12
- общественная стратегия;
- стратегия, предусматривающая внедрение изменений в организации.
Данная схема обуславливает разработку стратегического плана компании,
его основными главами являются следующие:
1) задачи и цели развития организации;
2) описание текущей ситуации развития организации и постановка
долгосрочных перспективных задач;
3) описание основных стратегических альтернатив компании и базовой
стратегии;
4) описание особенностей функциональных стратегий;
5) характеристика самых значительных проектов, планируемых к
осуществлению;
6) характеристика внешних операций, необходимых для перспективного
развития;
7) план по хеджированию рисков внедрения изменений;
8) характеристика ресурсной базы и расчет требуемых капитальных
вложений на реализацию дальнейших решений.
Единый горизонт перспективного развития отсутствует. В зарубежной
практике широко распространено такое стратегическое планирование в
организациях:
- в европейских компаниях составляют долгосрочные перспективные
планы на десятилетний период;
- американский менеджмент разрабатывает планы сроком на пять
последующих лет; [7, сон с. 54]
- японские менеджеры составляют стратегию на три ближайших года.
Построение стратегического плана предусматривает иерархическую
структуру. Размер организации обуславливает степень стратегического
планирования, уровень интеграционных возможностей. В небольшой компании
обычно разрабатывают одну общую стратегию. На крупных предприятиях
13
составляют несколько стратегических планов развития, предназначенных для
разных уровней иерархии.
1.2. Аналитические инструменты, применяемые при разработке стратегии
организации
Современный управленческий арсенал располагает некоторыми
методическими механизмами, которые способствуют созданию стратегии,
адекватной реальности. Принимаются во внимание особенности внутренней и
внешней среды предприятия.
На сегодняшний день имеют место следующие методики оценки
внутренней среды организации:
1) анализ цепочки созданной ценности;
2) оценка издержек. [8, сон с. 24]
Внешняя среда организации изучается посредством применения модели
пяти сил конкуренции Майкла Портера или ПЭСТ-анализа. Комплексный
анализ внутренней и внешней среды организации можно осуществить путем
осуществления SWOT-анализа.
Внешняя среда не обладает безграничными ресурсами, ее потенциал
строго лимитирован и предназначен для большого количества организаций,
функционирующих в ее пределах. Имеется риск, заключающийся в том, что
конкретной организации не достанется необходимых ресурсов, которые
обращаются только во внешней среде. Эти факторы могут спровоцировать
ослабление возможностей организации и стать причиной уменьшения ее
устойчивости к внешней среде.
Окружение рассматривается в процессе стратегического планирования
как общность таких сред:
1) внутренней среды;
2) внешней среды;
14
3) непосредственного окружения.
Посредством внешней среды формируются условия, в которых
организация занимает отведенное ей место в допустимых границах.
Внешняя среда оказывает различное воздействие на предприятие,
выступая для него в качестве:
- предпосылки, требующей внедрения организационных изменений;
- условия лимитирования и причины для расширения сферы присутствия.
Оценка и наличие полного представления о структуре внешней среды
дает представление о том, каковы тенденции ее развития. В процессе анализа
экономических факторов внешней среды производят оценку:
- темпов инфляции и безработицы;
- уровня налогообложения;
- параметров мирового платежного баланса;
- состояния платежеспособности организации;
- степени занятости населения в стране и в отрасли.
Необходимо также при анализе параметров внешней среды оценить
политическое окружение, основными элементами которого выступают:
- кредитная политика местной власти;
- состояние соглашений по тарифам и торговле между странами и между
государствами;
- нормативно-правовые акты, выпущенные как на государственном
уровне, так и на местном;
- таможенная политика протекционистского направления, положения
которой направлены против третьих государств;
- существующие ограничения на кредитование и наем рабочей силы;
- степень развития нормативно-правового регулирования экономической
системы;
- состояние антимонопольного законодательства.
Руководители производят мониторинг технологической внешней среды
для того, чтобы заметить угрожающие развитию изменения и вовремя
15
разработать решения по предотвращению опасных ситуаций. Все это
приобретает особую актуальность в контексте постоянно усиливающейся
конкуренции, которая может вызвать проблемы со стабильностью в
организации. [9, сон с. 512]
Посредством осуществления оценки технологической внешней среды
осуществляется учет технологических особенностей производственного цикла.
В этом смысле важен период создания современных технологических решений,
которые предусматривают применение новейших конструкционных
материалов, средств компьютерной техники, посредством участия которой
имеется возможность своевременной передачи данных.
Общественными факторами внешнего окружения являются:
- нравы социума;
- социальные ценности;
- установки и отношения общества.
В кризисные времена общественная среда рождает опасные для
жизнедеятельности организации проблемы. Предприятие является системой
социальной, поэтому ей надлежит претерпевать постоянные изменения в
процессе приспособления к макросреде.
В отечественной практике хозяйствования некоторые факторы
социального окружения особенно актуальны. В этот перечень входят
следующие факторы:
- особенные национальные эмоции;
- динамика ценностей общества;
- изменения значения менеджеров в осуществлении производственного
процесса, а также их общественных привычек;
- значение граждан женского пола в общественном развитии;
- отношение населения к бизнесу;
- прогрессивное развитие движения, которое защищает права
потребителей. [10, сон с. 356]
16
Отмена госмонополии на осуществление внешней торговли привела к
следующим изменениям: стала особенно актуальной оценка мировых факторов.
В настоящее время многие компании планируют или уже вышли на
международные рынки. В силу этого становится важным отслеживание
мировой конъюнктуры рыночного развития. При этом оценке подлежит
политика других государств, которая направлена на поддержку отечественного
рынка.
Принимая во внимание факторы внешней среды, стратегия должна
учитывать следующее:
- укрепление отечественного рынка;
- прошение о государственной защите в противостоянии с конкурентами;
- расширение международных связей.
Установление ключевых факторов внешнего окружения тесно
соседствует с необходимостью оценки степени их воздействия на деятельность
организации. Фундаментом такой оценки являются следующие данные:
- информация в периодической печати;
- экспертные заключения специалистов.
Пример оценки фактора внешней среды показан в таблице 1.2
Таблица 1.2
Анализ экономической составляющей макроокружения
Фактор,
обуславливающий
состояние внешней
среды
Тенденция
развития
Воздействие на предприятие
(«-» - негативное; «+» -
позитивное)
Вероятное
отношение
предприятия
17
1. Инфляционный
уровень
Вероятно
стабильное
развитие
«-» - денежные ресурсы
обесцениваются;
«+» - в процессе внесения
оплаты в счет долгосрочного
кредита;
«+» - возможности
увеличения дополнительных
средств, участвующих в
обороте, вследствие
динамики валютного курса
В контракте
предусмотрено
применение
индексирования
платежей, если они
просрочены;
Сделки с валютой
2. Уменьшение
потребительских
расходов
Нет ясной
тенденции
«-» - снижена покупательная
способность населения, сбыт
испытывает сложности,
необходимо уменьшать
объем производства
Поиск новых
сбытовых резервов и
осуществление
исследований
рыночной среды
Источник : [5, парк с. 312]
Анализ позволил установить следующее:
- позитивное либо негативное воздействие факторов на развитие
организации;
- тенденции развития выявленных факторов и их структуру;
- реакцию руководства организации на выявленные факторы.
Анализ непосредственного окружения компании также чрезвычайно
важен в силу того, что появляется возможность установить элементы внешнего
окружения, с которыми предприятие постоянно сталкивается при
осуществлении своей деятельности. Организация при этом, нужно заметить,
значительным образом воздействует на суть такого взаимодействия. В таком
случае открываются дополнительные возможности для ее развития, и
руководство получает инструменты нивелирования перспективных реальных
угроз. [11, сон с. 276]
Конкуренция в настоящих условиях оказывает существенное влияние на
развитие всех без исключения организаций, поэтому важно понимать ее
18
ключевые тенденции, знать источники ее проявления и вместе с тем
производить оценку ее влияния на деятельность организаций.
Разработка действенной и действительно работающей стратегии
невозможна без учета воздействия конкуренции на деятельность
хозяйствующих субъектов в экономической системе.
По Майклу Портеру состояние конкурентной борьбы в экономической
среде может быть охарактеризовано такими конкурентными силами:
1) потребителями;
2) конкурентами;
3) потенциальными конкурентами;
4) производителями товаров-заменителей;
5) поставщиками продукции.
Оценка покупателей, выступающих в качестве конкурентной силы,
предусматривает разработку их профиля. Анализ покупателей даст ответы на
следующие вопросы:
- продукт какого вида наиболее нужен клиенту?;
- каков запланированный объем продаж продукта;
- какова степень клиентской приверженности к продукту организации?
- в какой мере может быть расширен перечень потенциальных клиентов;
- какова дальнейшая судьба производимого продукта?
Оценка поставщиков организации дает возможность понять, какими
аспектами обусловлена продуктивность деятельности, качество и стоимость
производства продукции. Поставщики особенно важны для предприятия, так
как производят обеспечение ее такими существенными ресурсами как сырье,
материалы, полуфабрикаты, энергия, финансы и информация. [12, сон с. 76]
Организация на самом деле очень зависит от поставщиков сырья и
комплектующих, так как вследствие срыва поставок будут остановлены все
производственные процессы. Выбор надежного поставщика должен быть
обусловлен их потенциалом, который также подлежит всесторонней оценке.
