3
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ......................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретические основы формирования и использования кадрового
резерва ............................................................................................................................ 9
1.1 Понятие и виды кадрового резерва ....................................................................... 9
1.2 Управление и формирование кадрового резерва ............................................... 14
Глава 2. Оценка организации работы с кадровым резервом на предприятии АО
«СТРОЙДОРМАШ» ................................................................................................... 24
2.1 Общая характеристика предприятия как объекта управления ......................... 24
2.2 Анализ кадрового состава предприятия ............................................................. 29
2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва .......................................... 36
Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию кадрового резерва на
примере АО «СТРОЙДОРМАШ» ............................................................................. 49
3.1 Рекомендаций по формированию кадрового резерва
АО «СТРОЙДОРМАШ» ............................................................................................. 49
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности предложенных
рекомендаций............................................................................................................... 54
Заключение .................................................................................................................. 62
Список использованной литературы ......................................................................... 64
Приложение 1. The human resources department and profitability ............................ 69
Приложение 2. Схема организационной структуры АО «СТРОЙДОРМАШ» .... 72
Приложение 3. Форма бланка «Анкета кандидата в кадровый резерв» ................ 73
Приложение 4. Форма бланка «Анкета для самовыдвижения кандидата в
резерв» .......................................................................................................................... 75
Приложение 5. Форма бланка «Список кадрового резерва предприятия ............. 77
Приложение 6. Форма бланка «Оценочный лист» .................................................. 78
Приложение 7. Форма бланка «Экспресс-диагностика организаторских
способностей» .............................................................................................................. 79
Приложение 8. Форма бланка «План индивидуальной подготовки» ................... 80
4
Приложение 9. Форма анкеты «Оценка удовлетворенности персонала системой
формирования кадрового резерва» ............................................................................ 81
Приложение 10. Анализ результатов анкетирования сотрудников предприятия 83
Приложение 11. Проект СТП «Порядок формирования кадрового резерва»....... 85
Приложение 12. Профиль начальника отдела регламентации бизнес-процессов и
СМК ............................................................................................................................ 101
5
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях одним из важнейших направлений
совершенствования системы управления персоналом является работа с
кадровым резервом. На сегодняшний день в каждой организации необходимо
четкое построение системы формирования кадрового резерва.
Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для
большинства развивающихся предприятий. Наличие компетентных,
подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для
организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и
уверенность в завтрашнем дне.
Актуальность темы заключается в том, что на данный момент, механизм
управления кадровым резервом недостаточно изучен применительно к новым
условиям хозяйствования: потребности предприятий в человеческих ресурсах
полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.
Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость
достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых
случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и
кадровыми службами, система аттестации недостаточно ориентирована на
решение вопросов кадрового резерва, не созданы единые модели диагностики и
подготовки кандидатов на вышестоящие должности.
Объект исследования – управление кадровым резервом на предприятии.
Предметом данного исследования является процесс разработки
рекомендаций по совершенствованию работы с кадровым резервом в АО
«Стройдормаш».
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
рекомендаций по совершенствованию системы работы с кадровым резервом на
примере АО «Стройдормаш».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
6
1) изучить теоретические и методологические основы формирования и
использования кадрового резерва;
2) дать общюю характеристику предприятия АО «Стройдормаш»;
3) дать характеристику и оценку кадровому составу АО «Стройдормаш»;
4) провести анализ системы формирования и развития кадрового резерва
в АО «Стройдормаш» с 2013 по 2015гг.;
5) разработать рекомендации по совершенствованию работы с кадровым
резервом на примере АО «Стройдормаш»;
6) провести оценку социального и экономического эффекта
предложенных рекомендаций.
Гипотезой исследования является предположение о несоответствии
сложившейся практики управления кадровым резервом в АО «Стройдормаш»:
потребности формирования высокого уровня компетентности резервистов в
новых условиях развития предприятия (позиционирование предприятия как
производственной площадки). Совершенствование системы формирования
кадрового резерва путем внедрения новых методик работы позволит
предприятию повысить конкурентоспособность и оптимизировать прибыль.
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке
методических подходов, инструментов и практических рекомендаций по
совершенствованию системы управления кадровым резервом в исследуемой
организации.
Степень и уровень разработанности проблемы – проблематика
формирования кадрового резерва была освещена в работах таких известных
исследователей, как В.В. Травин, Т.Ю. Базаров, М.И. Ю.Г. Одегов, С.К.
Мордовин, М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, С.П. Дырин, М.И. Магура, Е.В.
Маслов, Н.К. Маусов, С.К. Мордовин, Э.Е. Старобинский, А.А. Татарников,
Б.Г. Туренко, С.А. Шапиро, С.В. Шекшня, Г.В. Щекин, В.А. Дятлов, и других.
Источниковая база исследования – учебные и методические пособия,
периодические издания, интернет-ресурсы, монографии отечественных и
7
иностранных источников, в которых освещены вопросы совершенствования
системы формирования кадрового резерва.
В качестве методологической базы исследования использовались
принципы системного, деятельностного и компетентностного подходов.
Системный подход позволяет рассмотреть управление кадровым резервом с
точки зрения принципа системности. Деятельностный подход позволяет
сделать акцент на активности субъекта (резервиста), его саморазвитии и
реализации его потенциала. Компетентностный подход «декларируется в
последнее время как отправная точка всей деятельности по управлению
персоналом: с его помощью можно осуществлять отбор кадров, оценивать
качество их работы, строить систему карьеры и обучения».
В работе использовались следующие методы исследования: анализ
библиографических источников; аналитический метод; методы табличного
представления данных и сравнительного анализа.
Теоретическая значимость данной работы заключается в том, что
результаты настоящего исследования могут быть использованы в
теоретическом курсе по предмету управление персоналом.
