11
деятельность сейчас не только положительно себя зарекомендовала, но и
продолжает развиваться и повсеместно распространяться.
1.2. Стратегическое управление компанией и проекты развития
Необходимость стратегического управления в российских условиях
объясняется следующими причинами:
1. Неустойчивое экономическое положение и политическая
нестабильность в стране.
2. Необходимость предвидения, стратегического видения, применение
инструментов стратегического управления в современной практике бизнеса.
3. Применение принципов стратегического управления необходимо не
только для крупных компаний, но и для среднего и малого бизнеса
11
.
Под стратегическим управлением принято понимать управление
организацией, направленное на использование человеческого потенциала в
качестве основы организации, которое гибко реагирует на изменения внешнего
окружения, а также проводит своевременные изменения в компании, которые
позволяют добиться конкурентных преимуществ.
Другими словами, стратегическое управление — это процесс,
охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации
и корректировке стратегии.
В число основных принципов стратегического управления входят:
1. Долгосрочность перспектив и принимаемых решений.
2.Направленность управленческих воздействий на изменение
потенциала объекта управления.
3. Альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от
состояния внутренней и внешней среды организации.
4. Постоянный контроль за состоянием и динамикой внешней среды, а
также своевременное внесение изменений в управленческие решения
12
.
11
Сайко В.М. К вопросу о стратегическом управлении персоналом в компании / В.М. Сайко, Т.П. Ковшова //
Инновационная экономика: перспективы развития и совершенстования. – 2016. - №7. – С.301.
12
Стратегическое управление организацией напрямую связан с
процессами развития организаций и осуществлением проектной деятельности.
Ускорение ритма современной жизни, изменчивость внешнего
окружения усиливает нестабильность функционирования компаний в
сложившихся рыночных условиях, заставляя их подстраиваться под изменения
внешних условий. Минимизировать риски и потери, связанные с этой
нестабильностью призвано проектное управление.
При этом, для большинства компаний проекты являются исключительно
важными, так как они позволяют получить конкурентные преимущества и
увеличить прибыль.
Современная российская теория и практика управления применяет
проектный подход, в основном, для управления бизнес - проектами (внешними
проектами, которые направлены на получение прямой выгоды). При этом,
проекты развития на практике как отдельные проекты не выделяются.
Однако, на деле, применение проектных методов и подходов к
реализации проектов развития организации является необходимым условием в
деятельности по развитию компании любой отрасли и масштаба, особенно в
случае ограниченности ресурсов и времени.
Объектами развития компании могут стать практически все виды
деятельности:
1. Производственная.
2. Научно-исследовательская.
3. Коммерческая.
4. Административно - хозяйственная и другие
13
.
Структурируя деятельность организации в области ее развития по
критерию направленности, можно выделить следующие ее типы:
1.Внешняя деятельность (направленная «извне» компании):
12
Пронина З.Ю. Управление знаниями и управление проектами: интеграция во имя успеха / З.Ю. Пронина //
Экономика и предпринимательство. – 2016. - №9. – С. 543
13
Пиримбетова Ж.К. Стратегический подход к управлению персоналом как конкурентное преимущество
компании / Ж.К. Пиримбетова // Инновационное развитие социально-экономических систем: условия,
результаты и возможности. Материалы V Международной науно-практической конференции. – 2017. – С. 129
13
1) основная производственная или (и) торговая бизнес-деятельность;
2) вспомогательная деятельность, обслуживающая основную;
3) деятельность, направленная на развитие рынков и продуктового
портфеля.
2.Внутренняя деятельность:
1) внутреннее развитие,
2) совершенствование,
3) оптимизация основных процессов, ресурсов, организации,
менеджмента;
4) стратегические преобразования компании и бизнеса
3. Иная деятельность:
1) благотворительность, спонсорство и т.п.
Анализ вышеперечисленных видов деятельности компании дает
возможность выделить бизнес-процессы и планы развития, целью которых
является обеспечение выживаемости предприятия и отрасли, создания и
завоевания новых рынков и прироста прибыли в долгосрочной перспективе.
Все это делается за счет разработки и реализации проектов развития компании.
Определение проектов развития компании не имеет единого подхода.
Наиболее распространенными определениями данного термина являются
рассмотрение проекта развития как:
1. Проекта, реализующего задачи, инициативы, мероприятия,
относящиеся к деятельности компании по развитию.
2. Проекта, в котором совершенствование производственной или
вспомогательной деятельностью является ключевой целью.
3. Проекта, который направлен на рост конкурентоспособности
продукции и повышение эффективности деятельности компании в целях
достижения стратегической цели.
4. Проекта, направленного на изменение существующих или введение
новых процессов организации в целях увеличения рентабельности
деятельности.
14
5. Проекта, направленного на рост эффективности текущей
деятельности или создание нового вида деятельности компании.
6. Проекта, который направлен на совершенствование и оптимизацию
деятельности компании в целом или ее структурных подразделений и который
не предусматривает прямой коммерческой выгоды
14
.
Существующая типология проектов развития довольно сложна и
запутанна. Используются разные основания, признаки, фокусировка на разные
объекты. Самыми распространенными проектами развития организации
являются технические, организационные, экономические, социальные, а также
их комбинации - смешанные.
Инновационные проекты все чаще относятся к проектам развития ввиду
следующих их особенностей:
1. Они выполняют научно-исследовательские, опытно-
конструкторские или технологические работы по созданию новой или
усовершенствованной продукции, нового или усовершенствованного
технологического процесса, предназначенных для практического применения.
2. Они обеспечивают технологические переоснащение и подготовку
производства для выпуска новой или усовершенствованной продукции,
внедрения нового или усовершенствованного технологического процесса.
3. Они осуществляют испытания новой или усовершенствованной
продукции, применение новой или усовершенствованной технологии.
4. Они обеспечивают выпуск новой или усовершенствованной
продукции, применение нового или усовершенствованного технологического
процесса до достижения окупаемости затрат.
5. Они проводят мероприятия пона рынки новой продукции.
6. Они создают и развивают инновационные инфраструктуры.
7. Они способствуют подготовке, переподготовке и повышению
квалификации кадров для осуществления инновационной деятельности.
14
АбрамсРонда. Бизнес-план на 100%/ АбрамсРонда. – М.: Альпина Диджитал, 2014. — с. 79
15
8. Они позволяют проводить экспертизу, осуществлять
консультационные, информационные, юридические и иные услуги по созданию
и практическому применению новой или усовершенствованной продукции,
нового или усовершенствованного технологического процесса
15
.
В таблице 1 приведены примеры, показывающие связь элементов
деятельности компании и возможных проектов развития.
Таблица 1
Взаимосвязь элементов деятельности компании и возможных
проектов развития
№ п/п
Элемент деятельности
компании
Возможный проект развития
1.
Миссия и задачи компании
Становление миссии и задач компании,
разработка системы сбалансированных
показателей.
2.
Структуры и процессы
Разработка описания процессов
управления проектами и жизненного
цикла проекта.
3.
Бизнес-технологии
Внедрение программного обеспечения
Проведение проектов в области
маркетинга, рекламы и PR
4.
Ресурсы
Внедрение системы управления
портфелем проектов
Постановка системы учетной политики и
т.д.
5.
Стандарты
Внедрение организационных процедур
Становление и развитие СМК
6.
Персонал
Проекты внедрения новых систем
(например, мотивации и
стимулирования труда)
Ежегодные проекты по персоналу или
обучению
7.
Культура
Внедрение элементов деловой культуры
организации и др.
Система управления проектами состоит из следующих основных
разделов:
1. Знание методологии.
2. Эффективные задокументированные процедуры функционирования
организации.
15
Дроздов И. Н. Управление развитием организации / И.Н. Дроздов [Электронный ресурс] – Режим
доступа: URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4498 (Дата обращения: 21.11.2015)
16
3. Эффективная организационная структура.
4. Наличие специализированного программного обеспечения для
управления проектами.
5. Наличие финансовой системы и моделей.
6. Наличие необходимой IT-инфраструктуры.
7. Обученный по ролям персонал
16
.
Типовой жизненный цикл проекта развития организации подобен
жизненному циклу любого проекта. Характерными отличиями могут быть:
1. Отсутствие четкости границ стадий проекта.
2. Большее количество вариантов, чем у проектов бизнеса;
3. Проблемы с типизацией жизненного цикла;
4. Большое число возможных точек возврата;
5. Неопределенное начало и окончание проекта, содержание
17
.
В самом общем виде проект развития организации проходит ряд
последовательных этапов, сущность которых сводится к:
1. Предложению идеи внедрения на основе анализа состояния компании.
2. Формализации идеи.
3. Проведению поиска подрядчика - консультационной компании;
4. Предварительному обследованию текущих бизнес-процессов
компании.
5. Определению потребностей и стратегии проекта внедрения;
6. Представлению предложений, апробация, экспертиза, утверждение
концепции внедрения компанией-заказчиком.
7. Разработке основных компонентов проекта внедрения и подготовку к
его реализации.
8. Формированию команды.
9. Разработке основного содержания проекта.
16
Носова Ю.С. Значимость инициации программного проекта в стратегиях развития российских компаний /
Ю.С. Носова, Е.С. Артамонова // Научные труды Кубанского государственного технологического университета.
– 2016. - №1. –С. 26
17
Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник /Э.У. Ларсон. - М.: Дело и сервис. - 2013.-c. 28
17
10. Структурному планированию, организации и проведению
согласования с функциональными руководителями.
11. Заключению контрактов с основными исполнителями.
12. Представлению проектной разработки.
13. Получению одобрения на продолжение работ.
14. Организации выполнения внедренческих работ.
15. Достижению целей проекта.
16. Сдаче результата проекта заказчику.
17. Подведению итогов и закрытию проекта
18
.
Однако, в процессе реализации проекта развития компании могут быть
выявлены проблемы, мешающие их реализации. В их число входят:
1. Возможное отсутствие стратегии в части развития компании.
2. Разночтения в определении проектов развития.
3. Единый бюджет на основную деятельность и на развитие компании.
4. Выделение ресурсов по остаточному принципу.
5. Нежелание относиться к инициативам сотрудников в части
развития как к проектам.
6. Отсутствие регламентированных стандартов и правил управления
проектами развития.
7. Отсутствие у команды проекта четкой картины по реализации своих
инициатив.
8. Отсутствие четкой методологии управления проектом развития.
9. Отсутствие четкого механизма формирования кадрового состава
проекта.
10. Отсутствие мотивации участия в проектах развития.
11. Слабая структурированность показателей, которых должны достичь
в результате реализации проекта развития.
18
Горфинкель В.Я. Бизнес-планирование. Учебник/ Горфинкель В.Я., Бобков Л.В., Захаров П.Н. – М.:
Инфра-М. – 2015. – с. 121
18
12. Давление со стороны основной деятельности компании, которая
снижает приоритеты реализации проектов развития.
13. Консерватизм организационной структуры и нежелание получения
дополнительной нагрузки работников компании
19
.
Таким образом, любое развитие компании, которое направлено на
внутренние или внешние процессы, должно быть формализовано наравне с
другими направлениями деятельности фирмы.
Однако, нетиповые варианты деятельности компании по развитию
требуют применения методов, которые специально разрабатываются для таких
узкоспециализированных объектов управления. Наиболее оптимальным
методом в сложившейся ситуации может стать применение методологии
проектного управления, которая включает в себя формализацию проектов
развития, введение и описание корпоративной системы управления проектами
развития, конкретные мероприятия по ее внедрению и использованию, включая
возможные риски. Обоснована эффективность данного применения.
Можно выделить следующие положительные и отрицательные стороны
организации работ по развитию организации
1. Положительные аспекты:
1) Создание современного динамичного окружения и условий для
применения инновационных методов и технологий.
2) Под давлением процедур и сроков, в ряде случаев, работается гораздо
эффективнее.
3) Многие управленцы любят решать новые проблемы и принимать
вызовы.
