57
зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий для роста
фирмы»[28, с.101].
Учитывая быстрый рост рынка зоотоваров и сильные конкурентные
позиции ООО «Никарус», приходим к выводу о необходимости стратегии
вертикальной интеграции. Метод обратной интеграции реализуется уже
теперь в виде освоенного производства, в будущем должна быть реализована,
используя конкурентные преимущества, вперёд идущая стратегия
интеграции. Это будет собственная розничная торговая сеть.
ООО «Никарус» располагается в данное время в двух местах.
Объединив склады в одном месте, можно высвободить персонал и
задействовать на других работах. Отпадёт необходимость авральной
переброски людей со склада на склад. Одновременно проведя оптимизацию
структуры организации, можно повысить потенциал предприятия для
дальнейших действий, которые будут освещены в миссии, поставлены в
целях и разработаны в портфеле стратегий. Это касается контроля
дебиторской задолженности, создания отдела продаж, маркетинга.
Видя ясную и чёткую миссию организации, которая подкрепляется
стратегией и тактикой, валентность работников в отношении данной
организации будет значительно выше, чем прежде. Имея в отделе своего
руководителя, работник повысит и свою инструментальность. Подкрепляя
достижения своего работника, ставя достижимые цели и мобилизуя его,
руководитель значительно повысит ожидания, в соответствии с теорией В.
Врума. [1, с. 159]
Научная постановка системы управления поможет избежать и
оплошностей из-за недостатков образования и управленческого
субъективизма. Стратегия решений должна быть непрерывной и
последовательной. «Реализация стратегий – это непрерывная циклическая
деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется
другой, качественно новой»[28,с.106].
58
Итак, во 2-ой главе дана характеристика ООО «Никарус»,
рассмотрено целепологание и анализ стратегической позиции предприятия.
В 3-й главе будет представлена разработка миссии, целей и стратегии
ООО «Никарус».
59
60
Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия ( на
примере ООО « Никарус»)
3.1. Разработка миссии, целей и стратегии
Для успешного менеджмента обычно разрабатывают миссию и цели
предприятия, которые бы отражались в миссии вместе с принципами
деятельности, философией, культурой и основными ориентирами
предприятия. В миссии учитывают микросреду, операционную среду,
макросреду фирмы и её направленность. Миссия, как известно – смысл
существования организации.
Отразим цели в миссии, которые учитывают увеличение оптовых
продаж в г. Балашиха и Московской области. Обозначим влияние
предприятия в близлежащих областях. Отразим также и стратегическую цель
– развитие розничной сети: «стать крупнейшей оптово-розничной фирмой в
регионе».
Отразим принципы деятельности, учитывая микро- и макросреду:
«Предоставлять самый широкий ассортимент кормов и предметов
содержания для домашних животных. Развиваться темпами,
соответствующими тенденциям развития культуры содержания домашних
животных».
Отразим культуру и философию организации: «Способствовать
проведению общественных мероприятий, касающихся мира животных,
живущих рядом с человеком и являющихся частью нашей культуры.
Сохранять добрые отношения в коллективе, быть честными и открытыми».
Для реализации миссии конкретизируем цели - конкретные состояния
отдельных характеристик организации [30,с.50 ].
61
Для того чтобы достичь долгосрочной цели - стать крупнейшей
оптово-розничной фирмой в регионе, необходимо достигнуть
среднесрочных целей:
Цель быстрого роста реализуется через вперёд идущую интеграцию
(создание собственной розничной сети), что позволит увеличить долю
специализированного рынка, обеспечить более высокое и надёжное
финансовое положение в отрасли, повысить конкурентноспособность на
региональном уровне.
Кроме того цель реализуется через агрессивную политику активных
продаж, дистрибьюция «Nestle», что позволит увеличить долю
неспециализированного рынка и максимизировать прибыль предприятия.
Данные среднесрочные цели реализуются, как известно, через
краткосрочные цели, к примеру, через оптимизацию организационной
структуры. При этом первой задачей будет объединение складов и офиса в
одном месте; второй задача – конкретизация департаментализации; третей -
делегирование полномочий.
Цель по обеспечение кадровой политики реализуется через
регулярный подбор уполномоченным лицом кадров; периодический отбор
кандидатов (по мере надобности) на соответствующие должности; ротация
кадров и обеспечение регулярности повышения квалификации.
Цель по созданию отдела активных продаж состоит в наборе торговых
агентов, в постоянных коммуникациях с неспециализированными
клиентами.
Важным является создание службы маркетинга.
Итак, определены основные цели, основанные на миссии
предприятия, сформулированной как «Стать крупнейшей оптово-розничной
фирмой в Московской области, представляя самый широкий ассортимент
кормов и предметов содержания для домашних животных. Развиваться
темпами, соответствующими тенденциям развития культуры содержания
62
домашних животных. Способствовать проведению общественных
мероприятий, касающихся мира животных, живущих рядом с человеком и
являющихся частью нашей культуры. Сохранять честные отношения в
коллективе, быть доброжелательными друг к другу».
Рассмотрим альтернативы, относящиеся к предприятию, как к
оптовой организации полной номенклатуры зооиндустрии. Это стратегии
быстрого роста. Вперёд идущую интеграцию можно провести в таких
вариантах, как
Слияние с имеющимися магазинами г. Балашиха
Аренда необходимых площадей
Приобретение в собственность.
Слияние с уже имеющимися магазинами г. Балашиха представляется
малоэффективным из за малой их численности, если говорить о слиянии как
о стратегическом направлении. Если говорить только о первом этапе, то
можно начать с магазина «Зоомир». В нём имеются на данный момент
свободные площади, необходимые для увеличения ассортимента.
Этот же магазин может рассмотреть и вариант аренды площадей.
Половину магазина «Зоомир» сдаёт в аренду, нужно только договориться о
разделе сфер влияния в ассортиментных группах. Но здесь и вопрос.
Основной ассортимент уже представлен. Можно ли будет получить прибыль
за счёт дополнительного и углублённого ассортимента с данной площади?
Ответ в комплексе маркетинга.
Приобретение торговой площади в собственность потребует
значительного финансирования, а кредит, особенно сейчас в условиях
кризиса в России, возможен в ограниченном и явно недостаточном объёме
из за малой доли имеющейся собственности, которую можно оставить в
залог.
Если рассматривать стратегию обратной интеграции в качестве
средства получения ресурсов для создания собственной торговой сети, то
63
надо быть готовым к поглощению своей фирмы другой, несравненно более
крупной, московской или петербургской. К такому варианту руководство
ООО «Никарус» не готово. Поэтому, данный вариант не рассматривается.
Для скорейшего создания торговой сети, первый магазин можно взять
в аренду. На примере его можно определить прибыльность представления
широчайшего ассортимента в г. Балашиха, до сего момента не
представленного. Видя появляющуюся сеть, некоторые конкуренты вполне
могут почесть за возможное слияние с ООО «Никарус» или другие шаги
навстречу, которые ООО «Никарус» может использовать.
Кроме самого полного ассортимента нужно говорить и об
ограниченном – товарной группе «Нестле-Пурина». Здесь предлагается
стратегия концентрированного роста. Стратегии концентрированного роста
связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают отрасли,
положения в ней фирмы, технологии.
Стратегия развития рынка была реализована основным конкурентом
по освоению неспециализированного рынка. В данное время «Никарусу»
необходимо следовать за конкурентом и дополнять ассортимент
неспециализированных магазинов своим. Это ни что иное как стратегия
усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой
стратегии требуются большие маркетинговые усилия по привлечению в свои
клиенты как можно большего числа неспециализированных магазинов,
количество которых понизилось за последние два года. В настоящее
время наполненность неспециализированного рынка клиентами ООО
«Никарус» недостаточная.
Стратегия, связанная с развитием продукта, предназначена для
производителя. Как производитель, ООО «Никарус» в русле данной
стратегии может развивать свой продукт – гигиенический наполнитель для
кошачьего туалета Red Cat.
64
Создание новых видов наполнителя потребует увеличения расходов
на развитие, в то время как существующие наполнители не получили
должного развития. Объёмы продаж не пропорциональны (рисунок 9).
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2013 2014 2015
1кг. Крупный
1кг. Комкующийся.
