22
Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не претерпевают изменений,
что приводит к путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ,
уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их
обязанности. Другие сотрудники, которым были переданы функции, могут не
иметь необходимых навыков и, соответственно, выполняют работу неохотно и
некачественно[15].
При реализации данного этапа необходимо учитывать приоритеты
развития организации. Важно провести оптимизацию функциональных
обязанностей всех сотрудников для исключения ситуации, когда разные
специалисты выполняют по сути одну и ту же работу, или же, к примеру,
исполняют непрофильный функционал. Это приводит, в свою очередь, к
снижению общей эффективности, раздуванию штата и, соответственно,
повышению расходов. Возможно, от выполнения каких-то функций вообще
следует отказаться, или, изменив бизнес-процессы, сократить количество
задействованных в них работников, а также частично или полностью возложить
некоторые функции на других сотрудников за небольшую доплату. На практике
дополнительные выплаты обычно составляют не более 20% от заработной
платы работника. Необходимо также пересмотреть организационную структуру
на предмет исключения избыточных уровней управления.
Для анализа бизнес-процессов и путей их оптимизации, а также
определения сотрудников, подлежащих увольнению, первым делом
рекомендую провести кадровый аудит, в результате которого сформировать
функциональные карты по каждому сотруднику организации провести расчет
функциональной нагрузки. Расчет должен производиться с учетом уровня
квалификации и возможности работником взять на себя дополнительную
функциональную нагрузку. В период проведения изменений в организации
особенно важным становится соблюдение баланса между количеством
персонала и его трудоотдачей[16].
Увольнение сотрудников, попавших в списки на оптимизацию, чаще
всего проходит по двум сценариям – расторжение трудового договора в связи с
23
сокращением штата или увольнение по соглашению сторон. Процедура
сокращения штата довольно сложна и несоблюдение всех законодательных
норм и условий грозит работодателю неприятностями при возникновении
конфликтных ситуаций с работниками. Очень часто в последнее время
возникают судебные разбирательства по факту незаконного увольнения, и
большинство трудовых споров, к сожалению, решается не в пользу
работодателя. Вдобавок размер выплат работнику при данном способе
расставания значительно больше, чем при втором сценарии.
Если расторжение трудового договора осуществляется по соглашению
сторон, риск судебного разбирательства минимален, так как работники, как
правило, в суд практически не обращаются. К тому же соглашение не
подразумевает обязательных дополнительных выплат. Вы можете договориться
о каких-либо других условиях, выгодных сторонам, или, например, о выплате
премиальных за отработанное время при условии выхода организации на
плановые показатели. Таким образом, вы можете растянуть во времени
расходы, связанные с увольнением сотрудников. По практике, большинство
организации, проводящих оптимизацию персонала путем расторжения
трудовых договоров по соглашению сторон, выплачивают работнику от одного
до трех месячных окладов[17].
Несмотря на сложности, которые могут возникать у организации в период
кризиса, не следует совсем отказываться от материального стимулирования
персонала, оставшегося после оптимизации. Конечно, кризис порождает страх
потерять работу, привычный уровень жизни, тревогу по отношению к
будущему. И хотя страх, безусловно, является сильнейшим мотиватором,
заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для
того, чтобы не потерять работу, все же он очень деструктивен. Эффективную и
результативную деятельность на страхе не построишь. К сожалению, многие
работодатели об этом забывают.
Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и
ответственную работу в кризисной ситуации – это показать их
24
исключительность, благодаря которой они были оставлены в организации. Не
забывайте привлекать сотрудников к обсуждению важнейших шагов в развитии
организации. И, конечно, увеличение их функциональных обязанностей должно
быть соответственно поощрено. Естественно, придется пересмотреть условия и
порядок выплаты премий, но полностью отказываться от них не следует.
По моему мнению, не стоит также полностью отказываться от
социального пакета, хотя и его в нынешних условиях придется изменить.
Некоторые работодатели сокращают расходы на медицинскую страховку
сотрудников за счет ввода частичной оплаты ДМС самими работниками, или
заменяют бесплатное питание сотрудников небольшой компенсацией[18].
В наши дни возрастает роль немонетарной мотивации персонала. Лично я
рекомендую больше уделять внимание тем методам мотивации, которые
помогут сплотить коллектив в нынешних непростых обстоятельствах –
проводить конкурсы между подразделениями, организовывать корпоративные
выезды на экскурсии или за город и т. д. При этом совсем необязательно оплата
должна быть за счет организации. Сотрудники охотно участвуют в подобных
мероприятиях.
Важно помнить, что система управления персоналом в условиях кризиса
прежде всего должна быть направлена на сохранение или повышение
эффективности деятельности персонала, производительности его труда, и
делать это необходимо юридически безупречно, предлагая наиболее
эффективные схемы и решения. Ведь кризис открывает перед любой
организацией новые возможности: построить более эффективную систему
управления персоналом, подобрать качественный персонал, освободиться от
избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать
затраты на персонал.
В заключение отметим, что оптимизация численности персонала —
крайне трудное действие для организации. Поэтому подход некоторых
менеджеров: «Давайте попробуем: наймем — если что, сократим…», или:
«Давайте сократим — посмотрим, будут ли справляться, а если что —
25
наймем…» — вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное
управленческое решение, связанное с изменением численности персонала,
должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо
для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего
заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на
предприятии, который создает условия для устойчивого развития
организации[19].
26
Глава 2. Анализ оптимальности кадрового состава персонала в
ГБУЗ СО "Алапаевская ГБ"
2.1 История организации ГБУЗ СО "Алапаевской городской больницы"
В 1939 году в г. Алапаевске была отрыта больница на 75 коек. В 1959
году больница была передана в подчинение Алапаевского горздравотдела. В
1963 году произошло объединение административных районов: Махневского,
Коптеловского и Синячихинского с образование Алапаевского сельского
административного района и трех районных больниц. В 1978 году решением
Свердловского Исполкома и приказа облздравотдела все три районные
больницы и Алапаевская городская больница были объединены в Алапаевскую
центральную районную больницу. В 1998 году все сельские больницы
выведены из состава Алапаевской больницы с образованием на базе
Синячихинской больницы Алапаевской центральной районной больницы
(Постановление главы МО "Алапаевский район" № 399 от 31.12.1998г.). В 2006
году Алапаевская центральная районная больница переименована в
Муниципальное медицинское учреждение "Алапаевская центральная районная
больница" Алапаевского муниципального образования (Постановление главы
Алапаевского МО № 596 от 30.06.2006 г.). С 2015 года Муниципальное
медицинское учреждение "Алапаевская центральная районная больница"
Алапаевского муниципального образования переименована в государственное
бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Алапаевская
центральная городская больница». С конца 2015 года назначен новый главный
врач и сразу после этого прошел первый этап оптимизации кадрового состава.
Краткая характеристика организации ГБУЗ СО "Алапаевская ГБ" в
таблица 2.1 рассмотрим, краткую характеристику организации.
27
Таблица 2.1
Краткая характеристика организации, ГБУЗ СО АГБ
Показатели
Содержание и количественные
характеристики
Полное и сокращенное
название организации
Государственное бюджетное учреждение
здравоохранения Свердловской области
"Алапаевская центральная городская
больница", ГБУЗ СО "Алапаевская ГБ"
Организационно-
правовая форма
Бюджетные учреждения
Почтовый адрес
Свердловская область, город Алапаевск,
улица Ленина, 123
Дата создание
организации
1946 год
Масштаб организации
(крупная, средняя, маленькая)
Крупная
Виды деятельности,
сегмент рынка
Виды деятельности (по кодам
ОКВЭД):
Здравоохранение и предоставление
социальных услуг
Деятельность лечебных учреждений
Дополнительные виды деятельности:
Деятельность больничных учреждений
широкого профиля и специализированных
Производство пара и горячей воды (тепловой
энергии)
Розничная торговля фармацевтическими
товарами
Основные виды
продукции и услуг с указанием
годового объекта выпуска, нат.
ед.
Виды продукции (по кодам ОКПД):
Услуги хирургических отделений больниц
Услуги, оказываемые средним и младшим
медицинским персоналом гинекологических
отделений больниц
Услуги детских санаториев, санаторно-
оздоровительных лагерей круглогодичного
действия
Услуги, оказываемые анестезиологами
хирургических отделений больниц
Услуги, оказываемые средним и младшим
медицинским персоналом терапевтических
отделений больниц
Услуги больничных учреждений широкого
профиля и специализированных
Социальная значимость
организации
Социально значима
Количество структурных
подразделений (цехов,
отделов, служб)
34
Среднесписочная
численность персонала
950
28
ГБУЗ СО "Алапаевская городская больница" города Алапаевска в
соответствии со своими задачами на основании имеющихся лицензий и
сертификатов осуществляет профилактическую и реабилитационную помощь
взрослому и детскому населению города Алапаевска и района. Больница
руководствуется действующим законодательством, нормативными актами
Минздрава РФ, органов местного самоуправления, врачебно–санитарной
службы, а также уставом.
2.2 Анализ структуры управления персоналом ГБУЗ СО "Алапаевской
городской больницы"
Миссия исследуемой поликлиники - заботиться о человеке и его
здоровье. Оказание доступной качественной медицинской и профилактической
помощи, улучшение здоровья и профилактика через внедрение новых
технологий, методов лечения и профилактики, воспитание у прикрепленного
населения сознательного отношения к своему здоровью.
Основной целью организации является: к 2020г. стать областной
районной больницей, оказывающей полный спектр услуг.
Для достижения основной цели необходимо выполнение ряда задач:
-строительство дополнительных корпусов для стационара и поликлиники.
