42
Мл
н.
шт.
Темп
ы
роста,
%
Мл
н.
шт.
Темпы
роста,
%
Мл
н.
шт.
Темпы
роста,
%
Мл
н.
шт.
Темпы
роста,
%
Мл
н.
шт.
Темпы
роста,
%
770,
56
100,0
571,
96
74,2
562,
18
98,3
639,
4
113,3
593,
4
92,8
Источник : [13, парк с. 132]
Анализ таблицы 2.2. показывает, что общий объем производства
электрических ламп в России по данным Росстата составляет 592494,1 тыс. шт.
За период 2016-2017 годы объем производства источников света в России
уменьшился на 177,16 млн. шт. (593,4-770,56=177,16), или на 22,9%
(593,4/770,56-1=0,229). В 2007 году спад составил - 24,1%, в 2008 году
наблюдался рост - 14,7%, в 2007 году самый большой спад за период 2016-2017
гг. - 27%, в 2017 году спад - 20,5%.
2.2. Анализ системы управления и основные экономические показатели ИП
«ФРОНТАЛ»
Данный параграф второй главы ВКР посвящен оценке ключевых
экономических показателей компании, которые выступают главными
измерителями результативности. Это поможет нам оценить эффективность
применяемой на предприятии стратегии. [28, сон с. 18]
В числе самых основных показателей для оценки эффективности
деятельности организации находятся следующие:
- объем валовой прибыли;
- объем условно чистой прибыли;
- величина прибыли, остающаяся после налогообложения;
- величина прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после
осуществления выплаты процентов по взятым кредитным ресурсам.
Мы оперируем приближенными значениями данных (таблица 2.3)
Таблица 2.3
43
Ключевые экономические показатели
Показатели
Годы
2015
2016
2017
Товарооборот (млн. руб)
12,56
12,62
12,71
Валовая прибыль (тыс.руб)
340
370
400
Условно-чистая прибыль (тыс.руб)
297
327
357
Прибыль после уплаты процентов по
займам и кредитам (тыс. руб)
210
287
310
Прибыль после уплаты налогов (тыс.
руб)
164
233
262
Чистая пибыль (тыс. руб)
122
206
226
Среднегодовая стоимость ОПФ
(млн. руб)
14,6
16,4
19
Среднегодовая ст-ть товаров на
складах (тыс.руб)
810
860
710
Среднесписочное число рабочих
(чел)
6
7
10
Все издержки (млн.руб)
12,22
12,25
12,31
Данные таблицы свидетельствуют о результативности
функционирования организации. Есть тенденция к постоянному увеличению
величины прибыли. Несмотря на эту позитивную тенденцию, отмечается
снижение темпа роста прибыли в 2017 году. Причиной такой ситуации стало
открытие новых точек торговли. В связи с этим увеличились и затраты на их
содержание.
Основными крупными конкурентами ИП «ФРОНТАЛ» являются:
- компания «МВ-Маркет»;
- торговый комплекс «Мега техника»;
- «Эльдорадо».
Однако стоит отметить, что рост конкуренции не мешает ИП
«ФРОНТАЛ» открывать новые современные торговые точки. Сокращение
прибыли также происходит вследствие увеличения персонала. Фонд оплаты
труда значительно вырос. Несмотря на это, кадровый фактор способствовал
сглаживанию конкурентного удара по организации. В последнее время вырос
44
уровень сервисного обслуживания: в магазинах открыты места для
предоставления мелких потребительских кредитов.
Была зафиксирована значительная прибыльность вследствие открытия
точек по предоставлению кредитов. Поэтому компания не ощутила
существенного воздействия конкурентного давления со стороны сети магазинов
«Эльдорадо». [29, сон с. 43]
Склады ИП «ФРОНТАЛ» перегружены товарами, о чем свидетельствует
рост среднегодовой стоимости продукции на складах. Увеличения складов при
этом не происходит. Склады пополняются более современной, качественной и
недорогой продукцией. Налицо негативная тенденция: захламление складов.
Зачастую более быстро продаются самые ликвидные товары, а неликвидные
создают затоваривание на складах.
В неликвидном товаре заморожены вложенные в них средства, и они
тормозят увеличение продаж. Данная проблема требует незамедлительного
решения. (Рис. 2.1)
Структура персонала организации приведена на рисунке 2.1
Рис. 2.1 - Структура персонала организации
Источник : [15, парк с. 152]
Можно констатировать, что данная структура эффективна. В таблице 2.1
приведены данные о функциях, которые возложены на персонал предприятия.
Таблица 2.4
Функции, возложенные на персонал
функции
Главный
бухгалтер
Товаровед
Продавцы
Кредитный
инспектор
Кассир-
операционист
45
должность.
