23
Продолжение таблицы 1.2
1
2
3
Практика руководства
Работы распределяются
неравномерно, большое
количество
незапланированных задач,
неэффективности совещаний,
низкий уровень делегирования
Выявление случаев, когда
практика руководства
препятствовала эффективному
выполнению работы,
∇технологизация∈
планирования и
распределения работ/ задач,
меры по улучшению
взаимодействия между
руководством и
подчиненными.
Дисциплина
Значительное число и высокая
частота пропусков работы из-
за опозданий, в том числе
внутрисменных прогулов;
несоблюдение технологий;
нарушение требований
техники безопасности труда
Выяснение причин и
предотвращение последствий
нарушений трудовой,
производственной и
технологической дисциплины,
приводящих к снижению
производительности труда
При разработке программ повышения производительности труда также
выделяют факторы, связанные с совершенствованием организации
производства и труда, совершенствованием управления. Это обосновывается
и мнением практиков, которые считают, что ∇основными причинами низкой
производительности труда являются: неэффективная организация труда
(дефицит навыков управления, наличие излишних функций и процессов);
устаревшие технологии (низкий уровень автоматизации бизнес-процессов)∈.
Этапность формирования программ повышения производительности
подробно описана Р. Абрамсоном и У. Холсетом, выделяющих пять
циклически повторяющихся этапов (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Этапы программы повышения производительности труда [31]
1. Диагностика основных
показателей
производительности
2. Ориентация
руководства и
работников на
достижение целей
3. Организационная
диагностика и
планирование
мероприятий
4. Осуществление
мероприятий
программы
5. Анализ результатов и
пересмотр цели программы
24
Как отмечает Н.П. Любушин, ∇∉на начальном этапе разработки
программы, направленной на повышение производительности труда в
организации, предполагается изменение организационной деятельности,
оценочных критериев и осуществление контроля за выполнением программы.
В плане организации деятельности по повышению производительности труда
рекомендуется создавать кружки, рабочие группы и постоянно заниматься
решением событий или задач∉∈ [16, с.215].
По мнению Г.В. Савицкой, ∇∉результат деятельности созданного
коллектива измеряется ростом производительности труда и зависит от
факторов ее роста. Критерии оценки роста производительности должны
охватывать несколько уровней управления. Например, от конкретного
рабочего места до уровня структурных подразделений и целых организаций.
Организация контроля должна основываться на большом количестве
ежедневных индикаторов текущей деятельности или задач, которые
необходимо выполнить∉∈ [20, с.270].
При разработке программы повышения производительности труда в
каждой организации должны быть учтены следующие основные компоненты:
установление целей доступным языком. Важно, чтобы сотрудники
всегда видели основные цели организации. Менеджеры должны быть уверены,
что сотрудники знают, в чем их основная проблема. Систематические
оповещения сотрудников о прогрессе, регулярные бонусы и различные общие
праздники помогают поддерживать мотивацию;
участие персонала в бонусных программах. Программа
стимулирования, организованная без участия работников, обречена на провал.
Люди эффективно работают больше всего, когда они знают точную цель и
способствует ее реализации;
своевременные выплаты. Своевременная благодарность, связанная с
выполнением задач, стимулирует работника на дальнейший рост;
25
укрепление технической и материальной базы. Все оборудование
должно работать исправно, иначе, продуктивность значительно снижается,
вне зависимости от возможностей работника;
улучшение условий труда и отдыха;
внедрение новых видов оборудования и технологических процессов
[14, с.150].
По мнению Л.Г. Соколовой, ∇∉успешная реализация мероприятий,
намеченных в программах повышения производительности, позволяет
изменить отношение работника не только к выполняемой работе, но и
сформировать у него ответственное отношение к деятельности всего
коллектива∉∈ [22, с.332].
Как отмечает И.Ф. Рябцева, ∇∉при разработке программы повышения
производительности труда рекомендуется проводить экономические расчеты
для определения степени влияния различных факторов на развитие
производительности труда. Резервы – это неиспользованные возможности для
повышения производительности труда (снижения трудоемкости и увеличения
выпуска). Количественно резервы можно определить как разницу между
уровнем, достигнутым за определенный период времени, и максимально
возможным уровнем производительности труда∉∈ [19, с.180].
Разрабатывая план использования резервов повышения
производительности работников, надо обеспечить согласование целей и задач
программы.
Для этого необходимо коротко и четко сформулировать цели,
проранжировать их в зависимости от значения и очередности во времени.
План должен также содержать конкретные мероприятия, направленные на
реализацию поставленных целей, предусматривать финансирование на эти
мероприятия, а также конкретные сроки для достижения поставленных целей.
Все вышеуказанные положения должны быть зафиксированы в
документальном виде в локальных нормативных актах организации.
26
Подводя итог вышесказанному, необходимо еще раз акцентировать
внимание на чрезвычайной важности и актуальности для предприятия
решения проблемы повышения производительности труда. Это задача
сложная, требующая консолидации всего персонала, перестройки работы
предприятия в области организации производства, организации труда,
нормирования, оплаты и стимулирования труда, сокращения потерь рабочего
времени, и усилиями одних специалистов по управлению персоналом, без
заинтересованной и активной их поддержки со стороны высших
руководителей предприятия вряд ли эта задача может быть успешно решена.
