43
- интеграция в коллектив, включая знакомство с рабочими
пространствами и техникой;
- вручение персонального доступа в виде пропуска и листа,
содержащего информацию о процессе адаптации.
Информационные материалы, включая те, что размещены на
официальном веб-сайте и корпоративных интернет-платформах, позволяют
новым работникам получить ясное понимание структуры, задач и основных
направлений работы компании. Кроме того, каждый новичок проходит
обучение по вопросам безопасности труда, оснащается личными средствами
защиты, рабочей одеждой и идентификационным пропуском.
В данный момент специалисты по персоналу и менеджеры
разрабатывают нормативы по адаптации сотрудников, целью которых
является создание стандартизированной системы включения новых членов
коллектива, ускорение их интеграции в рабочий процесс, минимизация
ошибок и воспитание корпоративной идентичности.
Документ, касающийся процесса интеграции, содержит ряд элементов:
- базовые принципы, включающие в себя цели, задачи, сроки
интеграционного периода, а также указание на лиц, ответственных за его
реализацию;
- методику осуществления интеграционной деятельности;
- процедуру оценки квалификации работников после завершения
испытательного срока.
В рамках упомянутого документа о процессе интеграции, при первом
введении сотрудника в коллектив, необходимо, чтобы руководство и отдел
кадров организовали официальное представление нового члена команды
перед коллегами.
44
Для осуществления этого применяются различные методы
коммуникации.
Инициация отправки уведомления на корпоративные почтовые адреса
коллектива о присоединении новичка к команде, а также его персональное
введение в коллектив. Обычно такое сообщение содержит личные данные
нового члена команды, его профессиональную роль, подразделение, где он
будет деятельно участвовать, данные о его прямом начальнике и
приветственные слова от менеджера по персоналу.
На предприятии ООО «ЛСР. Строительство-Урал¬ применяется
система наставничества для новых сотрудников, но она не развита должным
образом. В реальности выглядит всё не так как прописано в программе.
Обычно новичка вводят в курс дела, представляя его только тем, кто
трудится в одной зоне. Система привлечения опытных наставников для
поддержки новичков была запущена только в 2022 году, и не всем удается
получить такую поддержку.
Когда человек только начинает работать, первые три месяца он
трудится по временному контракту. В это время его обучение ложится на
плечи опытного наставника, часто занимающего высокую позицию в
компании. Во время этого периода обучения, новичку передают ценные
знания и учат важным умениям, которые пригодятся ему в дальнейшей
профессиональной деятельности.
Опрос экспертов в области управления персоналом показал, что внутри
компании нередко возникают напряженные моменты между вновь
принятыми работниками и их опытными наставниками. Проблема
усугубляется отсутствием четких процедурных инструкций, регулирующих
процесс обучения. Наставники склонны передавать знания в соответствии с
личными предпочтениями, не имея при этом структурированной системы
стимулов. Единственным поощрением для наставника является осознание
45
того, что эффективность нового члена команды напрямую влияет на успехи
всего коллектива.
По результатам наблюдения был составлен отчет, отражающий
данную проблему, он изображён в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Данные по уволившимся сотрудникам за период январь-май 2022г.
1
ФИО сотрудника
Причина увольнения
Ишмухаметова Т.В.
По собственному желанию
Куминова Т.А.
Конфликт с бригадой и наставником
Филатов Д.В
Конфликт с наставником
Денисов Л.П.
Переезд
Кинденков А.Д.
По собственному желанию
Симонова О.А.
Конфликт с бригадой
Иваненко А.Ф.
По собственному желанию
Данная таблица наглядно отражает проблему взаимодействия
наставников и сотрудников. Несмотря на то, что с наставниками постоянно
проводятся разъяснительные беседы, новые сотрудники, проходящие период
адаптации, зачастую находятся под давлением. Помимо этого, наставники
недостаточно контролируют процесс взаимодействия сотрудников с
коллективом. Это, в свою очередь, также влечет за собой увольнения еще не
успевших адаптироваться и устояться в данной компании новых
сотрудников.
Обучение нового сотрудника обычно занимает 3-4 недели. Все это
время наставник находится рядом с новым сотрудником.
В первую неделю сотрудник знакомится с технологическим процессом,
оборудованием и компонентами для производства. Его обучают работе на
сборочном узле, информируют о важных нюансах трудовой деятельности.
1
Составленоавторомнаоснованииотчётапокадровымвопросам
46
На второй неделе работы новичок приступает к практическому
обучению. Как правило, обучение новых сотрудников происходит в дневную
смену. Для наставника и новичка выделяется свободная сборочная линия, где
у них есть возможность закрепить свои полученные навыки, а также
отработать скорость сборки и ремонта. На третьей неделе обучения
сотрудник, как правило, уже набирает необходимую скорость сборки
деталей. Теперь его главная задача - работать над сокращением бракованных
изделий. В случае успешного прохождения обучения за работником
закрепляется определенный объем работ. На последнем этапе, после того как
сотрудник прошёл обучение и закрепил свои действия на практике,
формируется комиссия, в которую входят:
- главный инженер;
- главный технолог;
- главный контролёр ОТК;
- начальник цеха;
- мастер производственного участка.
