47
Появление филиала “Royal Canin” в Балашихе показательно для
подтверждения произошедших изменений уровня и стиля жизни.
Ближайший конкурент «Никаруса» с широким ассортиментом товаров
появился сравнительно недавно, это ТО «Зоосфера». Толчком к его
появлению послужило закрытие его розничной торговой точки. Хорошо зная
ассортимент розницы и пробелы в номенклатуре «Никаруса» (так как сам
является клиентом «Никаруса»). ТО «Зооосфера» приступило к оптовой
торговле по известной ему клиентской базе ООО «Никарус». У него есть и
розничная точка, где можно сбыть товар, не востребованный по каким-либо
причинам, а так же проследить за современными тенденциями на розничном
рынке.
Большое внимание ТО «Зоосфера» уделяет аксессуарам и предметам
ухода за животными, всему тому, что до недавнего времени отсутствовало у
«Никаруса». Данный товар более капиталоёмкий, он минимизирует
стоимость доставки и хранения товара в расчёте на квадратный метр, но
требует увеличения финансовых средств.
ООО «Никарус» до недавнего времени специализировалась на
дешёвых, тяжелых товарах, которые невыгодно возить издалека мелким
предпринимателям. С изменением потребительских предпочтений и уровня
жизни, стало возможным и необходимым (учитывая появление «Зоосферы»)
включение в номенклатуру товаров дополнительных ассортиментных групп.
ТО «Зоосфера» пока не располагает большими складскими
площадями и достаточными товарными запасами, чтобы составить
серьёзную конкуренцию «Никарусу». Он использует стратегию следования
за лидером, считая за такового «Никарус», и это не лишено оснований.
Следовательно, можно предвидеть смену существующей стратегии на
стратегию быстрого роста, в соответствии с этапом ЖЦО.
Итак, из пяти конкурентов, претендует на идентичный сегмент
покупателей ТО «Зоосфера». Являясь покупателем у «Никаруса» и её
48
конкурентом, оно ломает ценовые модели «Никаруса» в отношении её
клиентов. «Зоосфера» понижает для мелких клиентов отпускные цены,
привлекая их к себе. Это конкурентная стратегия замещения. ООО
«Никарус» должна воспрепятствовать проведению этой стратегии.
В отношении следующего важного конкурента, - дистрибьютора
«МАРСА», ООО «Никарус», как дистрибьютор «НЕСТЛЕ», должно само
проводить конкурентную стратегию замещения, следуя за лидером
розничного рынка.
На всех остальных оптовых конкурентов заметное ослабляющее
влияние смогут оказать розничные торговые точки, не взаимодействующие с
фирмами-конкурентами. Для этого они должны быть подконтрольны
«Никарусу».
Рассмотрим факторы внутренней среды по одной из методик SWOT-
анализа. В начале проанализируем сильные стороны. У ООО «Никарус», как
у самостоятельной организации, в отличие от филиалов, имеется любая
форма оплаты, это позволяет работать со всеми сегментами рынка. Этому
способствует также широкая товарная номенклатура.
К сильным сторонам относятся самые низкие цены в регионе на
многие товарные группы, так как «Никарус» является по ним
дистрибьютором, а в случае с самым дешевым наполнителем Red Cat –
производителем. Исходя из этого, предприятие может усиливать влияние в
неспециализированном сегменте рынка и увеличивать продажи в райцентры,
куда осуществляется доставка товара.
К слабым сторонам можно отнести недоработанную организационную
структуру, в которой не сформирован отдел продаж. Это способствует
текучести кадров среди торговых агентов, слабой продвигаемости продукта
собственного изготовления. В бухгалтерии слабо контролируется
дебиторская задолженность. Не чётко выражены цели и стратегии фирмы.
Наблюдается слабое влияние на продвижение целевых товаров на розничном
49
рынке, доля которого мала из-за отсутствия собственной розничной сети. К
тому же в существующей оптовой сети недостаточно развит маркетинг, по
сути, он ограничен промоакциями по снижению цен определённого перечня
товаров на неделю.
Преодолевать слабые стороны, разрабатывая для каждой свою
стратегию полагается за счёт использования возможностей, которые и
представлены в матрице возможностей. (таблица 7).
