43
Таблица 2.9
Структура фонда оплаты труда ООО ∇Холлифуд∈ за 2020-2022 гг.
Вид оплаты
2020 г
2021 г
2022 г
2022 г. к 2021 г.
тыс.
руб.
уд. вес,
%
тыс.
руб.
уд.
вес, %
тыс.
руб.
уд.
вес, %
тыс.
руб.
уд.
вес,
%
ФОТ, всего, в
т.ч.:
748468
100,0
754764
100,0
732746
100,0
-22018
-
по тарифным
ставкам и
окладам
474529
63,4
494370
65,5
479216
65,4
-15155
-0,1
премии и
стимулирующи
е доплаты
181129
24,2
169822
22,5
163402
22,3
-6420
-0,2
доплаты за
работу в
ночное время,
сверхурочные
часы,
праздничные
дни
14969
2,0
17360
2,3
7327
1,0
-10032
-1,3
отпускные
6736
0,9
6038
0,8
5862
0,8
-176
-
пособия по
временной
нетрудоспособ
ности
60626
8,1
55853
7,4
61551
8,4
5698
1,0
прочие
выплаты
10479
1,4
11321
1,5
15388
2,1
4066
0,6
В 2021 г. наибольшие изменения в структуре выплат показали рост
удельного веса по окладам и тарифам, и соответственно, уменьшение
удельного веса по премиальным выплатам,0 наблюдалось уменьшение доли
выплат отпускных пособий и рост выплат по пособиям по временной
нетрудоспособности. Более сильные колебания в структуре оплаты в 2021 г.
можно объяснить, скорее всего, изменениями в работе организации из-за
последствий пандемии коронавируса.
В целом, обобщая результаты анализа состава и структуры фонда
оплаты труда ООО ∇Холлифуд∈, можно отметить достаточно низкий
удельный вес выплат переменного характера, тогда как в торговой отрасли
фонд оплаты труда характеризуется более высокой долей премиальных и
прочих выплат, лежащих в основе материальной мотивации персонала.
44
Обобщая результаты анализа системы управления персоналом ООО
∇Холлифуд∈, можно выделить как сильные, так и слабые ее стороны
(табл.2.10).
Таблица 2.10
Сильные и слабые стороны системы управления персоналом ООО
∇Холлифуд∈
Подсистема
управления
персоналом
Сильные стороны
Слабые стороны
Подсистема
планирования
персонала
-
Не осуществляется
стратегическое планирование
потребности в персонале (только
тактическое – по необходимости)
Подсистема отбора и
найма персонала
Использование
разнообразных источников
отбора персонала: центры
занятости, кадровые
агентства, объявления в
СМИ, интернет-площадках
Недостаточно эффективное
использование внутренних
источников отбора, редкая
ротация
Подсистема
адаптации персонала
В некоторых торговых
точках используются
эффективные инструменты
наставничества
Отсутствуют единые для
компании требования к
адаптации персонала, так как
данная функция передана в
управление руководителям
торговых точек
Подсистема
мотивации
персонала
Применение инструментов
материального и
нематериального
стимулирования
Установлены ежемесячные и
годовые премии по
результатам работы
Социальный пакет включает
частичную оплату труда и
доставку служебным
транспортом при
необходимости в позднее
или ранее время
Материальное стимулирование
не учитывает уровень развития
компетенций работников:
опытные специалисты и новички
получают одинаковое
вознаграждение по итогам
продаж
Подсистема
организации рабочих
мест и условий труда
Наличие оборудованных
бытовых и санитарных
помещений
Нарушения режима труда и
отдыха
Плохо оборудованные рабочие
места
Подсистема
развития персонала
Обучение торгового
персонала (тренинги)
проводится на рабочем месте
Не создаются условия для
повышения уровня
квалификации
Отсутствует система деловой
карьеры персонала
45
Как видно из приведенных данных, в системе управления персоналом
ООО ∇Холлифуд∈ имеются как сильные, так и слабые стороны. Наличие
слабых сторон влияет на показатели движения кадров, и к основным из них,
которые увеличивают текучесть кадров и снижение степени стабильности
кадров, можно отнести:
отсутствие регламентированной системы адаптации;
неэффективная система материальной мотивации персонала;
неэффективная организация труда и неудовлетворительные условия
труда;
отсутствие возможности карьерного и профессионального роста.
Усовершенствование вышеуказанных процессов позволит удержать
работников на предприятии, снизит текучесть кадров и соответственно
благоприятно отразится на производительности труда.
2.3. Оценка уровня производительности труда персонала ООО ∇Холлифуд∈
Оценка производительности труда персонала ООО ∇Холлифуд∈
проводилась посредством экономического анализа, а факторов, повлиявших
на изменение производительностью труда – с помощью методов
экономического анализа, проведения хронометража работников и опроса
персонала. Расчет экономических показателей производительности труда
представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Расчет экономических показателей производительности труда ООО
∇Холлифуд∈ за 2020-2022 гг.
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Отклонение
Темп роста, %
2021 г.
от
2020 г.
2022 г.
от
2021 г.
2021 г. к
2020 г.
2022 г. к
2021 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
8165397
8312226
9417465
146829
1105239
101,8
113,3
46
Продолжение таблицы 2.11
1
2
3
4
5
6
7
8
Среднесписочная
численность
работающих, чел.
2310
2286
2112
-24
-174
99,0
92,4
в том числе
торгово-
оперативного
персонала, чел.
1647
1639
1559
-8
-80
99,5
95,1
Средняя заработная
плата работающих,
руб./мес.
27001
27514
28912
513
1398
101,9
105,1
в том числе
торгово-
оперативного
персонала, руб./мес.
26214
26815
28222
601
1407
102,3
105,2
Производительност
ь труда
работающих, тыс.
руб./чел.
3535
3636
4459
101
823
102,9
122,6
в том числе
торгово-
оперативного
персонала, тыс.
руб./мес.
4958
5072
6041
114
969
102,3
119,1
Коэффициент
опережения темпов
роста
производительност
и труда над
темпами роста
заработной платы:
всех работников
х
1,009
1,167
х
х
х
х
торгово-
оперативного
персонала
х
1,000
1,132
х
х
х
х
Коэффициент
опережения темпов
роста выручки над
темпами роста
заработной платы
х
0,999
1,078
х
х
х
х
Коэффициент
опережения темпов
роста прибыли от
продаж над
темпами роста
заработной платы:
всех работников
х
1,036
1,281
х
х
х
х
Как видно из данных таблицы 2.11, производительность труда всех
работающих ООО ∇Холлифуд∈ показывает ежегодный рост – в 2021 г. к 2020
г. она увеличилась на 2,9%, а в 2022 г. прирост к прошлому году составил
47
22,6%. При этом темп роста производительности персонала при аналогичной
динамике немного меньше – в 2021 г. он увеличился на 2,3% или на 111 тыс.
руб./чел., в 2022 г. – на 19,1% или на 969 тыс. руб. и составил 6041 тыс.
руб./чел. (рис.2.7).
Рис.2.7. Динамика производительности труда персонала ООО ∇Холлифуд∈ за
2020-2022 гг., тыс. руб.
Для определения эффективности использования персонала, рост
производительности труда необходимо измерить по отношению к росту
средней заработной платы, то есть определить коэффициент опережения:
весь персонал:
торгово-оперативный персонал:
Как видно из приведенных расчетов, в 2021-2022 гг. коэффициент
опережения не ниже единицы, однако в 2022 г. эффективность персонала
значительно повысилась, однако эффективность использования основного
персонала немного ниже, чем всех работающих 1,167 > 1,132 (рис.2.8).
3535
3636
4459
4958
5072
6041
2020 г. 2021 г. 2022 г.
Весь персонал Основной персонал
48
Рис.2.8. Динамика коэффициента опережения темпов роста
производительности труда над темпами роста заработной платы в ООО
∇Холлифуд∈ за 2021-2022 гг., коэфф.
Также положительно характеризует эффективность использования
персонала коэффициенты опережения темпы роста выручки и прибыли от
продаж над темпами заработной платы, которые в 2022 г. превышают единицу
и в динамике улучшились.
Для определения факторов, повлиявших на изменение
производительности труда, проведем факторный анализ, результаты которого
представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Факторный анализ производительности труда персонала ООО ∇Холлифуд∈
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Отклонение
2021 г. от
2020 г.
2022 г. от
2021 г.
1
2
3
4
5
6
Среднесписочная
численность
работающих, чел.
2310
2286
2112
-24
-174
в том числе торгово-
оперативного
персонала, чел.
1647
1639
1559
-8
-80
Удельный вес торгово-
оперативного
персонала в общей
численности, коэфф.
0,713
0,717
0,738
0,004
0,021
1,009
1,000
1,167
1,132
0,9
0,95
1
1,05
1,1
1,15
1,2
Все работники Торгово-оперативный персонал
2021 г. 2022 г.
49
Продолжение таблицы 2.12
1
2
3
4
5
6
Отработано дней в
году одним торгово-
оперативным
работником
196
195
195
-1
-
Средняя
продолжительность
рабочего дня, час
11,75
11,88
11,76
0,13
-0,12
Отработано часов
всеми торгово-
оперативными
работниками, час
3793041
3796907
3575098,8
3866
-221809
Среднечасовая
выработка одного
торгово-оперативного
работника
2,153
2,189
2,634
0,036
0,445
Изменение за счет:
х
х
х
х
х
удельного веса
торгово-оперативного
персонала
х
19,8
107,5
х
х
количества
отработанных дней
х
-18,1
0,0
х
х
продолжительности
рабочего дня
х
39,1
-37,8
х
х
среднечасовой
выработки
х
60,6
753,2
х
х
Как видно из результатов факторного анализа производительности
труда, в 2021 г. на рост производительности труда повлияло три фактора –
увеличение удельного веса в структуре персонала торгово-оперативных
работников, увеличение продолжительности рабочего дня и прирост часовой
выработки одного торгово-оперативного работника – данные факторы
увеличили производительность труда в 2021 г. на 19,8 тыс. руб., 39,1 тыс. руб.
