12
определенной ситуации. Как видно из этого определения, потребность в
персонале определяется пятью параметрами:
Количество работников, которые требуются организации. Качество
необходимых работников, т. е. их специальность, квалификационная группа.
Время возникновения потребности (когда, к какому времени необходимо найти
или сократить работника). При этом следует учитывать и среднее время,
необходимое на поиск, отбор, оформление и адаптацию нового работника, а
также установленные законом сроки уведомления об увольнении. Место,
пространственное расположение подразделения, где возникает потребность в
персонале или его сокращении. Ситуация, которая может сложиться ко времени
актуализации потребности в персонале и которая отражает состояние внешней
среды, внешние условия деятельности организации. Например, суровая
снежная зима затрудняет выполнение задачи по перевозке грузов и отгрузке
продукции и тем самым увеличивает требуемое количество персонала.
Ситуация может отражать и предполагаемые изменения на мировом рынке или
рынке труда.
Определение потребности в работниках предполагает выяснение качества
и количества персонала, оптимального для выполнения производственных
заданий и реализации кадровой политики. Качество и количество планируются
в единстве и взаимосвязи, поскольку их носителями выступают конкретные
люди, занимающие определенные рабочие места. Первоначально определяются
качественные характеристики: категории, профессии, специальности, уровень
квалификационных требований к работникам.
Процесс определения потребности в качестве и количестве персонала
невозможен без анализа труда (работы, рабочего места, профессиографического
анализа труда – часто эти термины употребляются как синонимы). Анализ
работы (рабочего места) – это процедура определения назначения, целей и
содержания трудовой деятельности (трудовых процессов), а также требований,
предъявляемых к занимающему данную должность работнику. Такие
13
требования в современных организациях обычно формулируются в форме
компетенций, необходимых сотруднику, занимающему данное рабочее место.
Анализ работы – довольно трудоемкая, требующая немалых затрат
процедура. Поэтому когда в организации есть необходимая документация и она
заслуживает доверия, то потребность в качестве персонала рассчитывается на
основе: профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных
в производственно-технологической документации рабочего процесса;
требований к должностям и рабочим местам, выраженным в должностных
инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации,
включающего перечень должностей; документации, регламентирующей
различные организационно-управленческие процессы и содержащей
требования по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Анализ рабочего места лежит в основе определения не только качества,
но и количества персонала. Одновременно с определением качественной
потребности по профессиям, специальностям и другим характеристикам
осуществляется расчет численности кадров по каждому качественному
показателю. Такой расчет осуществляется в ходе анализа рабочего времени –
выяснения необходимых (должных) временных затрат на определенные виды
трудовой деятельности. При этом учитываются не только время
непосредственного выполнения самой работы (основное время), но и
подготовительные и вспомогательные временные затраты. Путем
суммирования количественной потребности по отдельным качественным
показателям находится общая потребность в персонале[6].
Итак, на первом этапе процесса оптимизации состава персонала
определяется валовая потребность в персонале. Чтобы оптимизировать
кадровый состав, необходимо четко представлять, какой персонал имеется,
какую работу он способен выполнять. Без этого невозможно, в частности,
определить, сколько и каких работников нужно сократить или набрать.
Определение трудового потенциала:
14
Вторым этапом технологии оптимизации кадрового состава является
диагноз персонала, означающий выяснение организационных компетенций и
возможностей работников, т. е. их трудового потенциала. Этот потенциал
характеризует производительные, а точнее, организационные, способности
сотрудников, которые могут быть реализованы при наличии соответствующих
требований и условий.
Трудовой потенциал организации позволяет установить, какие задачи она
может планировать, каких деловых (производственных) результатов может
достичь, обладая данным составом персонала. Кроме того, руководство
организации, зная структуру трудового потенциала, его составляющих и
особенно латентного (скрытого) трудового потенциала работников, имеет
возможность максимально задействовать трудовые ресурсы организации,
например, за счет неиспользуемых в настоящий момент компетенций
исполнителей[7].
Индивидуальные качества работников, имеющие организационную
значимость, характеризуются трудовым потенциалом. В специальной
литературе для характеристики качеств, выражающих организационные
возможности сотрудников, используются термины: «способности»,
«компетенции», «качества», «черты». В последнее десятилетие трудовой
потенциал все чаще определяется в форме компетенций. Как уже отмечалось,
компетенции обеспечиваются наличием у работников необходимых
личностных качеств, знаний, умений и навыков. Весь персонал организации
представляет определенный набор компетенций, необходимых для выполнения
ее задач. И с этой точки зрения оптимизация персонала – это планирование
оптимального количества и качества компетенций (набора), их приобретения,
сохранения и использования организацией.
Устанавливающий трудовой потенциал организации (диагноз персонала)
создает информационную базу для всего планирования персонала и, прежде
всего, для рационализации и оптимизации потребности в персонале и способов
ее покрытия. Результатом диагноза являются уточненный профессионально
15
квалификационный состав (сколько работников какой квалификации реально
трудится в различных подразделениях и в целом на предприятии), а также
набор компетенций, дифференцированных по отдельным сотрудникам и
подразделениям. Такая информация необходима для оптимизации кадрового
состава, поскольку она позволяет определить: сколько работников какой
квалификации реально используется предприятием и ее различными
подразделениями; уровень квалификации работников, а также насколько он
соответствует требованиям рабочих мест и выполняемой на них работе. При
недостатке компетенций необходимо планировать либо соответствующее
обучение сотрудников, либо их перемещение на рабочие места с меньшими
требованиями, либо освобождение; неиспользованные возможности
сотрудников и трудовых коллективов различного уровня. За счет этого можно
рационализировать потребность в кадрах и сократить расходы на персонал[8].
1.2 Условия успешной оптимизации
Оптимизация численности стала «горячей» темой для подавляющего
большинства компаний. Надо признать, что собственно об оптимизации речь
идет редко; как правило, этим нейтральным словом называют элементарное
сокращение персонала, либо мероприятия, направленные сугубо на экономию
затрат:
во-первых, настоящая оптимизация имеет мало общего с
сокращением численности;
во-вторых, сама по себе оптимизация возможна и эффективна
только при выполнении определенных условий и ограничений.
Рассмотрим несколько моделей «урезания», последствия таких действий,
а также несколько основных принципов, которые должны лежать в основе
действительно успешной оптимизации[9].
Каковы же основные условия успешной оптимизации?
1. Стратегический подход. Оптимизация может быть успешна только как
часть общей стратегии, позволяющей использовать ресурсы самым выгодным
16
образом. Если руководители тратят любые средства на поддержание
собственного имиджа и комфорта (фешенебельные офисы, автопарк,
представительские расходы и т. п.), не обращают внимания на масштабы
воровства в организации, но при этом пытаются экономить на зарплате рядовых
сотрудников, перегружают их функциями, — люди не будут работать в полную
силу. А значит, поддерживать оптимальную численность структуры не
получится.
Более того, говорить об экономическом эффекте от сокращения
численности в таком случае вообще не приходится. Эффективность —
результат комплексного подхода к использованию всех ресурсов
(материальных, производственных, финансовых и человеческих), постоянного
поиска сбалансированных решений.
2. Постоянная оценка и мониторинг. То, чего нельзя измерить, — не
существует. Если на предприятии нет адекватного и достоверного
управленческого учета и анализа, принимающего во внимание все аспекты
деятельности в комплексе, ни о какой оптимизации не может быть и речи!
(Согласитесь, никто не хотел бы оказаться на месте пилота или пассажира
самолета, летящего без приборов по неизвестному пути.) Управленческий учет
и адекватные метрики для всех процессов — это «приборная доска»
руководителя, по показаниям которой можно понять, куда на самом деле
двигается организация. Причем «замеры» нужно проводить регулярно и
постоянно, сверяя с ними ход реализации стратегии. Если на предприятии
отсутствует качественный бюджетный процесс или вообще нет системы
бюджетирования, говорить об оптимизации не приходится, потому что
непонятно, что и зачем нужно оптимизировать.
3. Динамический подход. Оптимизация — это процесс. Невозможно
провести оптимизацию один раз, а потом всю оставшуюся жизнь ходить «с
медалью на груди». Мир находится в процессе постоянных изменений! То, что
вчера было лучшим решением, завтра может стать тормозящим фактором,
расслабляться здесь нельзя.
17
4. Развитие. Оптимизация — это процесс постоянного развития
организации. Об оптимизации можно говорить только при условии, что наша
цель — добиться улучшений в долгосрочной перспективе. Сокращение само по
себе — не «лучшее решение». Перед тем как увольнять людей, необходимо
найти и оценить, как минимум, пять последствий планируемых сокращений,
которые помогут развивать организацию в ближайшие пять лет. Например:
повышение управляемости за счет сокращения уровней управления;
закрытие нерентабельных направлений;
концентрация ресурсов на перспективных проектах;
развитие ключевых компетенций и пр.
5. Этичность. Сложности и трудности в бизнесе не являются оправданием
неэтичного поведения — «ложки найдутся, а осадок останется»… Даже если
оптимизация требует сокращения персонала, нельзя портить репутацию
организации. Прощайтесь с людьми цивилизованно, в соответствии с
требованиями законодательства и принятыми в нашем обществе морально-
этическими нормами. Не растрачивайте попусту свой «капитал
отношений»[10]!
Если топ - менеджеры все-таки пришли к выводу, что частью общей
стратегии будет оптимизация численности, и понимают ее как комплексный
процесс, то в их распоряжении есть широкий ряд HR-инструментов для
осуществления задуманного (рисунок 1):
Рисунок 1 - HR-инструментарий для оптимизации численности
18
Система организации труда — базовый инструмент, с помощью которого
определяется, что и где можно перестроить для достижения оптимальной
модели.
Управление по целям — помогает транслировать цели и задачи
оптимизации работникам.
Система оплаты труда — оказывает влияние на мотивацию сотрудников.
Зарплата — один из базовых мотивов, поэтому оплата труда — это, скорее,
необходимое условие достижения успеха в подобных проектах, с данным
инструментом надо работать «по умолчанию», без него невозможно.
Система обучения — обеспечивает рост продуктивности за счет
повышения квалификации сотрудников, решение организационных проблем и
т. п.
Система оценки (контроль квалификации) — выявление сотрудников,
которые смогут справиться с новыми / более сложными задачами. (Тех, кто не
сможет, — тоже нужно определять.)
Система внутренних коммуникаций — от нее зависит 50% успеха в
реализации любых управленческих решений.
Мотивационный климат — безусловно, любые изменения вызывают
страхи и волнения людей. С этим тоже надо работать, поддерживая нужный
психологический настрой (позитивный или, при необходимости,
негативный)[11].
Как показывает практика, так или иначе приходится задействовать весь
этот инструментарий.
Кроме того, нужно сказать несколько слов о рисках. Последствия любых
наших действий могут привести как к выигрышу, так и к проигрышу в кратко-,
средне- и долгосрочной перспективе. Пример оценки соотношения
преимуществ и недостатков сокращения численности персонала приведен
в таблице 1. Поэтому, как мы уже говорили раньше, оптимизация — это,
прежде всего, поиск баланса.
19
Таблица 1
«Плюсы» и «минусы» сокращения численности
«+»
«–»
Получение максимальной выгоды
от ведения организации
Усложнение каких-либо быстрых
изменений и модернизации
Повышение качества
Риск потери наиболее
квалифицированных сотрудников
Повышение прозрачности
организации
Демотивация персонала
Стабилизация организации
Потеря предприятия
И еще один важный аспект: лучшим аргументом «за» или «против»
сокращения является точная количественная оценка его последствий. Сделаем
краткую оценку «выгод». Например, что даст организации сокращение одного
сотрудника (заработная плата — 10 тыс. руб.), если такое решение будет
принято в феврале?
Увольняя работника, нужно за два месяца до даты сокращения направить
ему соответствующее уведомление. Будьте готовы к тому, что в это время
человек перестанет толком работать (уже начинаются потери за счет снижения
продуктивности, а то и откровенного саботажа).
Кроме того, необходимо предусмотреть:
выходное пособие — 10 тыс. руб. (среднемесячная заработная
плата);
компенсация за неиспользованный отпуск (примем один месяц) —
8 тыс. руб.;
зарплата и накладные расходы на период адаптации «оставшегося»
сотрудника к новым функциям (один месяц) — примем оценочно
как 40% от зарплаты сокращенного — 4 тыс. руб. + приблизительно
5 тыс. руб. накладных расходов (аренда, коммунальные услуги, ИТ,
расходные материалы и прочее содержание…);
недополученная выгода за период выхода на нормальную
продуктивность (не ранее чем через четыре-пять месяцев) —
20
предположим, что сотрудник создавал для организации доход, как
минимум, равный его зарплате, хотя в реальности этот показатель
должен быть существенно больше (25 тыс. руб.).
Итого — более 45 тыс. руб. потерь (в данном примере не учитываем
сценарий агрессивного сокращения без выплат, в нарушение законодательства,
либо закрытия организации).
То есть, затратив на сокращение одной штатной единицы время, силы и
45 тыс. руб. в первом полугодии, мы начнем получать выгоду — «аж» 10 тыс.
руб. в месяц (экономия на з/п уволенного) во втором. Понятно, что для
демонстрации методики оценки затрат / выгод приведен весьма условный
пример. Но даже здесь хорошо видно: поиск новых клиентов / рынков или
сокращение более однозначных расходов дадут эффект гораздо больший и
быстрее, чем сокращение персонала.
Конечно, способ ведения организации и стратегию его развития выбирает
руководитель / топ-менеджер, основываясь на своих экспертных знаниях и
опыте[12].
1.3 Особенности оптимизации численности персонала
Оптимизация численности работников для сокращения расходов на
персонал сегодня – основной способ, которым в условиях финансового кризиса
многие организации - работодатели пытаются сэкономить средства. Но
практика показала, что в результате непродуманного или неправильно
организованного процесса оптимизации численности персонала вместо
повышения эффективности и улучшения экономических показателей
получается прямо противоположный эффект[13].
Это происходит по ряду причин. В том числе потому, что изначально
оптимизация персонала не была четко спланирована и принята всеми
ключевыми сотрудниками, лицами, принимающими решения, и лишь после
этого реализована.
Очень часто руководители подразделений одобряют и поддерживают
планы антикризисного управления, разработанные руководством организации,
21
включающие снижение издержек на персонал, увольнение части работников,
ограничение на прием персонала, уменьшение фонда оплаты труда и прочие
мероприятия. Однако, когда дело доходит до непосредственной реализации
принятых решений, эти же руководители всеми силами пытаются сохранить
существующее положение дел в своем подразделении, полагая, что любые
изменения приведут к существенному ухудшению ситуации в их
подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но в других
подразделениях. Подобный стереотип поведения в данных условиях присущ
подавляющему большинству руководящих сотрудников организации.
Во избежание таких ситуаций следует до начала проведения
запланированных мер довести до руководителей подразделений задачи,
которые на данный момент необходимо решить для укрепления финансового
положения организации, и убедить их в необходимости данных шагов.
Наибольший эффект это дает, если показать материальную выгоду сотрудников
в сокращении количества работников, например, вводом доплат ключевым
сотрудникам и руководителям за увеличение функциональных обязанностей за
счет освобождения денежных средств. Важно, чтобы подобная разъяснительная
работа была проведена и с остальными сотрудниками подразделений[14].
Высвобождение работников без значимых потерь для организации
невозможно без проведения предварительного анализа и последующей
оптимизации бизнес-процессов и функциональных обязанностей
сотрудников. К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся
продуманно, на основе расчетов и анализа. Значительно чаще руководители
организации просто определяют процент, на который они хотят сократить
численность персонала организации. При этом редко кто из них может
убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Затем определяются
те подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей,
необходимо сократить. Чаще всего «под нож» идут сотрудники
вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризис
наименее востребованы.