Таблица 7
Матрица возможностей
Сильное
влияние
Умеренное
влияние
Малое влияние
Высокая
Вероятность
0,7<P <1,0
Продвижение на
рынки в
райцентры
области
Увеличение
Продаж в
неспециализи-
рованные
магазины
Увеличение доли
качественных
товаров
Средняя
вероятность
0,3<P <0,7
Изменение КТД
вперёд идущей
интеграцией
Инновации в
маркетинге
Расширение
производства
Низкая
вероятность 0<P
<0,3
Увеличение доли
рынка за счёт
неспециализи-
рованных
торговых сетей
Обратная
вертикальная
интеграция
Наиболее вероятной возможностью с сильным влиянием
рассматривается продвижение продуктов на рынки в муниципальные центры
Московской области.
Сильное влияние окажет вперёд идущая интеграция, но вероятность –
средняя. И низкая вероятность увеличения доли рынка за счёт
неспециализированных магазинов, но с сильным влиянием.
Далее рассмотрим угрозы, которых следует опасаться, которые
следует предупреждать. Они представлены в матрице угроз. (таблица 8)
50
Таблица 8
Матрица угроз
Критическое
Состояние
Тяжелое
состояние
Лёгкие ушибы
Высокая
Вероятность
Использование
конкурентами
горизонтальной
интеграции в
опте
Появление
Субститутов в
Оптовой продаже
Средняя
Вероятность
Появление
специализиро-
ванных торговых
сетей
Захват большей
доли рынка
неспециализи-
рованными
сетями.
Малая
вероятность
Появление
Крупных
конкурентов
Снижение
покупательной
способности
Убыль
численности
потребителей
Как видно из матриц, наиболее важны следующие возможности:
Существенно увеличить долю рынка. Стать поставщиком крупных
торговых сетей маловероятно, так как они вертикально интегрированы.
Из угроз заслуживают внимания использование горизонтальной
интеграции, приход специализированных торговых сетей.
Рынок специализированных продавцов не насыщен, отсутствуют
крупные магазины.
Итоговая матрица принимает следующий вид (таблица 9).
Итак, важный квадрант стратегии – СлВ, именно здесь предстоит
провести необходимый объём работ по выявленным сторонам. Это
преодоление слабых сторон за счёт имеющихся возможностей. Для
продвижения товаров вновь формирующегося спроса нужен контроль над
розничной сетью, или собственная розничная сеть. Поэтому нужно
сформулировать миссию и цели и оптимизировать под них структуру
предприятия. Чтобы использовать возможность увеличения доли наиболее
качественных товаров, нужно создать службу маркетинга.
51
Таблица 9
SWOT-анализ ООО «Никарус»
Возможности
Угрозы
1.Продвижение в
районы Владимирской
области
2.Влияние на конечных
покупателей
3.Увеличение доли
продаж в неспециа-
лизированные магазины
4.увеличение доли
качественных товаров
1.Захват доли рынка
специализированными
сетями
2.Горизонтальная
интеграция конкурентов
3.Увеличение доли
неспециализирован-
ными торговыми сетями
Сильные стороны:
1.Любая форма
оплаты
2.широкая товарная
номенклатура
3.Низкие цены
4.Доставка товара
Захват доли рынка
в муниципальных
округах области
Режим наибольшего
благоприятствования
Крупным клиентам.
Создание собственной
розничной сети
Слабые стороны:
1.Организационная
структура
2.Цели и стратегии
фирмы
3.Не налаженный
маркетинг
1.Сформулировать
миссию и цели
с учётом вперёд
идущей вертикальной
интеграции.
2.Оптимизация
структуры под новые
цели и стратегии.
3.Создать службу
маркетинга.
2.3. Выявление причин несоответствия позиции предприятия
стратегическим целям
Рассмотрим потенциал предприятия и конкурентноспособность ООО
«Никарус», во первых, как официального дистрибьютора транснациональной
компании “Nestle”, во вторых, как крупнейшую сервисную компанию –
поставщика всего необходимого ассортимента для зоомагазинов, и в третьих,
52
как производителя собственного продукта – гигиенического наполнителя для
кошачьих туалетов “Red Cat”. В каждой из рассматриваемых сторон у ООО
«Никарус» есть свой конкурент и свои возможности, но, как следует из главы
2.2., ближайшая проблема – это формулирование миссии и целей с учётом
вперёд идущей вертикальной интеграции. В городе Балашихе недостаточно
зоомагазинов, их всего четыре. Остальные, - это отделы в магазинах. Для
сравнения, в г. Реутове, который в три раза меньше по населению,
зоомагазинов – шесть.