Такой анализ позволит осуществлять взаимовыгодное взаимодействие.
19
Стратегическое управление также предусматривает анализ конкурентов,
которые также борются за ресурсы, имеющиеся на внешнем рынке для
обеспечения своей жизнедеятельности. Выявление слабых и сильных
конкурентных сторон дает возможность разработать актуальную и адекватную
стратегию, позволяющую осуществлять эффективную конкурентную борьбу.
В конкурентной среде функционируют конкуренты, функционирующие
внутри отрасли, которые осуществляют выпуск такой же продукции и
реализуют ее в пределах одного рынка, и потенциально могущие войти на
рынок субъекты и компании, выпускающие товары-субституты.
Развитие конкурентной среды обусловлено и воздействием поставщиков и
покупателей, в силах которых осуществить ослабление статуса компании на
рынке. Организации часто не считают важным риск появления возможных
конкурентов и угроз, транслируемых ими. Это чревато проигрышем в
конкурентной борьбе, так как никогда нельзя недооценивать конкурентов.
Потенциальные конкуренты могут быть оттеснены путем создания
компанией определенных барьеров к входу на рынок. Существуют такие
барьеры для входа компаний на рынок:
1) осуществление жесткого контроля за распределительными каналами в
пределах рынка;
2) осуществление глубокой специализации на продуктовом производстве;
3) поддержание низкого уровня затрат, чего можно добиться путем
наращивания значительных производственных объемов;
4) пользование местными особенностями, которые предоставляют
конкурентные преимущества.
Эти барьеры срабатывают только в том случае, если они реально являются
препятствием для входа на рынок для новых конкурентов. В этом контексте
приобретает чрезвычайную актуальность оценка возможных барьеров,
способных остановить конкурентов, желающих завоевать определенное место
на рынке. Поэтому нужно создавать такие барьеры, которые действительно
могут остановить новых желающих занять свою рыночную нишу.
20
Рынком рабочей силы оказывается значительное влияние на
жизнедеятельность фирмы в силу того, что человеческий потенциал играет
важную роль в реализации любой стратегии. Если нет сотрудников с
необходимой квалификацией внутри компании и нет возможности найти их на
рынке труда, стратегия не сможет быть реализована.
Рынок рабочей силы должен быть изучен досконально на предмет наличия
людей, владеющих необходимой квалификацией и знаниями. Помимо этого
важными параметрами кадровых ресурсов также являются уровень
образования, пол, возраст. [13, сон с. 132]
Профессиональные союзы также оказывают большое влияние на развитие
рынка в силу возможности ограничения доступа к трудовым ресурсам. Оценка
внешнего окружения предусматривает также разработку списка угроз и
возможностей. Все факторы подлежат оценке посредством ранжирования их в
зависимости от влияния на деятельность предприятия.
Факторы могут быть размещены в табличной форме: в одной колонке
следует размещать факторы возможностей, а в другой – факторы угроз.
Располагать факторы следует по степени убывания их значимости для
деятельности организации.
Оценка внутренних проблем деятельности организации осуществляется
посредством использования метода управленческого обследования. Метод
позволяет на разном уровне тщательности осуществить комплексное
обследование функциональных зон предприятия, к которым относят:
- производственную сферу;
- маркетинговую сферу;
- кадровую сферу;
- финансовую сферу;
- имидж компании;
- ее организационную культуру.
Оценка маркетинговых функций предусматривает осуществление таких
исследований:
21
- расчет прибыли;
- анализ рыночной демографии;
- удельный вес рыночной доли;
- конкурентоспособность;
- качество ассортиментной линии;
- разработки и рыночные исследования;
- реклама;
- продвижение продукции;
- сбыт;
- послепродажное обслуживание потребителей. [14, со4 с. 217]
Анализ сильных и слабых сторон деятельности компании касается и
определения основных факторов, которые способствуют успешному
продвижению на рынке. Такие факторы носят название ключевых факторов
успеха (далее - КФУ) и предоставляют компании определенные преимущества.
В зависимости от отрасли ключевые факторы успеха различаются. В пределах
каждой отрасли компания может обладать тремя-пятью ключевыми факторами
успеха, предоставляющими ей преимущества для развития.
Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение
среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому
планированию.
Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь
на одном или более КФУ.
SWOT-анализ производится на основе осуществленного анализа
внутренней и внешней среды и представляет полную картину угроз,
возможностей, сильных и слабых сторон организации. Слабые и сильные
стороны по-разному влияют на деятельность организации.
Некоторые слабые стороны могут оказать разрушающее действие на
компанию, иные слабые стороны можно легко превратить в сильные. По
мнению исследователей бизнеса Стрикленда и Томпсона, SWOT-анализ - это
аналогия с бухбалансом, где в качестве слабых сторон выступают пассивы, а