4) Возникновение новых деловых связей и партнерства.
5) Есть возможность повышения статуса компании в дальнейшем и
создание нового позиционирования.
6) высокая вероятность получения синергетического эффекта при
19
Демьянова О.В. Многомерное содержание эффективности проектов развития / О.В. Демьянова, А.А.
Мирзагитова // Научное обозрение. – 2016. - №10. – С. 183
19
одновременном применении проектных методов в развитии организации
20
.
2. Отрицательные стороны:
1) Наличие руководителей, которые не позволяют сотрудникам
отрываться от основной деятельности, которая приносит прибыль в пользу
деятельности по организационному развитию.
2) Для выполнения деятельности по развитию может потребоваться
дорогостоящее обучение, которое могут себе позволить не все компании.
3) Руководители не хотят терять объемов прибыли, которые приносят
лучшие менеджеры, считая отвлечение на деятельность по развитию
бессмысленной тратой времени
21
.
4) Работникам приходится работать одновременно на двух
руководителей, что негативно сказывается на результативности их
деятельности.
5) происходит нарушение дружеских связей и привычного распорядка
рабочего дня.
6) Возможность возникновения боязни быть связанным с неудачным
проектом, что может негативно сказаться на будущей карьере работника
22
.
Подводя итоги, можно отметить, что управление проектами развития
организации — это эффективное средство организации нетиповой деятельности
компании. При этом, развитие организаций любого масштаба и отрасли может
быть реализовано с помощью принципов проектного управления.
1.3. Управление проектами компании
Ни одна организация не может постоянно находиться в одном и том же
состоянии, она постоянно меняется. Причем, эти перемены не являются
произвольным выбором руководства, а нововведениями, которые необходимы
20
Кужева С.Н. Готовность организации к внедрению изменений /. Н. Кужева // Вестник омского университета.
Серия «Экономика». – 2013. – №2. – С. 133
21
Аньшин В.М. Формирование портфеля проектов компании на основе принципов устойчивого развития / В.М.
Аньшин, Е.С. Манайкина // Вестник института экономики РАН. – 2015. - №1. – С.126
22
Балдин К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное
пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - c. 109
20
для адаптации компании к изменяющимся требованиям внутренней и внешней
среды, для изучения и внедрения новых знаний и технологий.
Практика показывает, что каждые 5-7 лет объем знаний, накопленный
человечеством удваивается, следовательно, возрастает вдвое и объем новых,
уникальных ситуаций, которые требуют оперативного и адекватного решения
23
.
В сложившихся условиях управление развитием компании сопряжено с
решением большого количества задач, которые в порядке актуальности
учитываются при разработке стратегии развития компании и которые
периодически корректируются
24
.
Управление развитием организации подразумевает организацию
управленческой деятельности, в которой за счет организации, руководства и
контроля процессов разработки и освоения инноваций обеспечивается
целенаправленность и организованность деятельности персонала по
наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня ее
использования, а также получение качественно новых результатов
практической деятельности
25
.
Управление развитием организации целесообразно осуществлять за счет
управления проектами компании, в том числе и проектами развития.
Управление проектами – это совокупность процессов по планированию,
координации и контролю работ для реализации целей проекта с учетом
ограничений на ресурсы, бюджет и требования качества
26
.
Управление проектами включает в себя большое количество подходов,
которые базируются на следующих принципах проектного управления:
1. Ориентированность на результат.
23
Невзорова Г.Д. Стратегическое управление компаниями в современных экономических условиях / Г.Д.
Невзорова, А.Д. Шматко // Экономика и предпринимательство. – 2015. - №10-1. –С. 543
24
Климашева А.Д. Оптимальное управление организацией на разных стадиях жизненного цикла / А.Д.
Климашева // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2017. – С.17.
25
Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала: учебник для студ. учреждений высш. проф.
образования / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. — с. 111
26
Архипов А.Е. Управление конкурентоспособностью компании: стратегические аспекты / А.Е. Архипов, И.Ю.
Севрюков // Инновации в современном мире. Сборник статей Международной научно-практической
конференции. – 2015. – С. 60