1кг. Средний
1кг. Хвойный
1кг.Экстра
3кг. Древесный
3кг Комкующийся
3кг. Крупный
3кг. Средний
3кг. Хвойный
3кг. Экстра
Рисунок 9. Объёмы продаж товара Red Cat
Стратегия развития рынка для уже производимого наполнителя
связана с увеличением издержек на доставку товара в другие регионы. Это
противоречит фокусированному лидерству по цене, а именно так и
позиционируется Red Cat. Следовательно, данная стратегия развития рынка к
нему не применима.
Создание отдела маркетинга необходимо и для вертикальной
интеграции, и для концентрации усилий на существующем рынке. Для
концентрации необходим также и отдел активных продаж с торговыми
представителями. Это действия по оптимизации организационной структуры.
Выберем оптимальный портфель стратегий.
Основываясь на вышеизложенном анализе стратегических
альтернатив и принимая во внимание SWOT-анализ, PEST-анализ,
65
бенчмаркинг, сформулируем портфель необходимых стратегий исходя из
миссии и целей предприятия.
Общее направление для предприятия, генеральное направление
действий организации самого верхнего уровня – это конкурентная стратегия
фокусирования. «Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего
уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является
средством».[30, с.90.] Средством же для отдела продаж на
неспециализированном рынке выступит стратегия концентрированного
роста, которой будет руководствоваться менеджер, а конкретный тип этой
стратегии – усиление позиции на рынке, будет реализовывать отдел
активных продаж. Для реализации этой стратегии потребуются большие
маркетинговые усилия. Отдел маркетинга будет при этом руководствоваться
расширением доли рынка.
Другой ориентир фокусирования – это сегмент специализированного
рынка – розничная торговля. Здесь необходимо проводить стратегию вперёд
идущей вертикальной интеграции. ООО «Никарус», как оптовое
предприятие, не может проводить стратегию концентрированного роста для
всего ассортимента предприятия, потому что ёмкость специализированного
рынка ограничена недостаточным числом крупных магазинов. Как видно из
анализа АВС, изменение процентного соотношения свидетельствует о
растущем потенциале продаж. Об этом же свидетельствует анализ
стратегических альтернатив. Интегрированный рост предполагает
приобретение или усиление контроля над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем.
Что касается производственной деятельности, то она представляется
под знаком вопроса. С одной стороны у производимого продукта низкая
рыночная доля, с другой стороны эта деятельность перспективна в виду
вперёд идущей интеграции, когда предприятие усилит влияние на
покупателей. Именно тогда настанет необходимость дополнительных
66
маркетинговых усилий, проводимых в рамках маркетинговой стратегии –
«улучшай то, что уже делаешь». Нужно будет менять упаковку продукта в
соответствии с жизненным циклом продукта.
Оборонительная часть стратегии – минимизация вероятности атаки
конкурентов и интенсивности возможного нападения.
Перейдём теперь к деловой стратегии организации, обеспечивающей
долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения.
Данная стратегия включает в себя разработку мер, направленных на усиление
конкурентноспособности и сохранение конкурентных преимуществ. (А это
действие в русле стратегии БКС и инновационной стратегии. Об этом будет
сказано ниже);
- формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Этому поможет оптимизация организационной структуры. Для более
успешного функционирования организации, увеличения эффективности и
результативности её, нужен качественный рывок. Он заключается в
департаментализации и делегировании полномочий отделам. Этому будет
способствовать положению директора, стоящему над процессом. Для
руководства отделами нужны специалисты. Для привлечения специалистов
или воспитания их во внутренней среде нужна кадровая стратегия. Директор
делегирует полномочия руководителям отделов, освобождая себя для
взаимодействия с внешней средой, для текущего общего контроля и
кадровой работы.
Деловая стратегия предполагает объединение функциональных
подразделений. Делегированные полномочия основных тратегических
действий будут способствовать достижению необходимого баланса между
централизаций и децентрализацией управления, становлению иерархии, и
формализации отношений, взамен приоритета неформальных отношений,
характерных для более раннего ЖЦО. Конкуренция между отделами за
лучшую работу сделает организацию ближе к нестабильному периоду в