43
руководителей высшего уровня; 5 чел. – претендуют на позиции управленцев
среднего звена; 3 чел. – низшего.
Руководство АО «Стройдормаш» считает достаточным количество
сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся
должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и
обеспечивает конкурсную составляющую отбора.
С целью выявления удовлетворенности персонала системой
формирования кадрового резерва на предприятии, в конце ноября 2015 года, в
АО «Стройдормаш» было проведено анкетирование среди сотрудников,
участвовавших в программе формирования кадрового резерва. В опросе
участвовали 27 респондентов в возрасте от 25 до 45 лет (с учетом 4-х
выбывших из резерва после проведения программы КР), из них 30% женщины,
70% – мужчины. В основном это специалисты и технические исполнители –
44%, руководители разных уровней – 41%, с высшим образованием – 63% и
стажем работы на предприятии более 5 лет. Для проведения анкетирования
было разработано 11 вопросов, касающихся интересующей нас проблемы.
Форма анкеты приведена в Приложении 9. Результаты анкетирования сведены
в таблицу, Приложение 10.
Проанализировав результаты анкетирования, и проведя ряд бесед с
руководителями структурных подразделений и руководством АО
«Стройдормаш», можно сделать следующие выводы: в организации работ с
кадровым резервом на предприятии есть свои плюсы и минусы.
Руководством АО были отмечены следующие положительные моменты
организации работ с резервом:
содействие и продвижение собственного персонала – политика
ценности сотрудников;
сокращение времени адаптации сотрудника в руководящих
должностях;
наличие подготовленного кадрового резерва позволило значительно
снизить риски организации при заболевании ключевых сотрудников и
44
возникновения других непредвиденных обстоятельств;
удалось решить главную задачу – сформировать в кадровый резерв
молодое компетентное поколение управленцев, рисунок 10.
Рисунок 10. Возрастной состав лиц, зачисленных в резерв на
ключевые должности в ОАО «Стройдормаш»
Таблица 11
Анализ возрастного состава сотрудников, зачисленных в кадровый
резерв
Возраст, лет
2013 г.
2014г.
2015г.
2015г. в % к
2013г.
от 41 до 45
10
8
6
60
от 31 до 40
16
17
16
100
от 25 до 30
6
5
5
83.3
По данным рисунка 10 и таблицы 11, видно, что за три года основной
возраст лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности – от 31 до 40 лет.
При этом, возрастной показатель в 2015 году по отношению к 2013 году
практически не изменился: на 16,7% снизилась заинтересованность
сотрудников в возрасте от 25 до 30 лет; на 40% – в возрасте от 41 до 45 лет.
Данные изменения связаны с уменьшением численности сотрудников в
кадровом резерве и установленным возрастным порогом для зачисления в КР
(возраст до 40 лет).
Так же были отмечены и основные проблемы, связанные с резервом: это
текучесть кадров, и как следствие не стабильность кадрового резерва
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2013г. 2014г. 2015г.
количество сотрудников,
зачисленных
в кадровый резерв
от 41 до 45 лет
от 31 до 40 лет
от 25 до 30 лет
45
(сотрудники увольняются после прохождения программы формирования
кадрового резерва, основная причина – не ведется работа по удержанию
перспективных сотрудников предприятия).
Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная эффективность
использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей.
Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным
требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение
сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не
пригодятся в практике. По результатам анкетирования, 74% респондентов не
удовлетворены общей программой развития и 77% – индивидуальными
планами развития. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль
над составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами
выявил, что самостоятельной подготовки явно недостаточно. Необходимо
привлечение специалистов для выстраивания системы их непрерывного
обучения.
Один недостаток – это низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит
не в целях развития резерва, а по производственной необходимости, что
подтверждают результаты анкетирования, рисунок 11.
Рисунок 11. Сроки назначения на резервируемую должность
По данным рисунка 11 видно, что 37% респондентов были назначены на
22%
37%
26%
15%
В течении 3-х месяцев В течение года после подготовки
через 2 года не был назначен
46
претендуемую должность только через год, после программы КР; 22% – через 2
года; 22% – в течение трех месяцев, следовательно замещение руководящих
должностей осуществляется недостаточно оперативно.
