51
экономическим спадом, почти сведены на нет разнообразием представленной
базы.
Риски от пожаров, ураганов, хищений и других подобных обстоятельств,
включая землетрясение, будут покрыты обычными страховыми полисами.
Возможны, однако, риски, связанные с различными источниками их
возникновения.
Во-первых, это коммерческие риски:
1. Риск, связанный с реализацией товара;
2. Риск, связанный с перевозкой или транспортный риск;
3. Риск, связанный с приемкой товара покупателем.
Во-вторых, это политические риски:
1. Риск, связанный с забастовками во время перевозки товара
покупателю.
Источники возникновения рисков:
1. Недостаточная информация о спросе на данный товар.
2. Недостаточный анализ рынка.
3. Недооценка своих конкурентов.
4. Падение спроса на данный товар.
Действие перечисленных рисков можно ограничить путем строгой
проверки финансового положения и репутации будущего оптового клиента.
Можно также хотя бы частично перекладывать риски на других партнеров
(например, риск потери или повреждения товара - на страховое общество).
Несистематические риски проекта развития компании — это риски,
которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со
стороны управления объектом проектирования
35
. В их число входят:
1. Риск неполучения ожидаемого доходаот реализации проекта. Данный
вид риска может проявиться в результате чрезмерного увеличения срока
проекта.
35
Быкова Р.Г. Специфика управления рисками в проектной деятельности / Р.Г. Быкова // Вестник Омского
университета. Серия «Экономика». – 2013. - № 4 – С. 113
52
2. Риск недостаточной ликвидности, проявляемый в виде отрицательных
остатков денежных средств на конец какого-либо этапа реализации проекта.
3. Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе
по организационным или иным причинам. Данный вид риска проявляется в
задержке или неполном старте стадии эксплуатации
36
.
При этом, в число основных рисков проекта развития компании можно
включить:
1. Ошибки в формировании сметы проекта.
2. Слабое управление процессом реализации проекта развития.
3. Неадекватная система планирования, учета, контроля и анализа
проекта.
4. Неэффективность использования ресурсов проекта.
5. Неэффективность кадрового состава.
6. Отсутствие системы мотивации персонала.
Для снижения несистематических рисков, ФАУ «Студия военных
художников Минобороны России» намерено проводить ознакомительные
беседы и обучение работы в новой подсистеме с целью обеспечения
постепенного привыкания персонала к нововведениям
3.2.Организационный план и сетевой график проекта
Организационный план проекта состоит в том, чтобы показать, какой
персонал и какой квалификации способен реализовать данный проект, а также
те руководители проекта, которые способны рационально распределить
обязанности по реализации проекта.
Формирование команды проекта — отдельная задача проектного
управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных
специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и
реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что
36
Задимидченко А.М. Характерные особенности инвестиционного проекта и стадии его жизненного цикла /
А.М. Задимидченко // Управление инновациями: теория, методология, практика. – 2015. - №12. – С. 62
53
формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности
проекта.
Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для
достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение
жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист
обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные
функции. При правильном планировании и подборе команды
взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на
успешность проекта.
Команда проекта развития рассматриваемой компании состоит из:
1. Директор ФАУ «Студия военных художников Минобороны России
2. Директор финансового планирования Министерства Обороны РФ.
3. Начальник финансовой части – главный бухгалтер.
4. Начальник отделения художественных фондов.
5. Художники-оформители студии
6. Организационный отдел
Директор ФАУ «Студия военных художников Минобороны
Россиивыступает одновременно и в качестве заказчика проекта, как сторона,
заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей, и в
качестве инициатора проекта, идентифицируя потребность в проекте развития
компании и инициируя сам проект.
При этом, генеральный директор определяет основные требования к
результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих
средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.
Директор финансового планирования Министерства Обороны РФ и
Начальник финансовой части – главный бухгалтер являются кураторами
проекта. В рамках данной деятельности кураторы проекта обеспечивают общий
контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и
другие ресурсы). Также они отвечают за достижение проектом конечных целей
и реализацию выгод для организации.
54
Начальник отделения художественных фондовявляется руководителем
проекта, то есть лицом, ответственным за управление проектом. Руководитель
проекта также несет ответственность за достижение целей проекта в рамках
бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. В обязанности руководителя
проекта входит обеспечение ежедневного управления проектом, командой
проекта в разрезе всех основных управленческих функций.
Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:
1. Формирует организационную структуру проекта и команду
управления проектом;
2. Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
3. Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
4. Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого
участника команды;
5. Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план,
бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие
элементы;
6. Обеспечивает исполнение плана проекта;
7. Координирует и принимает участие в работах по заключению
контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
8. Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
9. Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков
в проекте, составление и предоставление отчетности;
10. Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все
возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой
информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
11. Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту,
прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие
действия;
12. Координирует деятельность всех участников и контролирует
изменения;
55
13. Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.
Помимо всего прочего, Начальник отделения художественных
фондовявляется администратором проекта.
Организационный отдел совместно с художниками-оформителями
студии являются исполнителями проекта
В обязанности исполнителя проекта входят следующие задачи:
1. Разработка технических заданий и функциональных требований к
проекту.
2. Закупка необходимых материалов и оборудования.
3. Координация создания выставочного комплекса.
4. Ввод в эксплуатацию выставочного зала.
Таким образом, для реализации данного проекта была создана команда
проекта, состоящая из 12 сотрудников ФАУ «Студия военных художников
Минобороны России».
Оценка предстоящих затрат и результатов при определении
эффективности проекта развития компании осуществляется в пределах
расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) должна
охватывать весь жизненный цикл разработки и реализации проекта, вплоть до
его прекращения
37
.
Срок реализации данного проекта составил с 14ноября 2018 года по
14апреля 2019 года, а в части расчетов – до полного погашения задолженности
Сторон, возникшей в ходе исполнения обязательств по заключенному договору.
Расчет времени реализации проекта представлен в таблице 8.
37
Погудина К.Р. Разработка проекта развития компнаии / К.Р. Погудина, В.М. Шарапова // Молодежь и наука. –
2017. - №1. – С. 91
56
Таблица 8
Расчет времени реализации проекта развития ФАУ «Студия
военных художников Минобороны России»
Этап работы
Код этапа
Результат
Срок,
дней
Стадия 1. Предпроектное обследование
Оценка деятельности
компании
1
Определены основные
направления деятельности
5
Выявление ключевых
проблем
2
Проблемы, требующие
устранения выявлены
5
Стадия 2. Организация проекта
Заключение
контракта
3
Контракт на проведение работ
заключен
5
Согласование
процедур управления
4
Согласованы процедуры
управления проектом
5
Сбор команды
проекта
5
Сформирована команда проекта
5
Обучение членов
проектной команды
6
Компетенция проектной команды
соответствует требованиям
5
Стадия 3. Формирование требований и разработка технического задания
Системно-
аналитическое
обследование объекта
улучшения
7
Собрана информация,
необходимая для создания
выставочного зала
10
Анализ и обработка
полученной
информации
8
Сформированы показатели
эффективности создания
выставочного зала
10
Разработка макета
выставочного зала
9
Макет выставочного зала
сформирован
10
Разработка
технического задания
10
Техническое задание
сформировано
15
Согласование и
утверждение
11
Техническое задание
сформировано и утверждено
5
Стадия 4. Проектирование
Определение
наполняемости
выставочного зала
12
Определен круг выставочных
экспонатов, подготовлен
графический материал
80
Разработка
мультимедийного
материала выставки
13
Мультимедийный материал
выставки разработан
100
Закупка
оборудования
14
Оборудование закуплено
15
Стадия 5. Ввод в действие
Подготовка зала к
открытию
15
Зал подготовлен, оборудование
установлено
10
Подготовка персонала
16
Обучение пользователей и
администраторов системы
10
Тестирование
мультимедийной
выставки
17
Система протестирована, ошибки
исправлены
15
57
Продолжение таблицы 8
Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и
важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством
компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-
графиком, календарным графиком, планом управления проектом).
Цель календарного планирования – получить точное и полное
расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов,
которое служит основой для исполнения проекта
38
.
Календарное планирование осуществляется на этапе разработки на
основании утвержденного проекта. Если цель формирования инициирующих
документов – снятие ключевых неопределенностей по целям, результатам и
основным этапам проекта, то цель разработки плана проекта – снятие
неопределенностей на более детальном уровне, уровне «как именно будут
достигаться цели и результаты».
