53
компании, оцениваются работники на соответствие данному стандарту,
определяются области развития специалиста, формируется кадровый резерв на
должности [59].
Чтобы определить критерии оценки, следует четко сформулировать
качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали
работника: образование, опыт, здоровье, деловые и личностные
характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [60].
Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели
и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов
сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.
В качестве примера был составлен профиль должности линейного
руководителя – начальник отдела регламентации бизнес-процессов и СМК,
Приложение 12.
Профиль должности сформирован в соответствии со следующей
структурой:
1) организационно-функциональные признаки должности: место
должности в структуре Общества; цели и задачи должности; включенность
должности в бизнес-процессы Общества; функциональные обязанности; сфера
ответственности и полномочий; регламентирующая документация,
предусмотренная для должности;
2) ключевые показатели эффективности, измеряющие качественно-
количественные показатели результативности специалиста, работающего в
должности;
3) психограмма должности;
4) формальные требования должности к сотруднику;
5) требования к общим знаниям и навыкам специалиста;
6) требования к организации рабочего места и специфика трудовых
54
отношений;
7) психограмма должности;
8) методики оценки компетенций: стандартизированное оценочное
интервью, тестирование «Бизнес-профиль», кейсы и упражнения для оценки
сотрудников.
Отметим основные положительные моменты разработки и применения
профилирования в системе работ с кадровым резервом:
1) определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему
допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности;
2) устанавливает первичное соответствие кандидатов в резерв
формальным и общим требованиям должности к сотруднику;
3) позволяет нивелировать субъективные факторы оценки резервистов,
поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним
результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к
качественным, но и к количественным показателям;
4) позволяет снизить риск ошибки при ротации кадров и приеме
кандидатов на работу.
Стандартизированная форма профиля включена в стандарт предприятия
(СТП Х08-12-04 «Порядок формирования кадрового резерва», 5.2 Содержание
действий процедуры, 5.2.4), Приложение 11. Включение стандартизированной
формы профиля в СТП, обусловлено тем, что данное направление так же не
развито в ОАО, но на данный момент находится на стадии проектного
внедрения.
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности предложенных
рекомендаций
Предложенные мероприятия предполагают социальный и экономический
эффект. При небольшом вложении в данную программу, возможно получение
достаточного экономического эффекта для Общества, с учетом перспектив на
55
будущее.
Необходимо отметить, что все рекомендации (мероприятия)
способствуют снижению уровня текучести кадров, так как повышают
лояльность и мотивацию сотрудников Общества; улучшают социально-
психологический климат в коллективе.
Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается по следующей
формуле
Эт=Зн×Ч×(Кт1-Кт2), (5)
где Зн – затраты на нового сотрудника;
Ч – среднесписочная численность работников;
Кт1, Кт2 – коэффициент текучести кадров соответственно до и после
внедрения мероприятий по совершенствованию работ с кадровым резервом.
Затраты на нового сотрудника определяются по следующей формуле:
Зн= Зот/Рот (6)
где Зот – затраты на отбор персонала;
Рот – количество отобранных кандидатов.
Рассчитаем социально-экономический эффект от уменьшения текучести.
В 2015 году в АО «Стройдормаш» уволилось 120 человек.
Среднесписочная численность работников АО в 2015 году составляла 759
человек. Коэффициент оборота по выбытию в 2015 году составлял 12%.
В результате проведения мероприятий по совершенствованию системы
морального стимулирования в АО ожидается, что коэффициент текучести
кадров снизится на 6% и составит: Кт2=12-6=6%.
Затраты по поиску нового работника (затраты на отбор персонала)
включают в себя следующие материальные затраты, таблица 13.
Рассчитаем затраты на 1 нового сотрудника, если Зот=112688 рублей в
год, в 2015 году принято 15 сотрудников, по формуле (6):
Зн= Зот/Рот=112688/15=7512,53 руб.
Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитаем по формуле (5):
Эт=7512,53×759×(0,12-0,06)=342120,62 руб.
56
Талица 13
Статьи затрат на отбор персонала в 2015 году
№
Наименование затрат
Сумма, рублей
1.
Пресса
14400
«Алапаевская газета» (оплаченный годовой
контекст – 48 объявлений)
14400
2.
Радио
38000
– изготовление рекламного ролика
– транслирование ролика на «Русском радио»
(годовая трансляция)
2000
36000
3.
Затраты на оплату труда специалиста по найму
и отбору персонала (з/п 25000 тыс. руб.;
стоимость 1 чел. час – 157 руб.; 384 часов в
год)
60288
Итого
112688
Таким образом, социально-экономический эффект от мероприятий по
улучшению морального стимулирования труда сотрудников АО составит
342120,62 рубля.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от
предлагаемых мероприятий положительный, ожидаемый эффект от
предложенных мероприятий будет выражен также в улучшении внутренней
среды организации.