В-четвертых, низкая информированность сотрудников предприятия о
работе кадрового резерва, вследствие чего падает кадровый потенциал
сотрудников. По результатам анкетирования, было выявлено, что 74%
сотрудников были информированы о наборе в кадровый резерв по объявлению
о наборе на информационном стенде в заводоуправлении, в цехах основного и
вспомогательного производства данной информации не было. Остальные 26%
подали заявки в кадровый резерв после личных бесед с руководителем службы
персонала, причем им не были разъяснены цели и задачи данной программы, о
том какая с ними будет проводиться работа.
По данным анкетирования было установлено, что с сотрудниками не
проводится работа после завершения программы по подготовке КР (в случае
назначения/ не назначения на резервируемую должность), Приложение 10.
Из бесед с руководителями, участвовавшими в программе кадрового
резерва, было отмечено, что многие бояться готовить преемника из-за
стремления остаться незаменимым, удержаться на должности. В организации
нет моральной и материальной мотивации руководителей к эффективному
использованию резерва. Руководители всех уровней не воспринимают
управление кадровым резервом подразделения как важную часть своей
повседневной работы.
Так же был проведен анализ документов регламентирующих
деятельность по работе с кадровым резервом. Было выявлено, что документы
не содержат информации или содержат, но не в полной мере:
оценка результатов, условия эффективности работы по формированию
КР, обратная связь с резервом;
не указаны основные этапы формирования кадрового резерва, причины
исключения из резерва;
порядок подготовки резервируемых (цель подготовки, как
47
осуществляется обучение, формы теоретического и практического обучения);
не прописаны взаимоотношения сотрудников (преподавателей,
сотрудников, зачисленных в КР, службы управления персоналом);
принципы отбора в кадровый резерв: как и кто проводит отбор
кандидатов в КР, не указаны профессиональные (выполнение кандидатом
конкретных мероприятий и видов работ) и психологические (личные качества
сотрудников) показатели.
Резюмирую все выше изложенное, можно сделать следующие выводы: на
предприятии действует направление по работе с кадровым резервом, однако эта
работа носит формальный характер, отсутствует системный подход в работе с
кадрами, нет четкой регламентации деятельности по работе с КР.
Недостатки:
нет четкой регламентации процесса формирования кадрового резерва,
как следствие – бессистемность в работе, с указанными выше проблемами;
нет мотивационной базы для сотрудников, вовлеченных в процесс
формирования КР (инструменты стимулирования для каждой из возрастных
групп).
Основные преимущества:
средний возраст резервируемых от 31 до 40 лет (наличие молодого
компетентного поколения управленцев);
средний показатель сотрудников назначенных на резервируемую
должность – 80%;
средний показатель сотрудников исключенных из кадрового резерва –
11%.
Перечисленные проблемы ведут к тому, что активные, имеющие высокий
потенциал молодые менеджеры, ориентированные на карьеру, уходят из
организации в поисках лучшей доли, а индекс кадрового потенциала
организации стремительно уменьшается. Для предотвращения этого
необходимо управлять кадровым резервом на системной основе, начиная от
планирования численности участников и заканчивая разработкой программы
48
адаптации для тех резервистов, которые будут назначены на новые должности;
так же недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем
внедрения новых методик организации работ с резервистами.
Рассмотрим возможные направления по совершенствованию работы с
кадровым резервом в АО «Стройдормаш» на примере разработанных программ
по улучшению.
49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРИМЕРЕ АО
«СТРОЙДОРМАШ»
3.1 Рекомендаций по формированию кадрового резерва АО
«СТРОЙДОРМАШ»
С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти
стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами,
стоящими перед предприятием, формирование кадрового резерва помогает
существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития АО
«Стройдормаш» необходимо поставить конкретные цели, которые должны
быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Для того чтобы
развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая
это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по
совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить
функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и
работу предприятия в целом.
Отметим, что в процессе формирования кадрового резерва в АО
«Стройдормаш» нет таких направлений как: системный подход к работе с
кадровым резервом; профилирование целевых должностей; подготовка и
проведение мероприятий по информационному сопровождению программы
подготовки кадрового резерва; мероприятий по привлечение в кадровый резерв
молодых талантливых сотрудников. Поэтому предлагаются следующие
рекомендации (мероприятия) по совершенствованию работы с кадровым
резервом, таблица 12.
По данным таблицы 12 видно, что программа улучшений достаточно
проста, основную часть, возможно, реализовать «своими силами» за счет
включения мероприятий в план работы сотрудников службы персонала.
50
Таблица 12
Мероприятия по совершенствованию работы с кадровым резервом
№
Мероприятие
Ответст-
венный
исполни-
тель
Срок
реализац
ии
Ожидаемый результат
1
Внесение изменений в
стандарт предприятия
«Порядок
формирования
кадрового резерва»
Служба
персонала
3 квартал
-системный подход к
организации работ по
формированию кадрового
резерва
-внедрение системы
наставничества в АО
«Стройдормаш»
– снижение уровня
текучести кадров
2
Подготовка и
проведение
мероприятий по
информационному
сопровождению
программы
подготовки кадрового
резерва
– встречи с
сотрудниками
– печатные
публикации
(публикации в
корпоративной газете
«Машиностроитель»
информационные
буклеты)
Служба
персонала
2-3
квартал
– вовлечение
сотрудников в программу
кадрового резерва, за
счет информационного
освещения программы на
всех этапах её работы
3
Профилирование
целевой должности
(профиль должности)
Служба
персонала
3-4
квартал
– внедрение
модели требований к
целевым должностям –
стандарт должности
– упрощение системы
подбора и оценки кадров
– объективность оценки
кадров
-сокращение времени на
подбор кадров
– снижение риска ошибки
при ротации кадров
Рассмотрим предложенные рекомендации по совершенствованию
кадрового резерва АО «Стройдормаш» более подробно.
1. Внесение изменений в стандарт предприятия. В ходе анализа стандарта
регламентирующего деятельность по работе с кадровым резервом, было
51
выявлено, что необходимо внести дополнения по следующим направлениям:
выделить основные этапы формирования КР; указать принципы отбора в КР,
профессиональные и психологические показатели, причины исключения из
резерва; описать порядок подготовки резервируемых (цель подготовки, как
осуществляется обучение, формы теоретического и практического обучения);
принципы оценки результатов и условия эффективности работы по
формированию КР.
Также в СТП были включены следующие пункты: профилирование
ключевых (целевых) должностей, форма профиля должности; программа
информационного сопровождения КР, этапы проведения, характер
информации.
Для того, чтобы регламентировать систему обратной связи с резервом;
взаимоотношения сотрудников (наставников, сотрудников, зачисленных в КР,
службы персонала) были разработаны памятки резервисту и наставнику. В
памятках прописаны права и обязанности резервиста и наставника, основные
принципы взаимодействия, характер обратной связи между ними. Так же в
приложения стандарта была включена форма плана работ наставника с
резервистом, критерии оценки.
Следует отметить, что в АО «Стройдормаш» не регламентирована
система наставничества, роль наставника выполняют руководители
структурных подразделений «по умолчанию». Поэтому на первом этапе
внедрения рекомендаций по работе с кадровым резервом, было принято
решение на уровне высшего руководства, о временном включении в
нормативные и регламентирующие документы Общества, элементов работы
системы наставничества. С последующей разработкой данного направления в
кадровой политики Общества. Выделим основные преимущества
наставничества для КР в АО «Стройдормаш»:
служит для поддержания духа преемственности в Обществе,
воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации
потенциала сотрудников для успешного выполнения своих обязанностей;
52
мотивирует руководителей-наставников морально и материально в
зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной
платы, продолжительности курса обучения (положение о мотивации
сотрудников, участвующих в программе кадрового резерва).
Проект стандарта с внесенными изменениями приведен в Приложении 11.
2. Подготовка и проведение мероприятий по информационному
сопровождению программы подготовки кадрового резерва. С целью повышения
информированности сотрудников о работе кадрового резерва, предлагается
следующий план информационного сопровождения программы работы с КР:
подготовительный этап (за 1 месяца до запуска программы).
Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее
преимуществах для Общества и сотрудников.
основной этап (запуск программы и ее функционирование).
Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача –
поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление
негативных слухов и ложных представлений;
сформировать общее понимание важности программы у сотрудников,
преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к
нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования
персонала.
Мероприятия по сопровождения программы КР включены в требования
стандарта предприятия (СТП Х08-12-04 «Порядок формирования кадрового
резерва», 5.2 Содержание действий процедуры, 5.2.5), Приложение 11.
3. Профилирование целевых должностей.
С целью упрощения системы отбора кандидатов в кадровый резерв,
определения критериев оценки и уровня развития компетенций, которыми
должен обладать «держатель позиции», предлагается разработать модель
требований к целевым должностям – профиль целевой должности.
Профиль должности (базовая единица управления персоналом) –
стандарт должности, в соответствии с которым подбирается персонал