и 60,6 тыс. руб. Однако уменьшение количества отработанных дней снизило
данный положительный результат на 18,1 тыс. руб.
В 2022 г. на рост производительности труда положительное влияние
оказало два фактора – увеличение удельного веса торгово-оперативных
работников и прирост среднечасовой выработки одного торгового работника
– за счет данных факторов производительность труда увеличилась на 107,5
тыс. руб. и 753,2 тыс. руб. соответственно. Однако уменьшение средней
50
продолжительности рабочего дня снизило производительность на 37,8 тыс.
руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что основной причиной снижения
производительности труда выступает уменьшение продолжительности
рабочего дня основного персонала.
В ООО ∇Холлифуд∈ торговый персонал работает по 12-ти часовому
графику с перерывом на обед на 30 мин. и 3-х разовые перерывы по 10 мин. в
течение дня. Однако проведение фотографии рабочего времени продавцов-
кассиров и операторов торгового зала показало, что данный регламент точно
не соблюдается, в результате чего фактически происходит или переработка
или потери рабочего времени.
При устранении потерь рабочего времени продолжительность рабочего
дня должна увеличится до установленного регламентов, что благоприятно
отразится на производительности труда.
Так как ранее был установлен факт роста текучести кадров, которое
непосредственным образом оказывает негативное влияние на
производительность труда, был проведен мини-опрос персонала, в целях
выявления факторов, снижающих удовлетворенность трудом на
рассматриваемом предприятии.
Был опрошен торгово-обслуживающий персонал 4-х гипермаркетов
∇Низкоцен∈ в количестве 56 человек. Анкета, по которой опрашивались
респонденты, представлена в Приложении 4.
Прежде всего у работников выяснили собственное отношение к их
производительности труда, в результате чего большинство из них – 64,3%
отметили свою производительность труда как высокую, никто из опрошенных
сотрудников не оценил свою производительность как низкую, но 35,7%
считают, что производительность труда недостаточно высокая (рис.2.9).
51
Рис.2.9. Оценка сотрудниками магазина уровня производительности своего
труда, %
Следующий вопрос анкеты был направлен на изучение причин, которые
снижают эффективность труда работников магазинов. К основным причинам,
влияющим на снижение производительности труда, респонденты отнесли
низкий уровень материального стимулирования (25%), неудовлетворительная
организация труда (23,2%), выполнение непредусмотренных инструкцией
обязанностей (21,4%) (рис.2.10).
Рис.2.10. Оценка сотрудниками магазина уровня производительности своего
труда, %
64,3%
35,7%
Высокая Недостаточно высокая
3,6%
7,1%
23,2%
21,4%
25,0%
8,9%
7,1%
3,6%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Собственная неорганизованность
Неравномерная нагрузка в течение дня
Неудовлетворительная организация
труда
Выполнение непредусмотренных
инструкцией обязанностей
Низкий уровень материального
стимулирования
Низкий уровень нематериального
стимулирования
Конфликты между сотрудниками
Прочее
52
Пять человек (8,9%), отметили, что на производительность труда
отрицательно влияет текущий уровень нематериального стимулирования,
одинаково распределились ответы (7,1%) по таким причинам, как
неравномерная нагрузка в течение дня и конфликты между сотрудниками.
Менее всего влияет на производительность, по мнению самих работников,
собственная неорганизованность – так считает 3,6% опрошенных.
Примечательно, что такие причины снижения производительности
труда как низкий уровень материального стимулирования и выполнение
непредусмотренных инструкцией обязанностей отметили все категории
опрашиваемого персонала, тогда как неудовлетворенной организацией труда
выбрали только кассиры торговых залов. Поэтому после подведения
результатов мини-опроса с кассирами была проведена беседа, в целях
уточнения выявленной проблемы, так как еще ранее при хронометраже
рабочего времени по данной категории персонала были выявлены наибольшие
его потери.
Основные претензии кассиров касались организации их рабочего места.
Места кассиров-продавцов расположены напротив входных дверей
магазина. Все кассиры сидят спиной к дверям, лицом к торговому залу. В
магазине вход и выход для покупателей не разделен, что затрудняет поток
покупателей. В зимний период времени, когда покупатели входят в магазин,
двери широко раскрываются и холодный воздух дует прямо в спину кассирам.
В летний же период в магазине очень душно. Такое расположение кассовых
кабин негативно влияет на здоровье кассиров., поэтому сотрудники постоянно
открывают больничные листы. Кассовые боксы в магазине старые и не имеют
транспортера. Длина кассового бокса равна 1,5 метра. На столешнице
кассового бокса расположен неходовой товар. Из-за этого затрудняется
выкладка товара из корзины покупателя. Также кассовый бокс имеет
неглубокий накопитель, который не оборудован разделителем, что не
позволяет одновременно обслуживать нескольких покупателей. Внутри
кассового бокса большую часть времени кассир сидит боком к покупателю.