Практическая значимость состоит в том, что разработанные
рекомендации могут быть включены в программу работы с кадровым резервом
на исследуемом предприятии, с целью повышения ее эффективности и
результативности.
Структура работы: работа выполнена на 105 странице; состоит из
введения, трех глав, заключения, приложений. Проиллюстрирована: 11
рисунками и 17 таблицами; содержит список использованной литературы из 60
источников.
Во введении работы обосновывается актуальность выбранной темы,
определяется степень разработанности проблемы в теории и практике
управления, формулируются цели и задачи проводимого исследования.
В первой главе раскрываются теоретико-методологические основы
формирования и использования кадрового резерва: понятие и виды кадрового
8
резерва, принципы формирования и управления кадровым резервом, системный
подход к управлению кадровым резервом.
Во второй главе проводится оценка организации работы с кадровым
резервом в АО «Стройдормаш»: краткая характеристика предприятия; анализ
кадрового состава предприятия; анализ системы формирования кадрового
резерва на предприятии.
В третьей главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию
системы работы с кадровым резервом в АО «Стройдормаш»: программа
мероприятий; проводится оценка социальной и экономической эффективности
предложенных рекомендаций. В заключении формулируются основные
выводы, полученные в ходе исследования.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
1.1 Понятие и виды кадрового резерва
В существующей специальной литературе нет унифицированного
определения понятия «кадровый резерв». Так, например, ряд авторов Е.А.
Лановенко, Е.В. Маслов, А. Я. Кибанов и другие [11,13,28] считают, что
кадровый резерв – это высокопотенциальные сотрудники предприятия,
планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на
конкретные должности
Такие авторы как (Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, В.В. Травин, В.А. Дятлов,
В.Р. Веснин [29, 24, 1]) под кадровым резервом понимают специально
сформированную группу работников, соответствующих по своим качествам
требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня,
прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и
профессиональную подготовку и потенциально способных к управленческой
деятельности.
По мнению А.Ф. Виноходовой и А.А. Удовиковой [32], кадровый резерв
– это линейные и функциональные руководители, работники организации,
обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые
специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований,
предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, прошедшие
систематическую целевую квалификационную подготовку и претендующие па
занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.
По сути, данные определения имеют одну теоретическую базу, на основе
которой можно сказать, что под резервом понимается специально отобранная
целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях – даже
рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной
деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению н
удовлетворяющих определенным требованиям [25, с.10].
10
Останавливаясь на зарубежных практиках управления преемственностью,
необходимо отметить, что такое понятие как «кадровый резерв» у зарубежных
теоретиков и практиков не рассматривается, что позволяет сделать вывод об
отечественных корнях данного понятия. Так, например, В.В. Екомасов [5]
указывает, что «понятие кадрового резерва не является для России чем-то
новым и передовым – на государственных предприятиях еще в советские
времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражаюсь
состояние работы с кадровым резервом».
Как правило, западные теоретики в области управления человеческими
ресурсами применяют понятия «управление талантами» и «развитие лидеров».
Тема лидерства тесно связана с тематикой кадрового резерва [25, с.11].
При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на
определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового
резерва. Оптимальным представляется выделение следующих категорий
кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства
планирования замещений, планирования преемственности и управления
талантами [22, с.44].
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для
надежного функционирования предприятия, так как позволяет своевременно
обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни,
отпуска, командировки, увольнения работников.
Ряд важных причин формирование кадрового резерва.
В первую очередь, это мотивация персонала. Вначале сотрудников
мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного
роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании
уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для
работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые
возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников
для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и
ротации.
11
Другая причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании.
Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе
исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы».
Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет
передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой
сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает
стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В
этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать
наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании
наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше
определенного времени.
Выделяют несколько видов кадрового резерва:
1) по виду деятельности:
резерв развития. Группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,
разработке новых технологий и товаров). Данные сотрудники могут выбрать
одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную карьеру, либо
руководящую карьеру;
резерв функционирования. Группа специалистов и руководителей,
которые в будущем должны обеспечить поддержку деятельности организации.
Данные сотрудники ориентированы на рост по карьерной лестнице;
2) по времени назначения резервистов на должности:
преемники или дублеры (основной резерв, оперативный резерв), т.е.
это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в
настоящее время и готовы приступить к работе немедленно;
перспективный (потенциальный резерв). Его составляют кандидаты,
выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года;
стратегический резерв (молодые сотрудники с лидерскими
наклонностями). Его составляют работники, которые могут занять конкретные
руководящие должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более. Предпочтение
12
отдается молодым людям в возрасте до 35 лет, имеющим, как минимум,
высшее образование, знающим иностранные языки и проявившим свои
способности, подготавливаемым для замещения руководящих должностей
вообще;
3) по связи с должностью:
потенциальный. Резерв на любую должность без указания
определенной конкретной должности;
оперативный. Резерв для замещения конкретных руководящих
должностей;
4) по направлению развития:
резерв на выдвижение. Группа работников данного трудового
коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал
себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по
служебной лестнице;
резерв руководителей. Группа сотрудников организации, обладающих
потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и
выделенная в результате формального процесса отбора;
5) по способу формирования:
традиционный (подготовка замены под определенную должность);
современный (система управления талантами – выявление талантливых
и потенциальных работников и развитие их на рабочем месте, которое они
занимают) [25, c.69].
Кроме представленных выше классификаций, по мнению Удовиковой
А.А. и Виноходовой А.Ф. [32, с.172], кадровый резерв необходимо
дополнительно классифицировать по уровню профессионализма на
управленческий состав, квалификация которого:
выше требуемого уровня;
соответствует требуемому уровню;
квалификация требует повышения уровня.