67
управлении. При нестабильном периоде управления цели организации
совпадают с личными целями работников. Каждый руководитель отдела
сможет мобилизовывать работников в соответствии со своим стилем
руководства, необходимым для уровня зрелости подчинённых в отделе.
Вместе взятое это даст синергический эффект.
Деловая стратегия предполагает усилия по решению специфических
вопросов и проблем компании. (Необходимо начать с объединения складов и
офиса в одном месте.)
В отделе маркетинга есть возможность организовать службу прямых
продаж в рамках оппортунистической стратегии маркетинговых инноваций.
Это занятие свободных ниш на рынке. Продажа большого ассортимента
мелких аксессуаров эффективнее при непосредственном контакте в точке
продажи.
Итак, оптимальный портфель стратегий для ООО «Никарус» состоит
из :
- Стратегии интегрированного роста для деятельности по созданию
собственной розничной сети – вперёд идущая интеграция;
- Стратегии концентрированного роста для дистрибъюционной
деятельности по продуктам “Nestle” на оптовом рынке;
- Оппортунистической стратегии в рамках инновационной стратегии,
занятие свободных рыночных ниш;
- Защиты своей доли рынка для производственной деятельности.
Маркетинговая стратегия – «улучшай то, что уже делаешь»;
- Деловой стратегии предприятия для оптимизации организационной
структуры.
3.2. Оптимизация организационной структуры
Для успешного функционирования организации необходима
слаженность действий системы, дающая ей эффект синергии. Для успешного
68
генерирования идей, руководителю нужно стоять над процессом. Для
выполнения новых задач требуются новые работники, т. е. требуется
кадровое планирование.
Успешному решению этих проблем препятствует слабая
структуризация организации. Усилия руководителя распыляются,
распыляется и ответственность в коллективе.
После структурирования организационных отношений проводят
департаментализацию, необходимость которой назрела. Отсутствие
департаментализации сдерживает дальнейшее успешное и небходимое
развитие организации. С помощью создания функциональных отделов и
закрепления за ними ответственности, организация сможет перейти к
следующему этапу жизненного цикла организации, на котором будут
возможны креативная политика, дифференциация и дальнейшая
деятельность в рамках принятой стратегии.
Рассмотрим это подробнее. Чтобы достичь слаженности действий в
организации, руководителю необходимо располагать своевременной
информацией о степени готовности отделов, о ходе выполнения, о верном
понимании. Об этом менеджеров должны информировать руководители
отделов. Ежедневные планёрки способствуют уяснению целей текущих и
планируемых: очерёдность выполнения заказов, их корректировка. На
данном этапе выполнение заказов и их доставка планируются, но не всегда
корректируются в течение дня – руководителю не хватает на это времени. В
то же время выполнение внутренних корректировок отнимает время от
внешнего руководства. На 2015 год предприятие разрослось до нескольких
складов, расположенных в разных местах, и стало не только торговым, но и
производственным. Поэтому целесообразно включить в состав организации
должность заведующего складом, в функции которого входят руководство
производством, доставкой и транспортом. Работа в офисе поставлена
69
несколько лучше, но текущий контроль недостаточен – сказывается
отсутствие, как такового, офис-менеджера.
Освободившись от участия в непосредственном управлении складами,
доставками, закупками, производством, директор получит необходимый
временной ресурс для генерирования идей, общего контроля, форс-
мажорного регулирования, сосредотачивается на дифференциации
деятельности.
Необходимо начинать с переноса складов и офиса в одно место. Это
высвободит трудовые ресурсы и придаст синергический эффект деятельности
предприятия.
Отсутствие кадрового планирования в ООО «Никарус», вытекает из
управления по отклонениям, в котором ещё и отсутствует кадровый
менеджер. Поменяв управление по отклонениям на управление по целям,
руководитель должен будет использовать кадровую стратегию.
Совершенно очевидна будет необходимость найма работников более
высокого уровня, на это указывают поставленные цели.
Заниматься кадровой политикой должен менеджер по кадрам. В
небольшой организации, как ООО «Никарус», эту должность можно
совмещать с какой-либо другой менеджерской должностью.
Кадровая политика должна согласовываться с общей политикой
предприятия.
В решении всех этих вопросов кроется и делегирования полномочий.
Существующая структура должна быть заменена новой, в которой
более чётко прослеживаются линейные связи и функциональная
направленность отделов ( рисунок 10).
Это линейно-функциональная организационная структура. Она будет
способствовать разрешению вышеперечисленных проблем. Такая структура
может быть образована при департаментализации торгового объединения.
70
Руководитель, стоя над процессом, сможет осуществлять как
внешнеорганизационное, так и внутриорганизационное управление, а также
мобилизовывать работников на эффективный труд внутрифирменным
Рисунок. 10 Схема предлагаемой оргструктуры
давлением через директивы соответствующим иерархии работникам. Через
них же он может принимать обратную связь, за которую будут ответственны
подчинённые непосредственно директору заведующие отделами. Таким
образом, усилия руководителя не будут распыляться.
