61
изменения поведения, структуры, культуры. Таким образом, после создано новое
видении, необходимо создать организационную культуру, поддерживающую это
видение. На базе трёх элементов организации по характеристике "миссия"
осуществляется:
1. Стратегическое направление
2. Оценка культуры.
3. Намерение.
Ясное понимание о стратегии организации у работников обеспечивает сознание
того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации,
перспективы, цели. Чёткое представление целей и перспектив, видению и
стратегии, привязанных к миссии, помогает работникам организации иметь
чёткое понимание о направлении их работы, видение.
Сотрудники компании поставили достаточно низкие баллы по факторам,
определяющим конкурентоспособность компании, наличие определённой и
чётко обозначенной миссии компании, также были отмечены отсутствие чётких
целей у лидеров компании, неспособность в короткие сроки эффективно решать
поставленные задачи и достигать краткосрочные цели.
Рассматривая показатели приспособляемости, сотрудники компании
отмечали, что организации достаточно сложно приспосабливаться к
изменяющимся условиям действительности, используемые способы выполнения
заданий и задач нуждаются в своевременном анализе и инновациях. Но в тоже
время сотрудниками компании отмечена высокая роль обучения в рамках их
деятельности компании.
Оценивая показатели последовательности, сотрудники компании
обращали внимание на следующие особенности: недостаточная
последовательность при ведении бизнеса компании, недостаточно чёткое
определение последовательности целей в деятельности как самой компании, так
и отдельных её сотрудников, отсутствие связи слова с делом в работе «высшего»
звена компании, недостаточно сильная организационная культура, которая
нуждается в дальнейшем анализе и совершенствовании.
62
Таким образом, по результатам исследования можно сделать выводы о том,
что условия осуществления профессиональной деятельности являются
достаточно трудоёмкими и тяжёлыми, и адаптация к данным условиям требует
значительного времени и усилий, которые сотрудникам организации следует
приложить в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей.
Исследование удовлетворённости сотрудниками работой в ООО «МиР»
Далее в исследовании был проведён анализ удовлетворённости
сотрудниками ООО «МиР» условиями работы, оплатой труда и т.д. Всего было
опрошено 40 сотрудников организации, работающие в разных отделах
организации. Возраст опрошенных испытуемых составил 25 — 40 лет. 60%
опрошенных сотрудников организации — это мужчины. 40% опрошенных
сотрудников организации — женщины, которые преимущественно работают в
бухгалтерии, финансовом отделе и менеджерами по продажам.
По результатам исследования были получены следующие данные.
1. Отношение к работе (рис.8)
Рис. 8. Оценка отношения сотрудников к работе
Таким образом, были получены следующие результаты: совершенно не
нравится — 8% испытуемых; скорее не нравится, чем нравится — 8%
испытуемых; устраивает — 42% испытуемых; скорее нравится, чем не нравится
— 25% испытуемых; полностью нравится — 17% испытуемых
2. Отношение к уровню заработной платы (рис.9)
8%
17%
42%
25%
8%
совершенно не
нравится
скорее не нравится,
чем нравится
устраивает
скорее нравится, чем
не нравится
полностью нравится
63
Рис. 9. Оценка отношения сотрудников к уровню заработной платы
Таким образом, были получены следующие результаты: совершенно не
удовлетворяют — 17% испытуемых; скорее не удовлетворяет, чем
удовлетворяет — 25% испытуемых; устраивает — 33% испытуемых; скорее
доволен, чем не доволен — 17% испытуемых; полностью доволен — 8%
испытуемых.
3. Отношения с коллегами по работе (рис.10)
Рис. 10. Оценка отношений сотрудников с коллегами по работе
Таким образом, были получены следующие результаты: совершенно не
комфортно — 8% испытуемых; скорее не комфортно, чем комфортно — 17%
испытуемых; терпимо — 33% испытуемых; скорее хорошие отношения, чем
плохие — 25% испытуемых; отличные отношения — 17% испытуемых.
4. Степень доверия высшему руководству (рис.11)
17%
25%
33%
17%
8%
Совершенно не
удовлетворяет
скорее не
удовлетворяет, чем
удовлетворяет
устраивает
скорее доволен, чем не
доволен
полностью доволен
8%
17%
33%
25%
17%
совершенно не
комфортно
скорее не комфортно,
чем комфортно
терпимо
скорее хорошие
отношения, чем плохие
отличные отношения
64
Рис. 11. Оценка сотрудников степени доверия высшему руководству
Таким образом, были получены следующие результаты: совершенно не
доверяю — 5% испытуемых; скорее не доверяю, чем доверяю — 23%
испытуемых; доверяю, но не всегда — 42% испытуемых; скорее доверяю, чем не
доверяю — 30% испытуемых; доверяю полностью — 0% испытуемых.
5. Отношения с непосредственным руководством (рис.12)
Рис. 12. Оценка отношений сотрудников с непосредственным руководством
Таким образом, были получены следующие результаты: очень плохие —
0% испытуемых; скорее плохие, чем хорошие –— 13% испытуемых; терпимо —
27% испытуемых; скорее хорошие, чем плохие — 35% испытуемых; отличные
— 25% испытуемых.
6. Состояние трудовой дисциплины (рис.13)
5%
23%
42%
30%
0%
совершенно не
доверяю
скорее не доверяю,
чем доверяю
доверяю, но не всегда
скорее доверяю, чем
не доверяю
Доверяю полностью
0%
13%
27%
35%
25%
Очень плохие
скорее плохие, чем
хорошие
терпимо
скорее хорошие, чем
плохие
Отличные
65
Рис. 13. Оценка сотрудниками состояния трудовой дисциплины
Таким образом, были получены следующие результаты: очень плохие —
0% испытуемых; скорее плохое, чем хорошее — 10% испытуемых;
удовлетворительное — 33% испытуемых; скорее хорошее, чем плохое — 40%
испытуемых; отличное — 17% испытуемых.
Таким образом, большинство сотрудников удовлетворены своей работой
на фирме, оплатой труда. Но в тоже время имеется достаточно большое
количество опрошенных, которых совершенно не удовлетворяет уровень
заработной платы. Отношения с коллегами большинство сотрудников
определяют, как терпимые. Отличными отношениями отношения с коллегами
назвали только 17% опрошенных и 8% опрошенных отметили, что отношения
совершенно некомфортные. Отмечая степень доверия сотрудников к
руководству, большинство сотрудников ответили, что доверяют, но не всегда. О
том, что полностью доверяют руководству никто из сотрудников фирма не
ответил, в то время как полностью не доверяют руководству 5% опрошенных.
Отношения с непосредственным руководством у большинства сотрудников
складываются хорошие, отличными отношения с прорабом считают 25%
опрошенных. О том, что отношения плохие никто из опрошенных сотрудников
фирма не сказал. Состояние трудовой дисциплины большинство опрошенных
сотрудников оценивают, как хорошее, что оно отличное отметили 17%
опрошенных. То, что оно очень плохое, отмечено не было.
0%
10%
33%
40%
17%
Очень плохое
скорее плохое, чем
хорошое
удовлетворительное
скорее хорошее, чем
плохое
Отличное
66
На основании полученных результатов можно говорить о том, что в
организации в целом отмечается благоприятный психологический климат,
довольно положительный уровень развития организационной культуры, но в
тоже время отмечаются определённые недостатки, например, отмечаются
сложности в организации системы адаптации.
Вывод к разделу 2.2. Таким образом, в разделе 2.2 приведён анализ
распределения заработной платы сотрудников, приведён анализ распределения
заработной платы сотрудников, представлены результаты исследования
социально-психологического климата в коллективе ООО «МиР», оценены его
положительные и отрицательные стороны, представлены результаты
исследования особенностей организационной культуры в ООО «МиР»,
проведена оценка сотрудниками условий труда, существующих в ООО «МиР»
взаимоотношений, а также удовлетворённости уровнем заработной платы на
предприятии.
2.3 Стратегический анализ компании ООО «МиР», диаграмма Исикавы
Для проведения стратегического анализа компании необходимо провести
анализ рыночной среды объекта исследования. Проведение стратегического
анализа компании ООО «МиР» позволит наглядно представить основные
сильные и слабые стороны в работе компании, выявить препятствующие
факторы для проведения дальнейших исследований в компании ООО «МиР».
Стратегический анализ производится последовательно и включает в себя анализ
внешней и внутренней среды ООО «МиР». Составляющие стратегического
анализа представлены на рисунке 14.
67
Рис.14. Схема стратегической диагностики
Для проведения стратегической диагностики компании потребуется занять
позиции эксперта и рассмотреть определённые позиции для полной картины.
Составленный список позиций даёт оценку факторов при анализе внешней и
внутренней среды. Для этого требуется провести SNW-анализ внутренней среды,
PEST-анализ факторов внешней среды, включая ближнее окружение. Далее при
заполнении матрицы SWOT-анализа выявляется полный список основных
сильных и слабых сторон, которые в свою очередь помогают увидеть
перспективы и возможность создания рекомендаций для разработки
совершенствования работы компании.
1 Анализ цепочки ценностей, SNW-анализ
SNW-анализ внутренней среды компании даёт оценку, отражающую её
сильные, слабые и нейтральные стороны. Анализ является достаточно
эффективным способом определить конкурентоспособность организации.
Данный метод даёт возможность определить сильные стороны для их
дальнейшего совершенствования и слабые для их устранения в будущем. Итак,
полученные данные по составленному списку позиций отражены в табл.13.
68
Таблица 13
Данные SNW—анализа.
Наименование фактора
Качественная оценка позиции
S
(Сильная)
N
(Нейтральная)
W (слабая)
Стратегия организации.
+
Бизнес—стратегии.
+
Оргструктура.
+
Финансы на состояние текущего
баланса.
+
Финансы на состояние бухучета.
+
Финансы как финструктура.
+
Финансы как совокупность
инвестиционных ресурсов.
+
2 PEST—анализ
С помощью PEST—анализа можно оценить влияние политических,
экономических, социальных и технологических тенденций на предприятие. На
основании этого исследования можно выстроить концепцию развития
предприятия, исходя из важности тех или иных факторов (Таблица 14).
Первоначально формируется список факторов, которые способны влиять
на деятельность организации в будущем и распределяется на четыре группы:
политические, экономические, социальные и технологические.
Таблица 14
PEST—анализ ООО «МиР»
Фактор
Влияние на предприятие
Политика:
1. Государственное
регулирование отрасли.
2. Поддержка
правительством
конкурентов.
1. Существует много законов, действительно, регулирующих
деятельность отрасли, при каждом новом законе необходимо
перестроение организации, что ведёт к временной
приостановке деятельности.
2. По большому счету поддержки правительством в этой
отрасли нет, в связи с этим никакой конкурентной угрозы
данный фактор не несёт.
Экономика:
1. Валютные курсы.
2. Инфляция.
3. Безработица.
1. На организацию валютные курсы не влияют. Все
расчёты производятся в национальной валюте, в том числе
закупки, таким образом, изменение курсов не отражается на
ценовой политике.
2. Инфляция как правило всегда влияет на ценовую
политику и удорожание себестоимости пропорционально
инфляции.
69
4. Уровень дохода
населения.
3. Уровень безработицы в стране влияет позитивно,
проще найти подходящие кадры при насыщенном рынке
трудовых ресурсов и отсутствие предложений работы
помогает снижать расходы на рабочую силу.
4. Напрямую влияет на организацию, очень важный
фактор для организации доход потенциального клиента.
Именно на основании статистики составляются (в том числе)
цены реализации относительно конкурентов.
Социальный:
1. Общественное
мнение, нормы и
ограничения.
2. Привычки и
характер поведения
работников.
3. Уровень и стиль
жизни.
1. Теоретически влияют на организацию данной отрасли, но
в нашем случае нет, потому что политика, стиль поведения
соответствует самым высоким требованиям и нормам.
2. Требования достаточно жёсткие при отборе персонала,
поэтому наличие вредных для производства привычек
исключено.
3. Сравним с пунктом уровень дохода населения, важный
фактор, организация призвана подчеркнуть уровень и
презентабельность клиентов.
Технологический:
1. Степень
использования и
внедрения технологий.
2. Вклад технологий
в развитие рынка.
3. Развитие
интернет и мобильных
устройств.
1. Не влияет на работу организации.
2. Не влияет.
3. Не влияет.
Особенных проблем извне у предприятия нет, это мы видим на основании
PEST анализа видно. Помимо этого, есть позитивный экономический аспект в
виде безработицы (несмотря на то, что, по сути, это экономическая проблема),
положительная динамика в виде отсутствия влияния технологического фактора
на работу, а также.
3 «Пять сил» М.Портера
На рынке конкурентоспособность является в целом ещё одним важным
аспектом оценки внешней среды организации. Для выявления этой
конкурентоспособности используем 2 способа:
1. модель «5 сил» Портера.
2. Матрицу Маккинси.
Модель «5 сил» Портера (таблица 15) является вторым практическим
методом для оценки конкурентоспособности организации. Данная модель в
данной отрасли включает в себя 5 аспектов, на основании которых анализируется
перспективность ведения деятельности или (как в нашем случае) для конкретной
70
организации. Предлагаемые для оценки аспекты так же помещаются в виде
таблицы.
Таблица 15
Модель «5 сил» Портера
Параметр
Оценка угрозы
Наличие товаров — заменителей
(конкурентов).
3 балла — Высокий уровень угрозы
(конкуренты существуют и занимают большую
долю на рынке).
Оценка уровня внутриотраслевой
конкуренции.
2 балла — Средний уровень угрозы
(возможность варьировать цены, рынок
растущий, аналоги не полные) .
Оценка угрозы входа новых игроков.
2 балла — Средний уровень (для выхода в
данный сегмент нужны относительно большие
вложения, чего у новых организаций как
правило нет).
Оценка угрозы ухода потребителей.
1 балл — Низкий уровень (достаточно мало
конкурентов, услуги достаточно уникальны, в
контексте качества клиенты не сравнивают
цены).
Оценка угрозы со стороны поставщиков.
1 — Низкий уровень (потенциальных
поставщиков много, нет зависимости от кого-то
конкретного).
Данная модель показывает, что определено проблемы с
конкурентоспособностью есть, но они аналогичны для всех организаций данного
сегмента. Все аналогичные организаций имеют конкурентов и опасаются входа
новых игроков, однако нашу организациу можно назвать конкурентоспособным,
в связи с тем что вероятность ухода клиентов очень низка, а клиентура — это
ключевой фактор для любой организации, в частности, для той, которая
предоставляет ряд услуг своим потенциальным клиентам.
4 Матрица SWOT-анализа
Сильные и слабые стороны помогает выявить SWOT-анализ
рассматриваемого предприятия, который состоит из 4-х частей: Сильные
стороны (Strengths) — преимущества организации; Слабости (Weaknesses) —
недостатки организации; Возможности (Opportunities) — факторы внешней
среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение
организации на рынке. Данные пункты можно наглядно представить при помощи
SWOT матрицы. Матрица SWOT представлена на рисунке 15.