Эффект от сокращения времени на отбор персонала (срок закрытий
вакансии).
Экономический эффект от внедрения профилирования целевых
должностей с использованием тестового комплекса «Бизнес-профиль»
выражается в повышении производительности труда специалистов службы
персонала. Для этого сравним трудозатраты при отборе персонала без
профилирования с трудозатратами при использовании разработанного профиля
должности и электронного тестирования сотрудника. Расчет затрат времени на
отбор персонала приведен в таблице 14.
Экономия времени рассчитаем по формуле
Эвр =124-4,5=119,5 рабочих дня.
57
Таблица 14
Расчет затрат времени на отбор персонала (15 вакантных
должностей) в 2015 году
Затраты времени
Отбор персонала на
основе профиля
должности и
электронного
тестирования
Отбор персонала на
основе бумажного
тестирования,
анализа результатов
собеседования,
опроса и данных
должностной
инструкции
1.Время на собеседование,
опрос, мин
10 минут
2 часа
2.Общее время на проведение
тестирования, в час
1 час 20 минут
24 часа
2.1Время на проведение
тестирования, в час
1 час 20 минут
6 часов
2.2Время на обработку
результатов тестирования, в
час
-
18 часов
3.Время на оценку
соискателя, в рабочих днях
1 час
16 часов
Общее время на отбор
персонала (оценка соискателя
на соответствие требованиям
к должности)
2 час 30 минут ×
15=37,5 часов/8 час.
рабочий день=4,5
рабочих дня
66 часа×15=990
часов/8 час. рабочий
день =124 рабочих дня
Таким образом, время на отбор персонала можно сократить на 119,5
рабочих дня, т.е. сократить затраты времени на отбор персонала (на 1
сотрудника) с использованием профилирования должностей и электронного
теста на 96,4%.
Расчет условной экономии определим по формуле
Эусл = ФЗПкр×Эвр/Фврб, (7)
где ФЗПкр – годовой фонд заработной платы специалиста по найму и
отбору персонала;
Эвр – экономия времени в результате внедрения электронного
тестирования;
Фврб – фонд рабочего времени работника службы персонала;
ФЗПкр= 12×25000=300000 руб.
Условную экономию определим по формуле (3.3):
58
Эусл=300000×119,5/243=147530,86 руб.
Чем больше будет количество вакантных должностей и претендентов на
них, тем больше окажется экономический эффект от внедрения электронного
тестирования.
Проведем расчеты по экономической эффективности предлагаемых
мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом АО
«Стройдормаш», таблица 15.
Таблица 15
Статьи затрат на мероприятия по совершенствованию работ с
кадровым резервом
№
Мероприятие
Наименование затрат
Сумма,
руб.
1
Внесение
изменений в
стандарт
предприятия
Затраты на оплату труда специалиста по
развитию персонала (з/п 25000 тыс. руб.;
стоимость 1 чел. час – 157 руб.;
8 часов на внесение изменений, согласование
и утверждение СТП)
1256
2
Информационное
сопровождение
программы
– печать и верстка газеты «Машиностроитель»
(4 выпуска в год, разворот)
-печать, информационные буклеты
(тираж 100 шт., 2 раза в год)
4000
1000
3
Профилирование
должностей
Затраты на оплату труда специалиста по
развитию персонала (з/п 25000 тыс. руб.;
стоимость 1 чел. час
– 157 руб.; 8 часов на разработку профиля
должности, согласование и утверждение)
1256
Итого
7512
Расчет экономической эффективности от совершенствования работы с
кадровым резервом в настоящее время спрогнозировать трудно, так как это
долгосрочное мероприятие, но можно с уверенностью сказать, что он будет
значительным.
Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий
будет составлять:
342120,62 +147530,86=489651,48 руб.
Общие годовые затраты на реализацию запланированных мероприятий по
совершенствованию работы с кадровым резервом составляют 138520 руб.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий,
59
предполагаемый эффект:
489651,48-7512=482139,48 руб.
Таким образом, экономическая эффективность от реализации
мероприятий составляет 482139,48 руб.
Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации
направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности
работы службы персонала не только в направлении формирования кадрового
резерва, но при рекрутинге/найме, обучении и развитии персонала, в
перспективе за счет внедрения электронного тестирования для отбора и оценки
сотрудников, профилирования должностей; более активного использования
внутренних резервов за счет системного подхода при организации и
проведении программы кадрового резерва в АО «Стройдормаш»; повышения
лояльности сотрудников Общества, за счет повышении степени
информированности о целях, стратегии и текущей работе службы персонала в
направлении КР; повышение удельного веса работников, выражающих
удовлетворение социально-психологическим климатом в Обществе.