Делегирование полномочий в «Никарусе» происходит медленно и
неохотно, в соответствии с общероссийскими традициями, согласно которым
руководитель предпочитает непосредственно участвовать в процессе, вместо
того чтобы делегировать полномочия, а высвободившееся время посвятить
контролю. В результате охват контролем получается меньше, чем требуется
необходимостью. Контроль вытекает из управления по отклонениям и не
является постоянным процессом. Это скорее временное явление. Необходима
система контроля, как непременного элемента структуры менеджмента.
Каждый отдел получит свою зону контроля и этой частью войдет в общий
контроль. Необходимо преодолеть дисайдофобию и приступить к
Директор
Заведующий
Складом и
производством
Офис-менеджер
Менеджер по сбыту
и закупкам
Главный
бухгалтер
Водительи
экспедиторы
Кладовщики
грузчики
бухгалтерия
операторы
Торговые агенты
мерчандайзеры
маркетолог
фасовщики
Менеджер
по рознице
Зав.
магазинами
71
профессиональным решениям типовых, структурированных,
внутриорганизационных задач. Надо учитывать, что к делегированию
полномочий руководитель приступит тогда, когда будет уверен в том, что
сотрудники обладают необходимым уровнем и способностями эти
полномочия выполнять. Такой уровень обеспечит кадровое планирование.
Делегировав полномочия, директор оставит себе необходимый
контроль и приобретёт временной ресурс для генерирования идей.
Руководитель сможет улучшить гигиенические и мотивационные факторы.
Это будет способствовать повышению уровня зрелости сотрудников, так как
только при высоком уровне зрелости можно делегировать полномочия. Итак,
налицо необходимость кадрового планирования. В данное время, при его
отсутствии, имеет место управление кадрами по отклонению. Это
достаточно пассивная модель управления, и необходимость смены её
продиктована технико-организационными изменениями предприятия.
Параметры структуры изменятся следующим образом: увеличится
сложность, а, следовательно, и разнообразие целей, достигаемых
разделением труда. Уменьшится степень централизации, это необходимо для
поиска оптимального соотношения между централизацией и
децентрализацией, увеличится степень формализации отношений,
способствующая становлению иерархии.
Проведя поэтапно департаментализацию, руководитель приведет в
соответствие этап жизненного цикла организации (ЖЦО) со структурой и
общим состоянием организации. В соответствии с принципом В. Парето,
сосредоточив 20% времени на стратегически важном планировании и
контроле, руководитель получит 80% результата.
Вслед за оптимизацией организационной структуры важно обратить
внимание на формирование организационной культуры.
В соответствии с ЖЦО (отрочеством), в ней сильны неформальные
отношения. Учитывая новую структуру организации такие отношения лучше
72
минимизировать. Выделить должностную иерархию и ввести субординацию.
Но это не значит, что неформальные отношения нужно ликвидировать. В
некоторой мере они присутствуют, к тому же их не избежать при низовой
солидарности.
Низовую солидарность, как противодействие, можно разбавить
выполнением индивидуальных показателей, за которые будут премироваться
сотрудники.
Получаемая при этом ситуация мобилизует конкуренцию, при
которой преследуются общие цели, а не личные, как во время стабильного
периода.
Конкуренция делает отношения более близкими к нестабильному
периоду, который не даёт организации застаиваться и изживать саму себя.
Всё это возможно при делегированных полномочиях.
Руководители отделов, как правило, демонстрируют подчиненным
определенный стиль руководства. В этом случае директору не придётся
варьировать своё поведение в процессе общения и руководства с разными
отделами. Ожидания подчинённых будут определённее, и руководителю
будет легче позиционировать себя.
Решения его будут однозначнее. Группа руководителей отделов будет
обладать необходимой и достаточной численностью для выработки
коллективных решений и создания эффекта объёма усиливающего
когнитивную супераддитивность.
В этом случае решения будут подготавливаться коллегиально, а не
приниматься индивидуально (директором), что хорошо согласуется с
дискриптивным подходом к принятию решений, характерным для ООО
«Никарус».
Менеджер, соответственно уровню зрелости подчинённых в офисе (от
среднего до высокого) реализует стиль управления - «участие»
73
Заведующий складом реализует стиль управления - «внушение»
кладовщикам и экспедиторам, а также «приказания» грузчикам, так как
уровень зрелости первых от низкого до среднего (они ещё не способны, но
уже хотят взять на себя ответственность), а уровень зрелости последних
(грузчиков) – как правило, низкий.
3.3. План реализации стратегии
Основываясь на оптимизированном портфеле стратегий предприятия,
разработаем для него план реализации стратегий. Рассмотрим пять
различных стратегий.
