17
- стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, выражающуюся
в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е.
над системами распределения и продажи.
Третий подход эталонных стратегий развития бизнеса – стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если
фирма дальше не может развиваться на одном рынке с данным продуктом в
рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа, по утверждению российских и
зарубежных авторов, являются:
- стратегия центрированной диверсификации, при этой стратегии
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает,
исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии либо же в других сильных сторонах
функционирования фирмы;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
- стратегия конгломеративной диверсификации, заключается в том,
что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с
уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так
как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от
компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров,
сезонности в жизни рынка, наличия определенного капитала и т.п.
18
Четвертым подходом эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил, когда развитие невозможно прежним
путём. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение —
взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Практически у всех организаций одна цель – получение прибыли.
Способность добиваться своих целей в условиях рынка – это
конкурентноспособность. Она выше у того, чьи характеристики имеют
конкурентные преимущества, дающие определённое превосходство над
другими.
Рассмотрим три стратегии создания конкурентных преимуществ:
Стратегия дифференциации является первой стратегией создания
конкурентных преимуществ. При данной стратегии организация старается
придать продукту отличительные, необычные свойства, которые могут
понравиться покупателю, и за что покупатель готов платить.
Вторая стратегия – это стратегия лидерства по издержкам. При данной
стратегии центром внимания организации при разработке и производстве
продукта являются издержки.
Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу
продукции при росте объема производства. Использование синергического
эффекта, возникающего при производстве различных продуктов и их
интеграции. Это альтернативная стратегия предыдущей стратегии.
Третьей стратегией, которую организация может использовать для
создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является стратегия
фокусирования. В этом случае организация создает свой продукт специально
для конкретных покупателей (конкретный сегмент). Удовлетворяется какая-
то необычная потребность определенной группы людей (т.к. продукт
19
организации специализирован), или же создается специфическая система
доступа к продукту (система продажи, доставки продукта). Проводя
стратегию фокусирования, организация может пользоваться как ценовым
привлечением покупателей, так и дифференциацией. В результате стратегия
фокусирования разбивается на следующие две конкурентные стратегии
(рис. 2).
Рисунок 2 Стратегия фокусирования
Организация сама для себя достаточно четко определяет, ту
стратегию, которую она собирается реализовать. В то же время следует
отметить, что есть определенная взаимосвязь между ними. Это необходимо
использовать, чтобы получить лучшие характеристики конкурентных
преимуществ, повышающих конкурентноспособность.
Представим конкурентную стратегию предприятия на основе пяти сил
М. Портера. Раскрытие конкурентноспособности организации принято
начинать с анализа конкуренции в бизнесе. Классическими работами по
анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской
школы бизнеса – Майкла Портера. Он утверждает, что конкуренция
характеризуется взаимодействием пяти основных сил (рис. 3).
Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса влиянием
на цены, диктуемые фирмами, на расходы, которые они несут, на
капиталовложения, необходимые для конкуренции в этой отрасли.
Стратегия
фокусирования
Фокусированно
е лидерство по
издержкам
Фокусированная
дифференциация
20
Прибыльность бизнеса снижается из-за угрозы появления новых
конкурентов и продуктов-заменителей, на которых предприятия обороняясь
вынуждены тратить ресурсы, отвлекая их от основного производства.
Рисунок 3 Пять сил, определяющих конкуренцию в
бизнесе
Сильные поставщики и покупатели, которые могут диктовать свои
условия, вынуждают предприятие действовать не по своей воле или даже
вопреки ей.
Конкуренция между участниками данного бизнеса снижает общий
уровень прибыльности, фирмы несут дополнительные затраты (например, на
качество обслуживания, послепродажного сервиса, расходы на рекламу и
другие).
Влияние каждой из пяти сил – в определённой отрасли и в
определённое время – определяются сочетанием политических,
экономических, социальных, технологических и других факторов,
характеризующих внешнюю среду текущей конъюнктуры в данном бизнесе.
Соперничество
между
имеющимися
конкурентами
Угроза
появления
новых
конкурентов
Способность
поставщиков
торговаться
Способность
покупателей
торговаться
Угроза
появления
продуктов-
заменителей
21
Конкретную рыночную позицию организации определяют ее
конкурентные преимущества, т. е. такие нововведения, которые позволят
организации добиться успеха.
Ценовой характеристикой покупатель руководствуется в случае
намерения покупать дешёвые товары. Это может быть даже тогда, когда
продукт не имеет потребительской полезности.
Дифференциация привлекает своей отличительной особенностью,
делающей её востребованной для покупателя.
Дифференциация не всегда связана с потребительскими качествами
(функциональностью, надёжностью, простотой), иногда с не имеющими к
ним никакого отношения , например торговой марки.
Кроме конкурентных преимуществ продукта, фирма может создать
конкурентное положение данного продукта на рынке. Для этого фирма
закрепляет за собой покупателя, монополизируя рынок.
При создании базовых конкурентных преимуществ используются
базовые конкурентные стратегии (БКС). По мнению М. Портера, существуют
три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке
[11,с.222-223].
1. Лидерство в минимизации издержек соответствует стратегии
лидерства по цене.
2. Специализация производства на донной продукции соответствует
стратегии дифференцирования.
3. Фиксация на определённом сегменте соответствует стратегии
фокусирования.
1.2. Последовательность разработки стратегии
Если действия всех пяти сил, определяющих суть конкурентной
борьбы в той или иной отрасли на рынке, являются достаточно ощутимыми,
22
то можно предположить, что независимо от вида производимой продукции и
услуг, уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.
При разработке стратегии развития предприятия необходимо
руководствоваться определёнными принципами. Далее излагается
методическая последовательность, в которой разрабатывается стратегия.
Необходимо на самых первых этапах понять и сформулировать, чего
«хотят» собственники компании, какой они видят компанию через несколько
лет.
Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ ещё не
основано на глубоком анализе, задаёт общее направление работ и позволяет
сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и
важных для компании вопросах.
Собственники компании формулируют приоритеты развития
компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в
дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании.
В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две
логические части – анализ стратегических альтернатив развития компании и,
собственно, разработка стратегии – плана реализации выбранных
альтернатив.
Принципиальное отличие первой части от, собственно, разработки
заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный
анализ, альтернативы формулируются на укрупнённом плане, затрагивая
лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития
компании.
Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах,
имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних
дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и
согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана
конкретных действий.
23
Выполнение стратегии осуществляется посредством выполнения
конкретных изменений. Различаются четыре основных разновидности
стратегических изменений:
- Перестройка организации, под которой подразумевается
фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную
культуру.
- Радикальное преобразование – в данном случае организация не
уходит из отрасли и производит качественные изменения.
Возможно слияние с другой организацией, что требует изменения
организационной структуры.
- Умеренное преобразование происходит, когда организация выходит
на рынок с новым товаром. Меняются производственный процесс и
маркетинг.
- Обычные изменения включают проведение маркетинговых
преобразований, которые мало затрагивают организацию в целом.
Неизменное функционирование предусматривает реализацию одной и
той же стратегии, но и при этом надо тщательно отслеживать изменения
внешней среды.
Рассмотрим анализ среды и стратегических альтернатив.
Анализ среды при разработке стратегии обеспечивает базу для
определения миссии и целей, позволяющих приступить к выбору
стратегических альтернатив.
Для анализа внешней среды используется, например, PEST-анализ,
позволяющий оценить влияние окружения на организацию. «PEST – это
аббревиатура четырех английских слов: P – Policy – политика, E - Economy –
экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология».
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества
факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию,
PEST – анализ выделяет четыре основные группы.
24
Это означает, что данным инструментом стратегического анализа
исследуется политический, экономический, социокультурный и
технологический аспекты внешней среды организации [26,с.80].
С помощью PEST - анализа возможно:
- определить суммарное влияние на организацию всех факторов
внешней среды с учетом характера их влияния.
- разработать план ответных мер (возможных действий организации
по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее
конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся
благоприятных возможностей).
- оценить степень влияния на деятельность организации каждого из
факторов при условии, что организация соответствующим образом
отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до
+5).
- определить силу и направленность суммарного влияния на
организацию факторов внешней среды при условии, что организация
соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде
изменения[28,с.83].
Другим методом анализа внешней среды является бенчмаркинг –
систематический процесс выявления лучших организаций, оценки и
продукции и методов производства с целью использования передового опыта
этих организаций.
Затем необходимо провести анализ внутренней среды. При этом
можно воспользоваться универсальным аналитическим инструментом
стратегического анализа – SWOT-анализом.
Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов:Strengths
– сильные стороны; Weaknesses – слабости; Opportunities – возможности;
Threats – угрозы. На первом этапе выявляются ключевые возможности и
25
угрозы внешнего окружения организации, а также сильные и слабые
стороны.
На втором этапе составляется матрица SWOT, в которой показатели
сильных и слабых сторон организации противопоставляются возможностям и
угрозам внешней среды. Необходимо установить связи между ними.
Ключевые факторы, выявленные на первом этапе, заносят в матрицу SWOT
[13,с.95] (таблица 1).
Таблица 1
Матрица SWOT
Возможности, В
1.
2.
3.
…
Угрозы, У
1.
2.
3.
…
Сильные стороны,
С
1.
2.
3.
СВ стратегия
СУ стратегия
Слабые стороны,
Сл
1.
2.
3.
СлВ стратегия
СлУ стратегия
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2).
Внутри матрицы образуется девять полей возможностей, которые
имеют разное значение для организации. Так возможности, попадающие на
поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо
обязательно использовать, а возможности, попадающие на поля СМ, МУ и
ММ, практически не заслуживают внимания организации. В отношении
возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять
позитивное решение об их использовании, если у организации имеется
достаточном ресурсов. Далее следует под выбранную стратегию
переформулировать миссию, если таковое необходимо, и определить цели.
26
Затем, в русле цикла принятия решений, рассмотреть альтернативы стратегий
и выбрать необходимые для формирования портфеля стратегий. Портфель
стратегий, это набор взаимосвязанных и взаимодополняющих стратегий
согласующихся с миссией и целями предприятия.
Таблица 2
Построение матрицы возможностей
СВ
Сильное влияние
УВ
Умеренное влияние
МВ
Малое
влияние
ВВ
Высокая
вероятность
0,7<P<1,0
Колебания
рентабельности
продукции
Характеристик
а структуры
рынка
СВ
Средняя
вероятность
0,3<P<0,7
Инновации в
маркетинге
Степень
дифференциации;
Обновление продукта;
Уровень насыщения
спроса
Затраты,
необходимые
для входа на
рынок
МВ
Малая
вероятность
0<P<0,3
Государственное
регулирование
производства
товаров
Степень обновления
технологий;
Технические
инновации
Аналогично составляется матрица и для оценки угроз [13,с.96]
(таблица 3)
Таблица 3
Построение матрицы угроз
СВ
Сильное влияние
УВ
Умеренное влияние
МВ
Малое
влияние
ВВ
Высокая
вероятность
0,7<P<1,0
Увеличение числа
конкурентов;
Уровень
покупательной
способности
СВ
Средняя
вероятность
0,3<P<0,7
Прирост численности
потребителей
Время
разработки
новой
продукции
МВ
Малая
вероятность
0<P<0,3
Высокая цикличность
спроса
Стабильность
структуры рынка;
Вход в отрасль
крупных предприятий