Существующее количество зооточек в г. Балашиха представляет
покупателю ограниченный ассортимент. ООО «Никарус» не может влиять на
конечного покупателя из-за отсутствия розничной сети. Из PEST -анализа
видно, что большим потенциалом могут обладать как раз действия,
направленные на использование тенденций экономических и социальных
факторов. Это представление товаров более высокого качества, спрос на
которые уже формируется под влиянием развития культуры содержания
домашних животных. Таким образом, вперёд идущая интеграция – это
создание собственной торговой сети. Тенденция появления и развития
торговых сетей очевидна, как в зарубежных странах, так и в Москве.
Совершенно понятно, что это должно произойти и в г. Балашиха.
Мелкие предприниматели, клиенты «Никаруса», должны будут
почувствовать вскоре угрозу со стороны неспециализированных магазинов,
так как основной их ассортимент - это бакалейный товар, корма «МАРСА» и
«НЕСТЛЕ». Тенденция сокращения мелких торговых точек в пользу крупной
сетевой розницы уже получила своё развитие[20,с.16]. Приобретя
дополнительных неспециализированных клиентов, ООО «Никарус» будет
терять мелких специализированных клиентов, если те не смогут укрупниться.
Но это нужно сделать первому «Никарусу».
53
Учитывая это, нужно сформулировать миссию и цели, которые бы
учитывали положение «Никаруса» как производителя, оптового продавца-
дистрибьютора, и розничного продавца, создающего торговую сеть.
Реализовать возможность увеличения доли рынка по продажам в
неспециализированные магазины мешает отсутствие отдела продаж как
такового. Это несоответствие ликвидируется оптимизацией организационной
структуры. Она же поможет наладить службу маркетинга в соответствии с
новыми целями. ООО «Никарус» увеличило свой оборот в 2015 году на 200
%. Это произошло, в основном, за счёт кормов, то есть товаров А ( АВС-
анализ кривая Лоренца). Представим изменение долей объёмов товаров и
стоимости их в процентном отношении к общему итогу за 8 месяцев 2016
года, и за 8 месяцев 2015 года (таблица 10). В 2015 году 85 % стоимости
товара «А» составили 20% его наименований, 11% стоимости товаров «В» -
40% наименований, 4% товаров «С» - 40%. В 2016 году 80% стоимости
товаров «А» - составили 15% наименований, 15% стоимости «В» - 35%, 5%
товаров «С» - 50%. Из него видно, что товары «С» возросли в количестве
наименований. У товаров группы «В» тенденция интенсивная, а у товаров
«С» – экстенсивная. Количество товаров группы «С» увеличилось, и,
согласно повышению уровня культуры содержания животных, будет
увеличиваться в объёмах продаж. Для этого необходим контакт с конечным
покупателем для непосредственного влияния на него. Только тогда можно
развивать наметившуюся тенденцию увеличения спроса на данные товары.
При этом большая часть в г. Балашиха неспециализированных
магазинов не являются клиентами «Никаруса», а специализированных
магазинов недостаточно.
Основное несоответствие позиции предприятия стратегическим целям
повышения конкурентноспособности и увеличения доли рынка в том, что
ООО «Никарус» не располагает собственной розничной сетью.
54
Таблица 10
Изменение долей объёмов (анализ АВС)
Стоимость %
Количество
наименований %
2015
2016
2015
2016
А
Корма
85
80
20
15
В том числе
«Нестле»
20
25
2,5
2,8
В
Лекарства
2
3
10
12
Миски
1
1
0,2
0,2
Клетки
2
2
10
5
Амуниция
1
1
10
6
Наполнители
3
5
4
5
Туалеты
2
3
5,8
6,8
Итого:
11
15
40
35
С
Домики
0,25
0,5
2
3
Лежанки
0,5
0,25
2
3
Косметика
0,3
0,4
3
4
Шампуни
1
1,1
10
12
Одежда
0,25
0,5
2
5
Игрушки
0,3
0,3
13
14
Витамины
1
1
5
6
Лакомства
0,4
0,5
3
3
Итого:
4
5
40
50
Поэтому, не может способствовать активному формированию спроса,
не может в достаточной степени развивать предложение товаров под
формирующийся спрос товаров более высокого качества, товаров
дополнительного ассортимента (товаров В, С)
На оптовом рынке ближайшего рассмотрения заслуживает ТО
«Зоосфера». От него исходит наибольшая угроза «Никарусу», как оптовой
сервисной компании. Успешной конкуренции будет способствовать
правильная конкурентная маркетинговая стратегия. Создание собственной
сети окажет значительное ослабление на основного конкурента – «Зоосферу»
и на других косвенно тоже.