текущее управление
персоналом
реклама
финансовое
управление
формирование
ассортимента
реш. клиентских
вопр.не связаных с
продажами
поставки
юридические
вопросы
документооборот
Директор
да
да
да
да
да
да
да
да
Главный бухгалтер
да
да
Товаровед
да
да
да
Кассир-операционист
да
Кредитный инспектор
да
Продавцы консультанты
да
да
да
Директор
да
Главный бухгалтер
да
Товаровед
да
Кассир-операционист
да
да
да
Кредитный инспектор
да
да
да
Продавцы консультанты
да
да
да
да
Источник : [19, парк с. 313]
Основная управленческая нагрузка возложена на директора
предприятия. Он занимается решением таких задач:
- продвижение продукта на рынке;
- управление кадрами;
- разработка ассортиментной политики;
- принятие на работу персонала;
- надзор за своевременными поставками;
- решение юридических и финансовых задач.
ИП «ФРОНТАЛ» открыл несколько торговых точек, а именно четыре,
поэтому эту деятельность нужно осуществлять в каждой из них. Только
некоторые директорские обязанности возложены на товароведа, который также
управляет персоналом. Некоторые функции директора возложены также на
продавцов и главного бухгалтера.
В некоторых аспектах такая управленческая структура может считаться
эффективной, так как собственник осуществляет контроль за всей цепочкой
деятельности.
46
На сотрудников организации возложены довольно не эффективные
функции. К примеру, продавцами реализуется приемка и разгрузка прибывших
товаров на складах. Кассир-операционист должен быть только кредитным
инспектором, а ему приходится тратить свое время на заполнение
бухгалтерских и финансовых документов.
Выходит, что сотрудники неэффективны в исполнении самых основных
функций, возложенных на них, так как сразу выполняют ряд перекрестных
функций. Это сплошь и рядом встречается в организациях торговли.
Естественно, такая структура существенно экономит финансы, ею легко
управлять, однако, она не может быть эффективной в долгосрочном периоде.
К достоинствам подобной структуры можно отнести следующие:
- отсутствие необходимости направления значительных финансовых
средств на поддержание большой кадровой структуры;
- нет необходимости в значительном по численности управленческом
аппарате;
- организационная культура в компании основана на добрых отношениях,
так как все равны перед лицом директора;
- корпоративная культура отличается своеобразностью, и не основана на
строгих правилах;
- персонал владеет значительным опытом и универсальностью.
Недостатки подобной структуры следующие:
- неадекватная загрузка директора и всего персонала;
- неэффективность всех вследствие распыливания на не свои обязанности.
Констатируем, что несмотря на простоту данной структуры она обладает
существенными недостатками. Всегда можно выбрать правильную стратегию и
реализовать свои скрытые резервы. Директор должен быть освобожден от
решения многих вопросов текущего управления, чтобы иметь возможность
сконцентрироваться на стратегическом планировании.
47
2.3. Оценка существующей стратегии. Конкурентный анализ ИП «ФРОНТАЛ»
Стратегия должна быть разработана на основе сформулированной миссии
предприятия. В ИП «ФРОНТАЛ» четко установленная миссия отсутствует, и не
зафиксирована в каких-либо документах. Помимо этого деятельность
осуществляется спонтанно. Программа развития также отсутствует.
Документально оформленных планов развития компания не имеет. Данная
практика не нова. В России так функционируют многие торговые предприятия.
Директор занимается обыденными текущими делами, а стратегическому
планированию времени не уделяет. [30, сон с. 512]
Между тем, стоит отметить, что все-таки руководство компании
придерживается какой-то стратегии. Стратегия, которая используется сейчас в
компании, по своим характеристикам схожа со стратегией стабилизации.
Доказательством правомерности такого вывода является то, что компания
прикладывает все усилия для закрепления на рынке, нишу которого она уже
завоевала. Для продвижения на рынке компанией не используются
маркетинговые средства: участие в выставках и проведение рекламных акций.
Цены организация устанавливает на уровне ниже, чем у конкурентов.
Ближайшими конкурентами являются компании «Союз», «МВ-маркет»,
«Техномир». Директор рассчитывает на постоянных клиентов, и тех, кого
привлекают низкие цены. По его мнению, нужно постоянно увеличивать
бизнес, открывая новые торговые точки, искать новых партнеров, приобретать
новые площади.
Для стратегического планирования важно определить состояние
конкуренции на рынке, определить ее истоки. Помимо этого необходимо
произвести анализ уровня влияния конкурентных сил. Адекватная стратегия не
может быть разработана без такой оценки. В обязательном порядке нужно
провести анализ пяти конкурентных сил по М. Портеру, исследовав
48
поставщиков, конкурентов, потребителей, потенциальных конкурентов и
производителей товаров-заместителей.
При оценке покупателей необходимо составить клиентский профиль.