Данные на основе анализа социальной и экономической эффективности
предложенных рекомендаций сведем в таблицу 16.
Таблица 16
Ожидаемый социально-экономический результат предлагаемых
мероприятий
№
Мероприятия
Условия
реализации
Социальный
эффект
Экономический
эффект
1
Внесение
изменений в
стандарт
предприятия
«Порядок
формирования
кадрового
резерва»
Наличие
трудовых и
финансовых
ресурсов, в
соответствии
с таблицей
15
– повышение
лояльности
сотрудников
Общества
– стимулирование
сотрудников к
продолжительной
работе в Обществе
– снижение уровня
текучести кадров
-улучшение
социально
психологического
климата в
коллективе
– уменьшение
текучести кадров
на 50%
60
Продолжение таблицы 16
№
Мероприятия
Условия
реализации
Социальный
эффект
Экономический
эффект
2
Профилирование
целевых
должностей
Наличие
трудовых и
финансовых
ресурсов, в
соответствии
с таблицей
15
-повышение
производительности
труда службы
персонала при
отборе и оценке
персонала
-увеличение
производительности
труда на 87,5%
3
Подготовка и
проведение
мероприятий по
информационному
сопровождению
программы
подготовки
кадрового резерва
Наличие
трудовых и
финансовых
ресурсов, в
соответствии
с таблицей
15
– повышении
степени
информированности
о целях, задачах
программы
формирования КР
-улучшение
социально-
психологического
климата в
коллективе
– снижение уровня
текучести кадров
– уменьшение
текучести кадров
на 50%
Оценку экономической и социальной эффективности мероприятий по
совершенствованию системы формирования кадрового резерва приведем в
таблице 17.
Таблица 17
Оценка экономической и социальной эффективности от
предложенных рекомендаций
Показатель
До
внедрени
я
После
внедрен
ия
Эффект
от
внедрени
я
1. Экономический эффект
1.1 Экономический эффект от уменьшения
текучести кадров (специалисты и
руководители до 40 лет) за счет внедрения
мероприятий:
– внесение изменений в стандарт
предприятия «Порядок формирования
кадрового резерва»;
– разработка положения о мотивации
сотрудников, участвующих в программе КР;
– проведение информационного
сопровождения
программы подготовки кадрового резерва
684241,24
рубль в год
342120,62
рублей в
год
342120,62
рублей в
год
61
Продолжение таблицы 17
Показатель
До
внедрени
я
После
внедрен
ия
Эффект
от
внедрени
я
1.2 Экономический эффект от сокращения
материальных затрат на отбор и оценку
персонала за счет профилирования
должностей в комплексе с электронным
тестированием «Бизнес-профиль»
153086,42
рублей в
год
5555,56
рублей в
год
147530,86
рублей в
год
Итого
489651,48
рублей в
год
2. Социальный эффект
2.1Социальный эффект от сокращения
времени на отбор и оценку персонала за
счет профилирования должностей в
комплексе с электронным тестированием
«Бизнес-профиль»
124
рабочих
дня в год
4,5
рабочих
дня в год
119
рабочих
дней в год
Итого
119
рабочих
дней в год
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания дипломной работы были определены возможные
направления совершенствования работы с кадровым резервом на примере АО
«Стройдормаш», а также разработаны мероприятий для внедрения на
предприятии с целью повышения эффективности работы службы персонала при
работе с кадровым резервом.
Из всего выше изложенного можно сделать вывод о том, что работа с
кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка сведений
о людях, определение соответствия работника вакантной.
Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и
высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с
кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной
отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с
кадровым резервом – от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до
их назначения на вакантные должности.
В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования и
использования кадрового резерва: рассмотрены понятие и виды кадрового
резерва; определены сущность и содержание организации работы с кадровым
резервом; приведена оценка эффективности работы с кадровым резервом на
предприятии.
Во второй главе проводится оценка организации работы с кадровым
резервом в АО «Стройдормаш»: кратко изложена характеристика предприятия;
проведен анализ кадрового состава персонала, системы формирования
кадрового резерва на предприятии.
В третьей главе предложены направления по совершенствованию работы
с кадровым резервом: составлена программа улучшения работы с резервом;
приведен ожидаемый социально-экономический результат предлагаемых
мероприятий.
В заключение подчеркнем, что правильная организация работы с
кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности