13
Алгоритм работы с каждой из групп резерва хотя и совпадает по
основным этапам, но имеет свою специфику как по отбору, так и по развитию.
Использование различных видов кадрового резерва, по мнению авторов
[7, с.272], предоставляет организации возможность более точно планировать
подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также от
направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с
вступлением на руководящую должность или с его карьерой. В первую очередь
обеспечиваются резервом наиболее значимые для компании группы персонала.
Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях – от топ-
менеджеров до рабочих с высокой квалификацией [25, с.71].
Кадровый резерв так же может рассматриваться в двух аспектах:
внеорганизационном и внутриорганизационном [42].
В первом случае кадровый резерв представляет собой совокупность
кандидатов на вакантное место, которые не являются работниками
организации, однако принимают участие во многих проектах компании, в том
числе и в обучающих программах; с такими людьми организация работает, как
с потенциальными работниками и поэтому заинтересована в их знаниях,
умениях и навыках.
Во втором случае, кадровый резерв – это потенциально активная и
подготовленная часть персонала организации, способная замещать
вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая
планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой
квалификации [20, с.126]. Внутриорганизационный резерв кадров неразрывно
связан с такими понятиями, как выдвижение и ротация. Выдвижение и ротация
– это перемещение работников внутри системы управления. Предварительное
пребывание работника в резерве служит подготовкой к выдвижению и ротации.
[22, с.45]. Выдвижение – назначение работника на новую, более высокую
должность. Важное значение имеет назначение работника из категории
специалистов в категорию руководителей. Ротация – это перемещение
работника по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по
14
вертикали. [21, с.369]. Предварительное пребывание работника в резерве
служит подготовкой к выдвижению и ротации. Внутриорганизационный резерв
бывает двух основных видов: резерв на выдвижение – это часть персонала,
каждый представитель которой заслуживает перемещения на более высокую
должность по служебно-профессиональной лестнице; резерв руководителя –
группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить
эффективную работу организации [28, с.250].
Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация
имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в
зависимости от временного фактора, a также направленности будущей
деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую
должность или с его и карьерой [29, с.306].
1.2 Управление и формирование кадрового резерва
Управление кадровым резервом (УКР) по своей структуре схоже со
структурой СУП и состоит из следующих основных элементов: определение
потребности в человеческих ресурсах, подбор и расстановка кадров, адаптация
в новой должности, мотивация персонала, оценка и развитие сотрудников,
формирование внутренней корпоративной культуры, при этом отсутствие
любого из элементов нарушает единую целостность системы и снижает её
эффективность. Поэтому УКР рассматривается как особая подсистема в СУП и
включает в себя другие направления работы с персоналом [25, с.13].
Цель управления кадровым резервом состоит в том, чтобы управленцам
среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в
авральном порядке устранять последствия, возникающие в структурных
подразделениях компании вследствие текучести кадров [11].
Идеологический смысл организации данного процесса состоит в том, что
движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно
должно быть максимально прогнозированным, планируемым, вписывающимся
15
в общую концепцию поступательного развития компании и усиления ее
кадрового потенциала [25, с.12].
На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым
резервом [1,5,7,13,16,17,24,29,33] выделено четыре основных
последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва,
формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность,
представлено в таблице 1.
Таблица 1
Этапы работы с кадровым резервом
Этап работы
Сущность этапа
Планирование
кадрового
резерва
Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы,
изменения ее организационной и управленческой структуры на
ближайшую и отдаленную перспективы.
Определение конкретной должностной структуры резерва.
Расчет оптимальной численности резерва.
Формирование профиля должностей резервирования.
Формирование совокупности требований к кандидатам.
Формирование
кадрового
резерва
Выбор подхода к формированию кадрового резерва.
Предварительная оценка качеств всех потенциальных
резервистов и выделение лучших кандидатов по принципу
наибольшего соответствия на основе анализа первичных данных.
Проведение оценки выявленных кандидатов.
Принятие решения о включении в список резерва кандидатов,
получивших лучшие оценки.
Подготовка
резервистов
Фиксация текущего уровня развития профессиональных,
социально-психологических и деловых качеств по результатам
проведенной оценки.
Выявление областей развития у резервистов.
Составление индивидуальных планов развития.
Определение возможных направлений развития карьеры в
организации с указанием этапов и временных периодов
карьерного роста.
Определение требования к развитию профессиональных и
личностных качеств работника в привязке к этапам и временным
периодам карьерного роста
Разработка программы обучающих мероприятий, направленных
на профессиональный и личностный рост резервиста.
Формирование программы индивидуальной мотивации
достижений работника.
Контроль выполнения индивидуального плана и условия его
корректировки в соответствии с текущими планами КР.
Назначение
на
должность
Оценка готовности преемников к назначению на должность.
Принятие решения о назначении.
Документальное оформление.
Критерии отбора в кадровый резерв выбираются каждой компанией
16
индивидуально. При этом современные HR-практики используют
определенный (стандартный) набор критериев, позволяющий наиболее
детально и взвешенно подойти к предварительной оценке кандидатов,
например, таких как [29, с.269]:
требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка
производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для
успешной работы в соответствующей должности;
перечень должностей, занимая которые, работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;
предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы
и т.п.) подбора кандидатов на резервируемую должность;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета
трудового коллектива, общественных организаций;
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению, умение быстро овладеть теорией и
практикой).
Кратко приведем схему организации работ с резервом, рисунок 1.
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при
формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности,
являются:
мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной
цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести
17
переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень
интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-
психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
[50].
Рисунок 1. Схема организации работ с кадровым резервом
Помимо выдвижения в резерв, основанного на соответствии сотрудников
определенным требованиям, есть и другие варианты этой процедуры, имеющие
свои плюсы и минусы, приведены в таблице 2.
Работа по формированию кадрового резерва должна основываться на
определенных принципах:
принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – при
отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования
18
позиции (требуемый уровень развития компетенций), программа подготовки и
тип резерва;
принцип ресурсообеспеченности резерва – программа развития резерва
предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со
стороны руководства [1, с.235];
принцип перспективности кандидата, основан на анализе соотношения
потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности
специалиста (ориентация на профессиональный рост, требования к
образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья);
принцип актуальности резерва – предусматривает необходимость учета
реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности
должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют
реальный шанс продвинуться на должность [7, с.318].
Таблица 2
Сравнение вариантов выдвижения сотрудников в кадровый резерв
Варианты
Минусы
Плюсы
Рекомендации
непосредственн
ого
руководителя
Опасения вроде «меня могут
подсидеть» (даже
подсознательно) или страх («я
не заменим») мешают
руководителю разглядеть
потенциального кандидата
Заинтересованность
руководителя в развитии
выдвигаемого им кандидата,
есть вероятность того, что он
будет помогать своему
подчиненному развивать
навыки на его должности,
будет для него наставником
По результатам
ежегодной
оценки работы
Оценивается текущий уровень
исполнения, а не потенциал
Принимаются взвешенные
решения; легко объяснить
причину выдвижения
конкретного кандидата
Специально
организованны
е для
оценивания
кандидатов
процедуры
Усиливается напряженность и
тревожность
Можно выявить потенциал
развития
Усиливается конкуренция внутри коллектива, что может иметь
как позитивные, так и негативные последствия
Необходимо отметить, что соблюдение принципов формирования резерва
позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы
кадрового резервирования [29, с.319].
19
Формирование кадрового резерва – одна из необходимых составляющих
политики управления персоналом в любой компании. Цели этой работы таковы
[33, с.2]:
достижение стратегических целей организации (кадровый резерв
позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в
кратчайшие сроки);
повышение мотивации сотрудников организации (возможность
внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих
сотрудников мощным мотивирующим фактором) [21, с.280].
стабилизация и повышение уровня финансового положения
организации (постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду,
постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая
производительность труда обеспечивают непрерывность работы организации,
необходимый уровень качества предоставляемых услуг, экономию
расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей
доход деятельности);
обеспечение преемственности в управлении (для обеспечения
преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста,
а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его
присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника).
С помощью кадрового резерва можно решить следующие задачи:
сэкономить материальные ресурсы организации: нет необходимости в
обучении вновь принятых сотрудников;
спрогнозировать потребности в персонале задолго до острой
необходимости, что позволит заранее найти сотрудников, соответствующих
требованиям должности;
оценить персонал, определить уровень его качества, выявить
талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не
соответствующего требованиям должности;
снизить риски при заболевании ключевых сотрудников или
20
возникновении других непредвиденных обстоятельств;
удержать лучших квалифицированных сотрудников (нематериальная
мотивация). По мнению М. Мескона, «продвижение по службе – отличный
способ признания выдающегося исполнения работы» [15, с.415];
снизить ошибки при подборе новых сотрудников, уменьшить время
адаптации новых сотрудников.
Формирование кадрового резерва организации – это вид управленческой
деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих
планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей
деятельности работников [54].
Источниками формирования резерва кадров являются:
1) дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве
рабочих [17, с.320];
2) заместители руководителей подразделений;
3) руководители низового уровня;
4) работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на
выдвижение;
5) молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
6) квалифицированные специалисты.
Представленные различными авторами типологии формирования
кадрового резерва не освещают один из наиболее значимых вопросов, а
именно: сколько кандидатов на определенную должность, подлежащую
обеспечению кадровым резервом, необходимо готовить.
Исследования теории и практических наработок российских и
зарубежных компаний в области организации преемственности руководящих
работников позволили выделить два основных подхода при формировании
кадрового резерва: конкурентный подход и целевая подготовка [25, с.73].
Целевая подготовка – целенаправленная подготовка одного кандидата для
назначения на определенную должность. Анализ опыта управления кадровым
резервом современных компаний, где практикуется один из возможных
21
подходов, позволил выделить основные положительные и отрицательные
аспекты этих диаметрально разных стратегий, таблица 3.
Конкурентный подход – на одну должность готовится одновременно
несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право
быть назначенными на определенную должность.
Таблица 3
Анализ подходов к управлению кадровым резервом
Преимущества
Недостатки
Целевая подготовка
Короткий период взаимной
адаптации трудового коллектива и
руководства к новому
руководителю.
Значительное снижение
трудозатрат службы персонала
при работе с одним кандидатом.
Возможность четкого построения
карьеры с указанием конкретных
должностей для каждого
конкретного
резервиста.
Информированность резервиста о
требованиях конкретной будущей
должности, на которую он
готовится, и, в соответствии с
этим, формирование программы
саморазвития определенных
навыков, способностей и качеств.
Усиление мотивации резервиста
из-за предложения стабильной и
понятной карьеры.
Наличие одного кандидата снижает
объективность подбора менеджера,
наиболее полно подходящего для
назначения на определенную
должность.
Усиление чувства тревожности у
руководителей, на которых готовят
резерв, и, как следствие, возможное
оказание давления на резервистов.
Состояние отсутствия конкурентов
при подготовке преемника может
демотивировать будущего
руководителя на достижение
значительных результатов в текущей
производственной и творческой
деятельности
Конкурентный подход
Соперничество среди нескольких
резервистов для мотивации
активного проявления, развития и
демонстрации лучших
профессиональных качеств.
Каждый резервист более
ответственно принимает решения
при выполнении должностных
обязанностей.
Возможность выбора лучшего
претендента из нескольких
резервистов.
Снижение различных рисков при
уходе (увольнении) резервиста
Потеря для компании потенциального
кадрового резерва из-за отсутствия
заранее «прозрачных» карьерных
перспектив.
Создание психологически
напряженной обстановки в трудовом
коллективе, состояния постоянного
стресса среди конкурирующих за
назначение резервистов.
Часто излишняя демонстрация
эффективной деятельности,
стремление конкурирующих
кандидатов казаться лучше, чем есть
на самом деле.
Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва
необходимо осуществлять с учетом следующих основных факторов [55]:
22
1. Состояние городского и регионального рынка труда: его насыщенность
специалистами данной отрасли; сезонные колебания; возможность
минимизации затрат компании на восполнение потери резервиста при
реализации концепции конкурентного подхода; демографическую ситуацию и
пр. Также важно проводить перспективный (на период до пяти лет) мониторинг
подготовки специалистов учебными заведениями различных уровней.
2. Уровень позиции (должности), подлежащей замещению резервистом, в
иерархической структуре управления. Следует учитывать оценку и прогноз
риска при определенной значимости позиции, а также затраты на подготовку
преемника для замещения конкретной должности в структуре компании.
Условия выбора того или иного подхода к созданию кадрового резерва
применительно к разным уровням управленческой структуры можно
изобразить рисунок 2.
Рисунок 2. Выбор подхода к управлению кадровым резервом
Необходимо отметить, что данная зависимость актуальна в рамках
единого предприятия. Для крупных холдингов, где существуют отдельные
управляющие компании, вместо формирования резерва для замещения
определенной должности характерно привлечение наиболее успешных
функциональных топ-менеджеров управляемых предприятий. При этом
значительная доля руководителей высшего ранга в холдингах «покупается» со