Рассмотрим факторы, обеспечивающие достижение целей.
Потенциальное преобладание продаж бакалейных товаров в
неспециализированных магазинах приведёт к сокращению таковых в
специализированных. Это можно использовать следующим образом: ООО
55
«Никарус», как дистрибьютор “Nestle”, может наращивать объёмы продаж в
неспециализированные магазины, а сократившееся количество
специализированных точек дополнять своими собственными. Так можно
использовать действие политического фактора.
Учитывая экономический подъём в отрасли нужно использовать
экстенсивную тенденцию продвижения на рынки в райцентры Московской
области и сколько возможно далее. Это задача ООО «Никарус», как оптово-
сервисной компании наиболее полного ассортимента зообизнеса. Тут важно
опережать основного конкурента «Зоосферу», увеличивая долю товара более
высокого качества, на которые конкурент делал ставку при своём появлении.
Другая возможность использования этого экономического фактора, это
увеличение стопроцентно своих розничных клиентов вперёд идущей
вертикальной интеграцией. Это минимизирует клиентскую базу рынка в
целом у конкурентов – оптовиков.
Такой социальный фактор, как повышение культуры содержания
животных также свидетельствует о возможности представления
расширенного ассортимента товаров более высокого качества и
рассчитанных на сегмент покупателей более высокого уровня жизни и
культуры содержания животных.
Для более успешного функционирования организации, увеличения
эффективности и результативности её, нужен качественный рывок. Он
заключается в департаментализации и делегировании полномочий отделам.
Этому будет способствовать положение директора над процессом. Для
руководства отделами нужны специалисты. Для привлечения специалистов
или воспитания их во внутренней среде нужна кадровая стратегия. Директор
делегирует полномочия руководителям отделов, освобождая себя для
взаимодействия с внешней средой, для текущего общего контроля и кадровой
работы. Вместе взятое это даст синергический эффект. Достигается это с
помощью поэтапной департаментализации. Чёткая структуризация ООО
56
«Никарус» необходима, учитывая этап ЖЦО. ООО «Никарус», как
отмечалось ранее, находится на границе этапов отрочества и ранней
зрелости. Прослеживается экспансия на рынок, проведена связанная
диверсификация деятельности – производство товара, что является
стратегией обратной вертикальной интеграции. Это характерно для 4-го
этапа ЖЦО, а характерных для третьего этапа системы контроля,
стабилизации структуры, делегирования полномочий ещё не достаточно. Это
очевидное упущение надо ликвидировать.
Делегированные полномочия будут способствовать достижению
необходимого баланса между централизаций и децентрализацией
управления, становлению иерархии, и формализации отношений, взамен
приоритета неформальных отношений, характерных для более раннего ЖЦО.
Конкуренция между отделами за лучшую работу сделает организацию ближе
к нестабильному периоду в управлении. При нестабильном периоде
управления цели организации совпадают с личными целями работников.
Каждый руководитель отдела сможет мобилизовывать работников в
соответствии со своим стилем руководства, необходимым для уровня
зрелости подчинённых в отделе. У директора высвободится время для
реализации стратегии: быстрый рост рынка и сильная конкурентная позиция.
Стратегия вертикальной интеграции началась с обратной интеграции, её
можно продолжить вперёд идущей вертикальной интеграцией. Это выразится
в создании собственной розничной сети.
Итак, исходя из SWOT анализа, можно заключить, что ООО
«Никарус» находится в квадранте СлВ. Это соответствует возможности
использования своего потенциала для преодоления за счёт возможностей из
внешней среды своих слабых сторон. «Основными ключевыми факторами,
которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии,
являются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, которые