Таким образом, успешность программы повышения
производительности труда во многом зависит от действий менеджмента.
Однако при непосредственной разработке требуется участие и представителей
руководства, и ключевых сотрудников компании. Общая заинтересованность
всего коллектива в данном процессе способствует повышению эффективности
процесса управления производительностью предприятия.
27
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
ООО ∇ХОЛЛИФУД∈
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО ∇Холлифуд∈
ООО ∇Холлифуд∈ начало свою деятельность в 2007 году и представляет
собой розничную торговую сеть продуктовых магазинов.
Компания зарегистрирована 31 января 2007 г. регистратором
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 12 по Омской
области. Предприятию присвоены ИНН 5505043485, ОГРН 1075505000295,
ОКПО 97884448.
Юридический адрес ООО ∇Холлифуд∈ – 644020, Омская область, город
Омск, Красный переулок, 2.
Основной вид деятельности ООО ∇Холлифуд∈ – торговля розничная
пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в
специализированных магазинах.
Предприятие зарегистрировано в форме общества с ограниченной
ответственностью (ООО).
ООО ∇Холлифуд∈ – розничная торговая сеть, специализирующаяся на
продаже продуктов питания, представлена в 2 федеральных округах России:
Западно-Сибирском и Уральском.
Торговые точки компании представлены в двух направлениях:
круглосуточные минимаркеты ∇Продукты 24∈;
гипермаркеты ∇Низкоцен∈.
Ассортимент в магазинах розничной сети компании ∇Холлифуд∈
достаточно широк и включает от 10000 до 15000 SKU. В сети магазинов ООО
∇Холлифуд∈ можно найти продукцию со всех регионов России, ближнего и
дальнего Зарубежья. Присутствует большая доля товаров местных
производителей. Ключевые позиции в ассортименте магазинов сети – это
наиболее значимый для потребителей товар – хлеб, молоко, колбаса, напитки,
28
овощи-фрукты и т.п. Конкурентное преимущество – это свежие продукты
(весовой творог, сметана, охлажденное мясо и мясные полуфабрикаты,
колбасные изделия от производителя, свежая выпечка).
В торговой сети ООО ∇Холлифуд∈ ведется централизованная работа с
поставщиками. Работа с поставщиками осуществляется в рамках единого
договора, что позволяет добиться выгодных цен.
Организационная структура управления ООО ∇Холлифуд∈
представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО ∇Холлифуд∈
Генеральный директор
Исполнительный
директор
Отдел сервиса и
рекламаций
Склад
Группа администраторов
АХО
Отдел IT
Бухгалтерия
Отдел персонала
Юридический отдел
Отдел экономической
безопасности
Директор по ТО
Отдел маркетинга
Отдел розничных продаж
Учебный центр
Информационная служба
и секретариат розницы
Руководители розничных торговых точек
29
Как видно из представленной схемы, в ООО ∇Холлифуд∈ линейно -
функциональная структура управления.
Генеральный директор в соответствии с действующим
законодательством РФ осуществляет администрирование производственно-
хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в
пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами
РФ, Уставом, внутренними нормативными документами, трудовым договором
и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за
последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества Общества, а также результаты его деятельности
Исполнительный директор ООО ∇Холлифуд∈ обеспечивает:
исполнение распоряжений и приказов руководства;
организацию работ структурных подразделений, касающихся
осуществления утвержденных планов;
соблюдение и внедрение утвержденных нормативов, положений и
инструкций;
ведение учета по исполнению плановых заданий;
проверки соблюдения сроков предоставления отчетностей и прочих
документов
ООО ∇Холлифуд∈ обеспечено всеми необходимыми материально-
техническими ресурсами для осуществления эффективной хозяйственной
деятельности. Система товародвижения в магазинах ООО ∇Холлифуд∈
автоматизирована, на кассовых зонах установлены компьютеры, магазины
оснащены средствами связи. Бухгалтерия ведется с помощью
специализированных компьютерных программ и ее ведение полностью
автоматизировано.
ООО ∇Холлифуд∈ эффективно осуществляет свою деятельность, что
наглядно подтверждается данными финансовой отчетности (Приложения 2,3)
(табл.2.1).
30
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности ООО ∇Холлифуд∈
за 2020-2022 гг.
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Отклонение
Темп роста, %
2021 г.
от
2020 г.
2022 г.
от
2021 г.
2021 г.
к 2020
г.
2022 г.
к 2021
г.
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Выручка от
реализации, тыс.
руб.
8165397
8312226
9417465
146829
1105239
101,8
113,3
2.
Себестоимость
продукции
полная, тыс. руб.
8113250
8257134
9343333
143884
1086199
101,8
113,2
3.
Среднегодовая
стоимость
основных
фондов, тыс.
руб.
5500243
988798
1077249
-
4511445
88451
18,0
108,9
4. Фондоотдача,
руб./руб.
1,48
8,41
8,74
6,93
0,33
568,2
103,9
5.
Среднесписочна
я численность
работающих,
чел.