Такое исследование даст возможность понять, какой выпущенный продукт
покупатели примут охотнее. В связи с этим становится возможным
спланировать, какой сделать объем продаж и как увеличить круг
потенциальных покупателей.
Покупают товар ИП «ФРОНТАЛ» жители всей республики и города
Улан-Удэ. Позиция компании на рынке сегодня не является устойчивой в силу
того, что конкуренция постоянно растет. Конкурентным преимуществом
компании является специфичность ассортимента. Такими товарами конкуренты
компании не обладают. К числу таких товаров относят продукты бытовой
экологической направленности.
Оценка поставщиков позволяет выявить важнейшие характеристики их
работы. Поставщики занимаются обеспечением компании различными
ресурсами для развития. К ним относят ресурсы финансовые, сырьевые,
информационные и энергетические. Они обуславливают результативность
деятельности. От поставщиков зависит работа компании. Вследствие этого
становится важным анализ деятельности поставщиков, который позволяет
выстроить с ними взаимовыгодные отношения.
В качестве поставщиков ИП «ФРОНТАЛ» выступают центры оптового
посредничества, заводы-изготовители продукции. В таблице 2.5 показаны
главные партнеры компании.
Таблица.2.5
Основные партнёры ИП
Фирма-поставщик
Доля поставок (%)
Конкурентные преимущества
ОЦ «Бриз»
55
Близкое расположение
поставщика, налаженные
позитивные с ним
отношения,
Низкие цены
ОАО «ЭлектроФлот»
15
Недорогой импорт
49
ОАО «Дом Бытовой
техники»
15
Недорогой продукт
отечественного производства
ЗАО «Полар ТВ»
5
ИП –дистрибьютор ЗАО
«Полар ТВ»
ОАО «Эльдорадо»
5
Приятные цены на технику
зарубежного производства
Завод «Диод»
5
Осуществляет поставки
фильтров и приборов для
ионизации воздуха
Источник : [21, парк с. 15]
Компания конкурирует за ресурсы, получаемые из внешнего окружения.
Оценивать конкурентов, которые осуществляют свою деятельность внутри
отрасли, нужно постоянно. Борьба ужесточается вследствие присутствия
многочисленных компаний на рынке Бурятии, которые занимаются торговой
деятельностью. Сильными и слабыми сторонами этих организаций являются
следующие:
- установление партнерских отношений с поставщиками;
- технические условия продаж;
- период рыночного присутствия;
- уровень взаимодействия с сетями, осуществляющими свою
деятельность в розничном сегменте;
- имидж предприятия.
Конкурентная среда сформирована такими субъектами:
- предприятиями, которые работают с компанией в пределах одной
отрасли и продают свой товар на одном рынке;
- покупателями;
- поставщиками.
Эти субъекты могут провоцировать ослабление конкурентного
положения предприятия на рынке.
Содержание плана производства зависит от различных факторов.
Например, в зависимости от сферы производства различают продукцию
50
материального производства и услуги сферы нематериального производства. В
каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой
продукции. При разработке плана производства (Приложение 1) применяются
различные измерители: натуральные, условно-натуральные, трудовые,
стоимостные.
В данной таблице представлен план производства на 2017 г. По типам
ламп приведены уровни цен, объем производства по кварталам. Вся
номенклатура продукции не могла уместиться на данном плане. Поэтому,
следует заметить, что итоговые значения приведены по всем типам ламп, а в
качестве примера приведены их некоторые подтипы.
Исходя из таблицы 2.3. 63,8% производства всех ламп принадлежит
лампам общего назначения. Действительно, спрос на лампы этого типа высок и,
поэтому целесообразно их производство. [31, сон с. 213]
Как следствие вышесказанного, 33% от общего возможного объема
продаж приходится на лампы общего назначения. Высокую доля имеют и
газоразрядные ртутные лампы - 23%. Это связано с тем, что стоимость. ламп
такого типа высока и колеблется от 65 до 1300 рублей за единицу изделия.
Для более полного анализа представим таблицу, которая позволит о
динамике плановых и фактических показателей по производству продукции.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2
Фирмы, которые неожиданно врываются на рынок, могут существенно
понизить конкурентные преимущества компании. Для противостояния этому
следует создавать заградительные барьеры, которые будут преграждать путь
для входа на рынок потенциальным конкурентам. В качестве заградительных
мер выступают следующие мероприятия:
- низкие затраты, достигаемые путем наращивания большого объема
производства;
51
- специализация на выпуске товара;
- пользование локальным преимуществом.
Эти мероприятия являются результативными только в случае их реальности.
Исключительно в таком случае они работают.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «ФРОНТАЛ»
3.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы
В данной главе мы предлагаем теоретическую конкурентоспособную
стратегию для нашей организации. Мы постараемся (хотя бы теоретически)
исправить те ошибки, которые не дают развиваться нашей организации более
быстрыми темпами.