-постепенное обновление материально-технического обеспечения.
-тесное взаимодействие с образовательным учреждением по подготовке
квалифицированных специалистов.
-аттестация и повышение профессионального уровня каждого
сотрудника.
-увеличение штата к 2020 году до 1800 человек.
-непрерывное расширение спектра медицинских услуг, с целью
увеличения объемов и видов оказания высокотехнологичной
специализированной медицинской помощи.
-взаимовыгодное сотрудничество с партнерами, поставщиками,
страховыми и другими заинтересованными сторонами.
29
Организационно - правовая форма является бюджетной. Однако с 2018
года планируется переход на автономный режим.
Структура организации, показана на рисунке 2.1.
Стационарная помощь
Амбулаторно
-
поликлиниче
ская помощь
ФАП
Отделение
скорой
медицинск
ой помощи
Терапия
Взрослая
поликлиника
с. Мелкозерово
Неврология
Детская
поликлиника
п. Западный
Травматология
Туб.
поликлиника
Хирургия
Женская
консультация
Соматическое отделение
Родильное отделение
Гинекологическое
Дневные стационары
Операционное отделение
Реанимационное отделение
Рисунок 2.1 - Структура организации
Организационная структура управления является линейной, показана на
рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Организационная структура управления
Учреждение включает в себя следующие структурные подразделения:
Заместитель главного
врача по
эпидемиологическим
вопросам
Заместитель
главного врача по
медицинской части
Заместитель главного
врача по
поликлиническому
разделу работы
Заместитель Главного
врача по экономическим
вопросам
Главный врач
Главный бухгалтер
Заместитель главного
врача по медицинскому
обслуживанию района
Заместитель
Главного врача по
кадрам
Заместитель Главного
врача по
хозяйственным
вопросам
30
поликлиника;
стационар;
лечебно–диагностический корпус;
аптека.
Поликлиника предназначена для первичного обследования и оказания
помощи больным амбулаторного профиля, проведения диспансерного
наблюдения, обследования и периодического лечения хронических больных.
Пропускная способность поликлиники составляет около 30000 посещений в
год.
Регистратура является основным структурным подразделением по
организации приема больных. В функции регистратуры входит:
регистрация первичных пациентов;
организация предварительной и неотложной записи больных на
прием к врачу как при непосредственном обращении в
поликлинику, так и по телефону;
обеспечение регулирования интенсивности потока пациентов с
целью создания равномерной загрузки врачей и распределения
пациентов по видам оказываемой помощи.
Основным медицинским документом, отражающим состояние больного и
эффективность медицинского обслуживания, является медицинская карта
амбулаторного больного, которая хранится в регистратуре поликлиники.
В функции регистратуры входит также оформление и учет больничных
листов, справок, направлений и других документов, регистрация и учет
рецептурных бланков. По каждому виду документа ведется журнал
регистрации.
Врачи консультативно–диагностического отделения решают задачу по
оказанию квалифицированной медицинской помощи населению в
амбулаторных условиях и на дому. Врач, обследуя больного и проводя лечение,
заполняет его медицинскую карту, выписывает направления на анализы, на
31
дополнительные обследования и процедуры, направление на госпитализацию,
рецепты на лекарства.
Учет работы врачей ведется зав. поликлиникой на основании
статистических талонов для регистрации уточненных диагнозов, которые
выписываются при уточнении диагноза заболевания. Зав. поликлиникой
осуществляет также формирование отчетных документов, характеризующих
состояние здоровья населения и эффективность работы медперсонала.
Стационар диспансера – это клиническое подразделение, призванное
оказывать медицинскую помощь больным при наиболее тяжелых заболеваниях,
требующих применения сложных методов диагностики и лечения,
оперативного вмешательства, постоянного врачебного наблюдения и
интенсивного ухода.
Пропускная способность стационара составляет около 176 тыс. койко–
дней в год при среднем количестве больных около 9,5 тыс.
Отделение функциональной диагностики состоит из кабинетов
функциональной диагностики, которые предназначены для проведения
исследований с использованием современных методов диагностики с целью
уточнения диагноза и оценки эффективности лечения.
Клинико–диагностическая лаборатория – это специализированное
подразделение, предназначенное для проведения лабораторных исследований
биоматериалов, которые поступают из всех отделений стационара.
Она включает в себя клиническую, биохимическую, бактериологическую,
гистологическую и цитологическую лаборатории.
Аптечная служба предназначена для своевременного обеспечения и
полного удовлетворения потребности ГБУЗ СО "Алапаевской ГБ" в
лекарственных средствах и других медикаментах.
Бухгалтерия ГБУЗ СО "Алапаевской ГБ" осуществляет расчет заработной
платы, бухгалтерский учет, учет товарно–материальных ценностей, учет
основных средств и финансовый анализ деятельности больницы.