2310
2286
2112
-24
-174
99,0
92,4
6.
Производительн
ость труда, тыс.
руб./чел.
3535
3636
4459
101
823
102,9
122,6
7.
Среднемесячная
заработная
плата, руб.
27001
27514
28912
513
1398
101,9
105,1
8. Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
748468
754764
732746
6296
-22018
100,8
97,1
9.
Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств, тыс.
руб.
822122
799258,5
778345
-22864
-20914
97,2
97,4
10.
Оборачиваемост
ь оборотных
средств, раз
9,9
10,4
12,1
0,5
1,7
105,1
116,3
11. Затраты на
рубль
реализованной
продукции,
руб./руб.
0,994
0,993
0,992
-0,001
-0,001
99,9
99,9
31
Продолжение таблицы 2.1
1
2
3
4
5
6
7
8
12. Прибыль от
продаж, тыс.
руб.
52147
55092
74132
2945
19040
105,6
134,6
13. Чистая
прибыль, тыс.
руб.
421
1697
6779
1276
5082
403,1
399,5
14.
Рентабельность
продаж, %
0,6
0,7
0,8
0,1
0,1
116,7
114,3
15.
Рентабельность
по чистой
прибыли, %
0,01
0,02
0,07
0,01
0,05
200,0
350,0
Из таблицы 2.1 видно, что несмотря на сложную экономическую
ситуацию в стране и снижение покупательской способности, 2022 год ООО
∇Холлифуд∈ отработало эффективно. Так, выручка от реализации в 2022 г. по
отношению к 2021 г. возросла на 13,3% или на 1 млрд. 105 млн. 239 тыс. руб.,
в 2021 г. прирост оставлял всего 1,8%. Темп роста себестоимости немного
ниже – 13,2%, ее величина к 2021 году возросла на 1 млрд. 86 млн. 199 тыс.
руб., в 2021 г. прирост себестоимости был аналогичен выручке – 1,8%.
Среднегодовая стоимость основных фондов ООО ∇Холлифуд∈ в 2022
году увеличилась на 8,9% или на 88 млн. 451 тыс. руб., годом ранее, напротив,
наблюдалось значительное уменьшение величины основных фондов – на 82%
к уровню 2020 г. Фондоотдача в 2022 возросла к 2021 г. на 3,9 и составила 8,74
руб. руб., в 2021 г. ее рост к 2020 г. был более чем в 5 раз.
Численность персонала, как уже отмечалось ранее, в 2022 г. сократилась
на 174 чел., в 2021 г. также наблюдалось ее уменьшение, но всего на 24 чел.
При этом производительность труда в 2022 г. возросла на 22,6% или на 823
тыс. руб. и составила 4 млн. 459 тыс. руб./чел. (в 2021 г. + 2,9%). Рост средней
заработной платы составил 5,1%, увеличение к 2021 г. на 1398, что с более
высоким ростом производительности труда является эффективным
показателем использования трудовых ресурсов. Годом ранее прирост
среднемесячной заработной платы составлял 1,9%. При этом ФОТ
32
работающих в 2022 г. уменьшился к прошлому году на 2,9%, в 2021 г.
наблюдалось его увеличение к 2020 г. на 0,8%.
Среднегодовая стоимость оборотных активов ООО ∇Холлифуд∈ за год
уменьшилась на 20 млн. 914 тыс. руб. или на 2,6%, но их оборачиваемость
ускорилась на 1,7 оборота и составила 12,1 оборота в год. В 2021 г. тоже
наблюдалось уменьшение стоимости оборотных активов – на 2,8%, и
ускорение оборачиваемости на 0,5 оборота.
Несмотря на то, что наблюдается ежегодная положительная тенденция
снижения затрат на рубль реализованной продукции на 0,01 руб., затраты у
предприятия очень высокие – в 2022 г. они составили 0,992 руб.
Прибыль от продаж в 2022 г. составила 74 млн. 132 тыс. руб., что больше
2021 г. на 34,6%, а чистая прибыль увеличилась почти в 4 раза по отношению
к прошлому году. Годом ранее прирост прибыли от продаж составлял 5,6%, а
чистая прибыль была выше прибыли 2020 г. более чем в 4 раза.
Однако из-за высокого уровня затрат рентабельность предприятия
остается очень низкая – в 2022 году рентабельность продаж составила 0,8%, а
рентабельность по чистой прибыли – 0,07%, что больше 2021 г. на 0,1
процентных пункта и 0,05 п.п. соответственно. В 2021 г. наблюдалась почти
аналогичная динамика.
Таким образом, можно отметить, что в 2022 году эффективность
деятельности ООО ∇Холлифуд∈ повысилась – об этом свидетельствует рост
выручки от реализации, повышение производительности труда, значительный
прирост всех видов прибыли. Однако на предприятии существует проблема
низкой рентабельности, которые необходимо решать за счет снижения уровня
затрат и их оптимизации.
2.2. Анализ системы управления персоналом и персонала ООО ∇Холлифуд∈
ООО ∇Холлифуд∈ относится к предприятиям крупного бизнеса,
численность персонала на начало 2023 года составляла 2112 человек.