Комиссия задаёт сотруднику несколько вопросов, касающихся
технологического процесса, проверяют его на практических действиях и
далее выносят решение о его допуске к самостоятельной работе. На этом
процесс адаптации считается завершенным.
Не менее значимое внимание уделяется стажерам, проходящим
долгосрочную практику на предприятии. Получая опыт при прохождении
стажировки, студенты также имеют возможность адаптироваться на
предприятии. При повышении должности молодые специалисты уже
полностью адаптированы к организации, специфике ее работы, а также более
приспособлены к трудовой деятельности в социально-психологическом
плане.
47
За каждым стажером закрепляется руководитель (наставник), который
в полном объеме сможет передать ему все необходимые знания и навыки.
Таким образом, работодатель формирует для себя «идеального¬ работника,
который в дальнейшем сможет применить все полученные знания в процессе
своей трудовой деятельности. Кроме того, наставник будет отвечать за
оценку работы стажера и развитие его навыков в соответствии с
требованиями компании.
Важно, чтобы стажеры были мотивированы и имели возможность,
расти и развиваться в своей профессиональной сфере, поэтому работодатель
также предоставляет дополнительные обучающие программы и тренинги.
Для студентов, в свою очередь, стажировка является неким стартом в
своей профессиональной карьере. Как правило, если студент оправдал
ожидания работодателя, а также успешно прошел адаптационный период, у
руководства компании даже не возникает вопрос, стоит ли переводить
молодого специалиста на постоянную работу.
Профессиональное обучение сотрудников предприятия ООО «ЛСР.
Строительство-Урал¬ носит практически непрерывный характер в силу
специфики отрасли деятельности организации. Постоянный прогресс в сфере
авиационного производства ставит перед работниками необходимость
регулярного повышения квалификации. Для рабочего персонала ежегодно
проводится переобучение на территории завода. В исследуемом предприятии
инициатива сотрудников к дополнительному обучению только
приветствуется.
Сотрудников, которые посещают какие-либо профессиональные курсы
или получают образование, необходимое для работы, обеспечивают
дополнительным отпуском в соответствии с 173 статьей Трудового Кодекса
Российской Федерации [1]. Сотрудники, которые прошли дополнительные
курсы или получили дополнительное образование, могут рассчитывать на
48
повышение должности и заработной платы. Кроме того, предприятие
оплачивает участие в конференциях и семинарах, позволяющих сотрудникам
быть в курсе последних тенденций и разработок в отрасли.
Таблица 2.10
Основные проблемы адаптации производственного персонала на
предприятии ООО «ЛСР. Строительство-Урал¬
2
Проблема
Обоснование
Мероприятия
Неэффективная работа
наставников.
Отсутствие мотивации для
наставников напрямую
влияет на эффективность их
трудовой деятельности, а
также на работу, как новых
сотрудников, так и
предприятия в целом.
Создание Положения «О
наставничестве¬.
Отсутствие обратной связи
от адаптируемых
сотрудников.
Недостаток информации о
прохождении адаптации
новыми сотрудниками
препятствует в полной мере
контролировать данный
процесс, поскольку обратная
связь поступает только от их
руководителей
Введение отчета
сотрудника по окончанию
его адаптации.
Отсутствие оценки
сотрудника после
прохождения адаптации.
Отсутствие оценки
сотрудника по окончанию
адаптации не дает
возможности выявить его
слабые стороны, а также
проанализировать
эффективность его
адаптационного периода.
Разработка листа оценки
сотрудника после
прохождения адаптации.
Кроме того, проведя анализ системы адаптации производственного
персонала, можно выявить ряд проблем, а также мероприятия для их
устранения, которые отражены в таблице 2.10.
Исследуя данное предприятие, можно сделать вывод, что
экономическая деятельность предприятия ООО «ЛСР. Строительство-Урал¬
достаточно эффективна, так прибыль от продаж ежегодно растет и при этом
2
Составленоавторомнаосновепроведённогоанализаадаптацииперсонала
49
достаточно стабильна. Также наблюдается рост численности работников, а
вместе с тем повышение показателей заработной платы и
производительности труда.
На предприятии ООО «ЛСР. Строительство-Урал¬ разработана и
функционирует система управления адаптацией и стажировкой персонала. С
помощью метода многолетнего наблюдения, отраженного в документах
организации, изучения отчетности объекта исследования было выявлено, что
на предприятии зачастую бывают случаи конфликтных ситуаций личного
характера между новым работником производства и его наставником.
Помимо этого, многие новые сотрудники недовольны работой наставников,
которые, в свою очередь, не заинтересованы в успешном прохождении
новичками адаптационного периода.