Во-первых - деловую стратегию, когда можно провести:
а) объединение складов и офиса в одном месте. (Начинать немедленно
после принятия стратегии. Ответственный – руководитель предприятия);
б) департаментализацию – действия по делегированию полномочий,
подбор и отбор кадров. (Полномочия делегируются руководителям отделов:
склада и доставки товаров, сбыта и закупок);
в) сформировать механизм реагирования на внешние изменения,
организовать и контролировать маркетинговые коммуникации. (Приступать с
появлением маркетолога. Ответственный – руководитель отдела сбыта и
закупок);
г) разработать меры, направленные на усиление
конкурентноспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Это действие в русле стратегии БКС и инновационной стратегии. (о
ней будет сказано ниже)
д) формировать организационную культуру. (Это должно происходить
перманентно и неуклонно, в соответствии со стилями общения
предназначенных для соответственных уровней руководства, и в русле
разработанной миссии предприятия. Ответственный – руководитель
74
предприятия.) При этом необходимо следить за тем, чтобы неформальные
лидеры соответствовали данной тенденции.
Во-вторых - маркетинговую стратегию – «улучшай то что уже делаешь».
Для производственной деятельности:
а) принять меры по приоритетному продвижению на рынок товара
собственного производства – гигиенического наполнителя Red Cat. (Он
должен доминировать среди наполнителей эконом класса. Ответственный –
маркетолог);
б) обеспечить непрерывность работы с данным продуктом в отделе
маркетинга. (Ответственный – менеджер по сбыту и закупкам);
в) разработать новые упаковки для каждого вида наполнителя Red Cat.
Начать с древесного наполнителя в целях скорейшей ликвидации
несоответствия заявленного на упаковке (разработанной для цеолитового
продукта) и содержимого.
В-третьих - инновационную стратегию – оппортунистическую. Они
предполагают:
а) занятие свободных рыночных ниш. (Наращивание объемов продаж
методом прямой продажи обширного ассортимента аксессуаров оптовым
покупателям);
б) выездную торговлю на выставках кошек и собак. (Привлечение
промоутерских услуг фирм-изготовителей);
В-четвертых- стратегию концентрированного роста,
предполагающую, что будут осуществляться действия по усилению позиции
на существующем неспециализированном рынке с товарами компании
«Nestle-Purina». Эту стратегию реализует отдел активных продаж и
маркетолог. (Ответственный – заведующий сбытом и закупками):
а) подбор и отбор кадров претендующих на торговых агентов и
маркетолога;
75
б) охват контролем существующих в г. Балашиха
неспециализированных магазинов. Приоритетное внимание к ним по
сравнению со специализированными магазинами;
в) охват контролем специализированных и не специализированных
магазинов, торговых точек в близлежащих городах Московской области;
В-пятых – стратегию интегрированного роста. (Вперёд идущая
вертикальная интеграция. Ответственный – руководитель предприятия):
а) выбор альтернатив по интеграции с уже существующими
магазинами и принятие решения руководителем предприятия;
б) действия по созданию собственной розничной сети – долгосрочная
муниципальная аренда торговых площадей или приобретение в
собственность.
Итак, несмотря на большое количество методов, и инструментов
разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым
главным критерием оценки идей и предложений остаётся здравый смысл,
позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками
какого-нибудь одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на
здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах
отчетов. Это и есть как раз та часть менеджмента, которая скорее искусство,
нежели наука. Слепо скопировать стратегию, технологию или продукт – не
значит получить конкурентное преимущество. Научная часть, законы
функционирования рынка – едины, а применение их в конкретных условиях
искусство.
76
Заключение
Развиваясь, управленческая мысль проходила различные стадии,
которые характеризовались чередованием взлётов и падений, что
соответствует развитию и угасанию различных цивилизаций и культур. Но
поступательно и с заметным ускорением управленческая мысль начала
развиваться с XVIII века, совпадая с великой индустриальной революцией.
В XX веке начинается научная постановка проблем управления.
Школы возникают одна за другой. Начиная с научного менеджмента Ф.
Тейлора, менеджерская мысль развивается непрерывно, и в менеджменте, как
в дисциплине, естественным образом выделяется стратегический
менеджмент.
Основные этапы стратегического менеджмента сменялись от
естественной адаптивной реакции в 50-60 годах, для которой было
характерно управление на основе контроля за исполнением после
совершения событий, к стратегическому управлению в 80-90-х годах на
основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и
их появление невозможно вовремя предусмотреть.
Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только
оперативных мер по адаптации компании к новым реалиям уже
недостаточно. Необходима выработка стратегии с помощью комплекса
формализованных процедур, которые направлены как на построение модели
будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего
состояния к этой модели.
Одна из наиболее сложных задач – определение и интеграция в
стратегию целей собственников. Часто цели и интересы собственников
компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально
декларируются. В таких случаях вроде бы правильная стратегия иногда
вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников.