52
Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать
определение миссии организации.
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую
цель, четко выраженную причину существования организации.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для
установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых
должно ориентироваться высшее руководство.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях.
Взгляд менеджера компании на то, какими видами деятельности
собирается заниматься компания, а также на долгосрочный курс составляет
стратегическое видение.
Миссию компании «ФРОНТАЛ» можно озвучить так - завоевать
собственную долю на рынке сложной бытовой техники и укрепиться на ней,
затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в
продаже бытовой экологии. Обеспечить население недорогой, качественной
бытовой техникой и бытовой экологией.
3.2. Анализ внутренней среды ИП «ФРОНТАЛ»
Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и
внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней
среды необходимо провести SWOT-анализ рис. 3.1
Потенциальные внутренние
сильные стороны.
Потенциальные внешние возможности
фирмы.
53
- наличие отличного персонала
(опыт, знания, отличные
взаимоотношения);
- способность обслужить дополнительные
группы клиентов или выйти на новые
рынки или новые сегменты рынка;
- наличие специализированных
товаров (не продающихся нигде
кроме как в ИП);
- пути расширения ассортимента
продукции, чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов;
- высокое сервисное обслуживание;
- вертикальная интеграция (вперед или
назад);
- более низкие издержки
(преимущество по издержкам)
- возможность быстрого развития в связи
с резким ростом спроса на
специализированные товары;
- большой опыт (опережение по
кривой опыта);
- появление новых товаров;
- огромный ассортимент
предлагаемой продукции;
- возможность расширения деятельности
за счёт открытия новых торговых точек.
- ценовое преимущество (более
низкие чем у конкурентов цены);
- чётко отлаженная система
поставок товаров на прилавки;
Продолжение рис. 3.1
Потенциальные внутренние слабые
стороны.
Потенциальные внешние угрозы.
- нет четкого стратегического
направления развития
- появление на рынке сильнейших
конкурентов;
- большое преобладание в
структуре капитала заёмных
средств;
- повышение тарифов транспортных
компаний;
- недостаточный имидж на рынке;
- исчезновение поставщиков;
54
- неудовлетворительная
организация маркетинговой
деятельности;
- высокая зависимость от кредиторов;
- перегрузка директора магазина
из-за политики отсутствия
вспомогательных менеджеров;
-растущая требовательность покупателей
и поставщиков
- отсутствие логистической
структуры;
-изменение потребностей и вкусов
покупателей
- не правильная кадровая
политика;
- абсолютное отсутствие
рекламных компаний.
- насыщение рынка товарами
продаваемыми в ИП.
Рис 3.1- SWOT – анализ ИП «ФРОНТАЛ».
Источник : [22, парк с. 18]
В связи с представленными данными далее составим матрицу SWOT рис.
3.2.
Матрица
SWOT
Возможности
Угрозы
способность обслужить
дополнительные группы
клиентов или выйти на новые
рынки или новые сегменты
рынка;
появление на рынке
сильнейших конкурентов;
пути расширения
ассортимента продукции,
чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов;
повышение тарифов
транспортных компаний;
исчезновение поставщиков;
55
возможность быстрого
развития в связи с резким
ростом спроса на
специализированные товары;
высокая зависимость от
кредиторов;
появление новых товаров;
растущая требовательность
покупателей и поставщиков
возможность расширения
деятельности за счёт открытия
новых торговых точек.
изменение потребностей и
вкусов покупателей
Сильные стороны
СИВ
СИУ
наличие отличного
персонала
наличие
специализированных
товаров
высокое сервисное
обслуживание;
более низкие издержки
большой опыт;
огромный ассортимент
предлагаемой продукции;
ценовое преимущество
(более низкие чем у
конкурентов цены);
чётко отлаженная система
поставок товаров на
прилавки;
отсутствие размытости
ответственности;
Рис. 3.2 Матрица SWOT.
Продолжение рис 3.2 Матрица SWOT.
Матрица
SWOT
Возможности
Угрозы
способность обслужить
дополнительные группы
клиентов или выйти на
новые рынки или новые
сегменты рынка;
появление на рынке сильнейших
конкурентов;
пути расширения
ассортимента продукции,
чтобы удовлетворять
больше потребностей
повышение тарифов транспортных
компаний;
56
Источник : [26, парк с. 252]
На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд
основных проблем представляемой организации, и исходя из его сильных
внешних и внутренних сторон организации, составить наиболее эффективный
стратегический план.
Самое большое внимание нужно уделить полю СЛУ – так как в данном
поле отражены наиболее слабые черты представленной организации. А так же в
клиентов;
исчезновение поставщиков;
возможность быстрого
развития в связи с резким
ростом спроса на
специализированные
товары;
высокая зависимость от кредиторов;
появление новых товаров;
растущая требовательность
покупателей и поставщиков
возможность расширения
деятельности за счёт
открытия новых торговых
точек.
изменение потребностей и вкусов
покупателей
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
нет четкого
стратегического
направления развития
большое преобладание в
структуре капитала
заёмных средств;
недостаточный имидж на
рынке;
неудовлетворительная
организация маркетинго-
вой деятельности;
перегрузка директора
магазина из-за политики
отсутствия
вспомогательных
менеджеров;
отсутствие логистической
структуры
не правильная кадровая
политика;
абсолютное отсутствие
рекламных компаний;
57
стратегическом плане необходимо учесть именно эти представленные наиболее
слабые стороны.
Проанализировав выше представленную матрицу можно подчеркнуть
следующее:
Организация имеет хороший опыт в продажах на рынке;
Квалифицированный и с опытом персонал;
Имеющиеся специфические товары таких как: фильтры для очистки
воды повторно, оборудование для ионизации и очитки воздуха, увлажнители
воздуха и иные положительные плюсы позволяющие, не смотря на большое
количество конкурентов переизбытка рынка предлагаемыми товарами,
предполагает о возможности роста организации. Для достижения поставленной
цели нужно правильно сформулировать цели организации. [15, сон с. 152]
В параграфе 3.3 будет максимально правильно поставлены цели
организации, а так же выставим их в иерархическом порядке.
3.3. Постановка дерева целей. Постановка функциональных стратегий ИП
«ФРОНТАЛ»
Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в
строго иерархическом порядке, то есть от главной к второстепенным и тому
подобное. Все перечисленные цели организации должны соответствовать
мисси, быть наиболее не противоречивыми и адекватными.
Цели:
1.Увеличить объёмы продаж минимум на 25-30% к 2018 году.
1.1. Разработать новейшую ценовую политику позволяющую захватить
наибольший сегмент на рынке города (цены должны приносить почти
минимальную выгоду и покрывать все основные издержки организации).
58
1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-
либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с акцентом на
специфические товары (бытовой экологии).
1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.
1.4. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых»
районах города.
1.5. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.
1.6. Организовать логистическую структуру.
1.7. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями
поставок.
После определения целей нашего ИП, разработаем ряд обеспечивающих,
функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение
основной главной цели организации.
Функциональные стратегии ИП «ФРОНТАЛ».
Маркетинговая стратегия.
1. Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар,
имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.
Вложить все силы и средства в продвижение товаров бытовой экологии.
1. Стратегия продаж.
Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать
активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей
бытовой экологии.
Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.
Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских
кредитов.
2. Ассортиментная стратегия.
Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с
клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего
ассортимента, так и к его увеличению.
3. Финансовая стратегия.
59
Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.
Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.
4. Стратегия управления в организации.
Провести реструктуризацию действующей системы управления в
организации и добиться более эффективного руководства, исходя их того что
размеры организации увеличиваются.
Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными
выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж. В следующем параграфе
мы более подробно изложим суть маркетинговой стратегии и стратегии
управления.
3.4. Стратегия маркетинга. Стратегия управления в ИП «ФРОНТАЛ»
В современных торговых организациях особенно большое значение, в
достижениях поставленных целей, а особенно цели увеличения доходности
прибыльности и увеличения товарооборота, имеет стратегия маркетинга.
Данная стратегия, как правило, отражает правильный курс продвижения
товаров на рынке, сегментирует рынок, изучает потребительские вкусы,
предпочтения и др.
Стратегия маркетинга включает три составных части:
1. Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).
2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного
преимущества.
3. стратегия существования товара (марки) – стратегия микс, которая
состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения,
распределения.
Рассмотрим, на какие сегменты рассчитывает нашей организации.
60
Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия
специфических товаров, основными покупателями в ИП «ФРОНТАЛ» будут
рис 3.1:
1. люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на
относительно недорогой и качественный товар импортного и отечественного
производства: 65%;
2. поскольку в организации отлично сложенная система безналичного
расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов становятся различные
организации, финансирующиеся из Государственного бюджета: 18%;
3. постоянные клиенты 12%;
4. и прочие: 5%.
Рисунок 3.1 – Целевые покупатели ИП «ФРОНТАЛ»
Источник : [28, парк с. 18]
Проведя сегментацию рынка можно перейти к стратегии
позиционирования товаров рис. 3.2
Поскольку наибольший сегмент покупателей для организации являются
покупатели со средними доходами, то уделим им большее внимание.
Основными товарами для данной категории будут недорогие, но
качественные товары отечественного и импортного производства. В
Целевые покупатели «ФРОНТАЛ»
65
18
12
5
люди со средним
уровнем доходов
организации,
финансирующиеся из
Государственного
бюджета
постоянные клиенты
прочие
61
позиционировании стоит обратить внимание клиента как раз на низкую цену
изделия, хороший сервис, неплохое качество товара.
Также попутно предлагать товары для здоровья: ионизаторы воздуха,
очистители воздуха, увлажнители. воздуха, фильтры для воды, металлические, а
непластмассовые чайники, аппараты производства «живой» и «мёртвой воды»,
аппараты серебрения воды и т.д. [18, сон с. 280]
Внимания для себя требуют и «бюджетные» организации, поскольку в
определённые моменты (в концах кварталов) большинству таких организаций
требуется закрыть избытки финансовых поступлений из бюджета и здесь
идеально подходят ионизатор, очистители, увлажнители воздуха, достаточно
лишь показать, что эти аппараты рекомендованы для использования на рабочих
местах.
Постоянные клиенты приобретают в основном дорогую технику
известных брендов, так называемую эксклюзивную технику. У магазина есть
отличные поставщики данного товара.
Люди со средним
уровнем доходов