Для решения проблемы было решено разработать дополнительные
материалы, которые помогут новым работникам быстрее адаптироваться и
понимать особенности работы на предприятии. Кроме того, было принято
решение проводить периодические обучающие курсы для наставников,
чтобы они лучше понимали свою роль и могли помочь новым сотрудникам
более эффективно. Наконец, было решено внедрить систему обратной связи,
чтобы новые работники могли давать обратную связь наставникам и
организации в целом о качестве адаптации на предприятии.
Для исключения подобных ситуаций целесообразно разработать
Положение «О наставничестве¬, где будут сформулированы четкие цели и
задачи наставников, порядок их отбора, показатели эффективности их
деятельности, а также система мотивации и поощрения наставников.
Результаты анализа могут выявить проблемы в обучении новых
сотрудников, недостаточную мотивацию персонала или отсутствие
эффективных механизмов обратной связи.
50
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОГРАММЫ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА в ООО «ЛСР. СТРОИТЕЛЬСТВО-УРАЛ¬
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию программы адаптации
персонала
Процесс адаптации персонала - это постоянная последовательность
связанных шагов, которая не заканчивается после первых дней работы
сотрудника. Он должен сопровождать работника на протяжении всей его
трудовой деятельности, включая все изменения в его работе [27 c.18].
На предприятии «ЛСР. Строительство-Урал¬ существует и действует
программа по адаптации сотрудников. Но данная система требует
совершенствования и имеет ряд проблем:
1) неэффективная работа наставников, связанная с отсутствием
мотивации, которая отражается в неудовлетворенности новых сотрудников
их работой;
2) отсутствие обратной связи с сотрудником после прохождения
адаптации;
3) отсутствие листа оценки сотрудника после прохождения адаптации.
Причиной низкого уровня работы наставников является отсутствие
мотивации, как материальной, так и нематериальной, а также нормативных
документов, регламентирующих их наставническую деятельность. Новым
сотрудникам, в свою очередь, приходится самостоятельно выстраивать
коммуникации с руководителями и коллективом, а это приводит к
ухудшению прохождения социально-психологической адаптации. Исходя из
этого, можно сделать вывод о том, что основной проблемой управления
адаптацией персонала организации является устаревшая система
наставничества и отсутствие обратной связи от новых сотрудников. Для
устранения данных проблем целесообразно проведение следующих
51
мероприятий:
- создание Положения «О наставничестве¬;
- создание листа оценки сотрудника по окончании адаптационного
периода;
- отчет сотрудника о прохождении адаптации.
Наставничество - это форма адаптации и профессиональной
подготовки новых сотрудников, а также контроль над выполнением
должностных функций адаптируемого работника с регулярной передачей
конструктивной обратной связи [9].
Положение о наставничестве - это документ, определяющий порядок
организации и проведения работы по наставничеству на предприятии, права
и обязанности наставника и закрепленного за ним сотрудника (стажера).
Поскольку в качестве объекта исследования была выбрана категория
работников «производственный персонал¬, то Положение будет
разрабатываться для конкретной категории, и будет иметь свои особенности.
Подробнее эти особенности прописаны в Приложении А.
Положение «О наставничестве¬ дает возможность четко
сформулировать цели и задачи наставников, порядок их отбора, показатели
эффективности, систему мотивации и поощрений. Помимо этого, в
Положение будет включен стандарт общения наставника и нового
сотрудника, а также лист оценки сотрудника по окончанию его
адаптационного периода и отчет данного сотрудника о самом процессе
адаптации.
В ходе работы был проведен анализ типовых Положений о
наставничестве. За основу был взят документ, находящийся на едином HR
портале. Данный документ адаптирован под объект исследовательской
работы и полностью соответствует всем необходимым требованиям. Для
включения Положения о наставничестве в работу необходимо согласовать
его с начальником юридического отдела, начальником отдела по персоналу и
52
председателем профсоюза.
Учитывая, что поднимается вопрос о материальном стимулировании
работников (наставников) целесообразно согласовать введение данного
Положения с руководителем финансового отдела.
Для более эффективной работы наставников необходимо установить
систему стимулирования за успешное наставничество. В качестве возможных
способов стимулирования можно рассмотреть выплаты премий, повышение
зарплаты, предоставление дополнительных выходных или возможности
профессионального развития. Также целесообразно установить систему
оценки работы наставников и проводить аудиторскую проверку выполнения
положения о наставничестве.
Далее предлагается рассмотреть структуру Положения о
наставничестве, она представлена на рисунке 3.1.
Рис. 3.1 Структура Положения о наставничестве
3
Наставничество, безусловно, является сильным мотивационным
3
СоставленоавторомнаоснованииПоложенияонаставничестве
Положение о наставничестве
Организация процесса
наставничества
Цели и задачи
наставничества
Стандарты общения
наставника с новым
сотрудником
Обязанности
наставника
Права наставника