссией и ценностями самой компании. В данном
случае это может быть ошибкой рекрутера, который, чтобы закрыть
вакансию побыстрее, не рассказал соискателю о том, что организация
ожидает от своих специалистов, как они должны себя вести, общаться с
клиентами и взаимодействовать друг с другом. Либо сам соискатель обманул
себя, думая, что «стерпится - слюбится».
2) Ситуация №2. «Меня искали-искали, а как только я вышел, обо мне
забыли». Такое случается сплошь и рядом. Компания тратит много усилий и
денег, чтобы найти нужного кандидата, а потом просто не находит времени,
чтобы ввести его в курс дела. А ведь адаптация - важная составляющая
погружения в команду и процессы организации.
Ситуация №3. «А как же развитие?»
Важной составляющей в работе для большинства сотрудников является
дополнительное обучение и развитие, которое дает компания. Однако многие
организации откровенно экономят на этих процессах, мотивируя отказ тем,
что специалисты должны знать и уметь максимум по их направлению,
забывая о том, что далеко не все готовы всю жизнь проработать на одной
позиции, делая одно и то же изо дня в день.
Ситуация №4. «Пришел в компанию, ушел от руководителя».
Всем известно это высказывание, но не каждый руководитель осознает,
что он может быть не прав. В этом пункте, на самом деле, кроется множество
подпунктов. Остановимся на самых ярких примерах:
Часто бывает так, что руководитель упивается своим статусом и не
замечает других. Его эго - большой минус для компании, и оно никак не
компенсируется его профессионализмом.
Подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его
эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди - не роботы:
39
они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать.
Они вправе ожидать от вышестоящего сотрудника баланса между
профессионализмом и простой человечностью.
Недоступность, невыполнение обязательств и обещаний, ложь,
отсутствие информирования, отказ от обратной связи. Такого рода закрытые
коммуникации отделяют команду от руководителя. Если в ответ вы слышите,
что у данного руководителя нет на это времени, тогда от него нужно
избавиться как можно быстрее. У него явно произошел сдвиг парадигмы,
ведь его первой и самой главной обязанностью является управление людьми.
Микроменеджмент. Этим он раздражает, напрягает и вводит в стресс всех,
особенно одаренных сотрудников.
Ситуация №5. «И даже спасибо не сказали».
Доброе слово приятно всем, особенно, если надо задержаться, выйти в
нерабочий день, сделать нечто, не являющееся прямыми обязанностями,
скреативить новый проект за выходные, срочно выслать презентацию в
двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет качественно
выполнять свою работу.
К сожалению, руководство многих компаний придерживается того, что
если хорошей обратной связи нет, значит, все хорошо. Оно не утруждает себя
озвучивать слова благодарности, одобрительно хлопать по плечу, не говоря
уже о том, чтобы всем вместе что-то отпраздновать, подарить дипломы и
дать какой-либо символический подарок.
Ситуация №6. «Напиши это, подпиши то, иди туда».
Принцип «каждая бумажка должна отлежаться» подходит слишком
малому количеству людей, в основном, он их раздражает. Бюрократия
тормозит процессы и способствует снижению интереса к задаче. Это и
понятно: никому не хочется стучаться в стену непонимания.
Ситуация №7. «Опять оптимизация ресурсов».
Если ваша компания застряла на этапе постоянного сохранения ФОТ и
оптимизации издержек, то ваши сотрудники будут работать в непрерывном
40
стрессе, а точнее, делать вид, что работают. Когда над тобой висит угроза
потенциального увольнения, большинство не ждет этого, а решает взять
ситуацию в свои руки, заранее подстраховавшись и найдя новую работу.
Ситуация №8. «Бриллиант, говоришь?»
И в конце статьи давайте затронем тему супер ценных сотрудников.
Что еще, помимо вышеуказанного, инициирует их уход из компании? Это
чрезмерные нагрузки. Часто у руководителя есть соблазн нагрузить свой
«бриллиант» по максимуму, выжить из него все, что можно. К сожалению,
сотрудник это воспринимает не как похвалу и доверие, а как наказание. С
другой стороны, отсутствие трудных и интересных задач - тоже проблема.
Рутина убивает их желание работать, они начинают искать что-то, что
сможет испытать их способности. Также ценные кадры не любят, когда
ограничивают их творческий подход к работе и порыв следовать за мечтой.
Иными словами, в ходе проведенного исследования были выявлены
следующие проблемы:
1) Проблемы, связанные с отбором персонала в ООО «Компания
КИПАСО».
Повышение показателя текучести при использовании большого %
внешних источников отбора.
Большое количество кандидатов при проведении собеседования.
Прием сотрудников с отсутствием опытом работы в торговой отрасли.
Прием сотрудников с отсутствием какого-либо опыта работы.
Переоценка способностей претендента на ту или иную должность
(исходя из специфики работы).
Отсутствие кадрового резерва.
2) Проблемы, связанные с адаптацией персонала в ООО «Компания
КИПАСО».
Низкий уровень адаптации и коммуникативности подавляющего числа
сотрудников ООО «Компания КИПАСО», в частности, было отмечено
устойчивое поведение сотрудников, которые также не считают нужным его
41
изменять в зависимости от ситуации. Они способны к искреннему
самораскрытию в обществе. Некоторые считают их «неудобным» в общении
по причине прямолинейности.