Составление календарного плана-графика проекта включает в себя
несколько аспектов:
1. Планирование сроков и длительности работ.
2. Определение их последовательности и взаимосвязи.
3. Учет необходимых ресурсов.
4. Учет стоимости работ и ресурсов проекта.
38
Коваленко Н.В. Бизнес-модель инвестиционного проекта / Н.В. Коваленко // Актуальные проблемы в
современной науке и пути их решения .- 2017. – С. 139
Проведение
опытной
18
Опытная
эксплуатация
20
Завершение работ
19
Акт завершения
работ подписан
5
Стадия 6. Сопровождение
Выполнение работ
в соответствии с
гарантийными
обязательствами
Выявленные
недостатки
системы устранены
365
Послегарантийное
обслуживание
Система работает
стабильно, без
сбоев
-
58
Диаграмма Ганта — один из наиболее наглядных способов графического
представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой
изображение задач в виде отрезков на шкале времени.
По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси
времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в
составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения
работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью
диаграммы служит перечень задач
39
.
Календарный план реализации проекта развития ФАУ «Студия военных
художников Минобороны России» представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Календарный план реализации проекта ФАУ
«Студия военных художников Минобороны России»
Сетевая модель проекта является его графическим представлением.
Сетевая модель позволяет найти минимальные сроки завершения проекта и
отдельных работ, а также определить множество критических работ,
39
Горфинкель В.Я. Бизнес-планирование. Учебник/ Горфинкель В.Я., Бобков Л.В., Захаров П.Н. – М.:
Инфра-М. – 2015. –4 с. 192
59
увеличение продолжительности выполнения любой из которых приводит к
увеличению времени выполнения всего проекта.
Построение сетевой модели начинается с разбиения проекта на четко
определенные работы, для которых определяется продолжительность. Работа –
это некоторый процесс, приводящий к достижению определенного результата,
требующий затрат каких-либо ресурсов и имеющий протяженность во времени.
Работы связаны друг с другом таким образом, что выполнение одних
работ может быть начато только после завершения некоторых других. Событие
– это момент времени, когда завершаются одни работы и начинаются другие.
Событие представляет собой результат проведенных работ и, в отличие от
работ, не имеет протяженности во времени.
Взаимосвязь работ и событий, необходимых для достижения конечной
цели проекта, изображается с помощью сетевого графика (сетевой модели).
Работы изображаются стрелками, которые соединяют вершины, изображающие
события. Начало и окончание любой работы описываются парой событий,
которые называются начальным и конечным событиями.
Сетевой график реализации проекта развития ФАУ «Студия военных
художников Минобороны России» представлен на рисунке 7.
Рисунок 7. Сетевой график реализации проекта ФАУ «Студия
военных художников Минобороны России»
Таким образом, четкое определение сроков реализации проекта и
формирование календарного плана реализации проекта развития компании –
является необходимым интеграционным процессом, который позволяет
60
смоделировать проект и получить в итоге оптимальный вариант плана-графика
с оптимальными сроками для реализации проекта.
Резюмируя вышесказанное, необходимо отметить, что использование
вышеперечисленных методик определения оптимального времени проекта в
комплексе позволило рассмотреть процесс реализации проекта с различных
точек зрения на него, что в итоге, позволило определить оптимальное время
реализации проекта.
3.3.Оценка эффективности проекта
Эффективность проекта, в целом, оценивается для определения
потенциальной привлекательности проекта. Показатель эффективности
определяет объективную приемлемость проекта развития компании с точки
зрения его экономической целесообразности.
При этом, необходимо отметить, что современные информационные
системы управления предприятием оказывают влияние на все существенные
процессы, происходящие в компании, начиная с управления и заканчивая
производством.
Основными явными результатами реализации проекта ФАУ «Студия
военных художников Минобороны России»являются следующие:
1. Повышение выручки от реализации на 5%
2. Повышение военно-патриотического воспитания населения.
Для определения социально-экономической эффективности реализации
проекта ФАУ «Студия военных художников Минобороны России» необходимо
рассчитать экономический эффект от открытия выставочного зала «Лики
Победы»
Экономический эффект от внедрения данного мероприятия
рассчитывается по следующей формуле:
где Э - экономический эффект от открытия выставочного зала, руб.;