23
Рисунок 1.1- Этапы управления текучестью кадров [28, с.97]
Далее определяются всевозможные потери, вызванные текучестью
кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее
трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные
данные.
Затем проводят определение причин текучести кадров. Высокий ее
уровень может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной
деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В
первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется.
Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в
системе управления предприятием. Причины увольнений работников с
предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на
формальном критерии, разделяющем основания увольнений
законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений,
перечисленных в ТК РФ. Кадровая статистика предприятий по вопросам
увольнений в основном складывается из следующих оснований: по
Определение уровня текучести кадров
Определение уровня экономических потерь, вызванных
текучестью кадров
Определение причин текучести кадров.
Определение системы мероприятий, направленных на
нормализацию процесса высвобождения рабочей силы,
совершенствования процедуры увольнения, преодоление
излишнего уровня текучести.
Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление
излишнего уровня текучести
24
собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул
без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в
нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью,
выход на пенсию, некоторые другие.
Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному
основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.
Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики
предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его
сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в
целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры
выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих
работника принять решение об уходе с предприятия. Меры, направленные на
нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования
процедуры преодоление излишнего уровня текучести, можно разделить на
три основные группы [21, с.101]:
1) технико-экономические (улучшение условий труда,
совершенствование системы материального стимулирования и др.);
2) организационные (совершенствование процедур приема и
увольнения работников, системы профессионального продвижения
работников и др.);
3) социально-психологические (совершенствование стилей и методов
руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального
поощрения)
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно
устранить или снизить их влияние, как это представлено в таблице 1.1.
Методы управления текучестью персонала в первую очередь определяются
причинами, вызывающими ее.
25
Таблица 1.1
Методы «работы» с причинами текучести персонала [15, с.73]
Причина текучести
Методы работы
1
2
Неконкурентоспособн
ые ставки оплаты
Провести или заказать исследование заработных плат,
сравнить полученные данные с данными предприятия.
Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они
выше, т.к. переплата также, как и не доплата чревата
экономическими потерями.
Провести или заказать аналогичные исследования по
другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
Несправедливая
структура оплаты
труда
Пересмотреть структуру заработной платы,
предпочтительно посредством оценки сложности работы,
для выявления неадекватных ставок. Проанализировать
дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если
выявятся «перекосы ставок».
Если происходят значительные колебания в оплате в
результате системы премий или системы участия в
прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.
Нестабильные
заработки
Провести анализ причин нестабильности заработков.
Их может быть множество, начиная от неэффективной
стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации
вашего персонала
Плохие условия труда
Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен,
оборудование, эргономику рабочих мест, состояние
систем отопления, кондиционирования, освещения)
компании с условиями труда конкурентов рынка или
компаний, на которые она равняется. Разработать меры
по улучшению условий труда: более гибкий график
работы, новая мебель или перестановка
Деспотичное или
неприятное
руководство
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего
звена должен быть тщательно подобран на эту должность,
должны быть оценены его потенциалы и возможности.
Они должны постоянно совершенствоваться в управлении
путем обучения и повышения квалификации. Причем,
эффективнее, если такое обучение происходит не
внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверить, действует ли на предприятии четкая
кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо
пересмотреть или усовершенствовать. Необходимо
заняться разработкой системы корпоративного обучения.
Неэффективная
процедура отбора и
оценки кандидатов
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо
иметь: должностные инструкции, положения о
структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки
кандидатов, надежные методы оценки кандидатов,
квалифицированных специалистов по отбору и оценке.
Проверить наличие этих параметров, если что-либо
отсутствует, срочно принимать адекватные меры, начиная
от найма специалиста по персоналу, заканчивая
разработкой и утверждением документов.
Продолжение таблицы 1.1
1
2
Неадекватные меры
по введению в
должность
По кадровой статистике самый большой процент ухода
происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к.
никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой
работе, к новой культуре компании. Именно в первые три
месяца у сотрудника либо появляется лояльность к
компании, либо она уже не появляется никогда.
Необходимо проанализировать, каким образом на
предприятии работает программа адаптации, кто этим
занимается. Особенно необходимо заострить внимание на
адаптации менеджеров среднего звена и редких
специалистов высокой квалификации.
Работа с персоналом
по принципу
«соковыжималки»
(получение
максимума от
сотрудника, пока он
полон энтузиазма,
потом он не нужен
компании)
«Выжатый» персонал уходит из компании и
распространяет отрицательную информацию о компании,
«отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому:
необходимо пересмотреть кадровую политику в этой
области, смягчить отношение к сотрудникам. Такие
компании формируют выносливых сотрудников для своих
конкурентов, компания становится трамплином для
дальнейшей карьеры покинувшего персонала.
Имидж компании
Просмотреть все перечисленные выше пункты и
обратить особое внимание на те из них, которые
отрицательно влияют на репутацию организации как
работодателя.
Следует также рассмотреть и сильные стороны
организации, такие как интересная работа, возможности
обучения и повышения квалификации, перспективы
продвижения по службе, страхование, льготы и пособия
для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми,
которые предлагают конкуренты, и составить список
наиболее выгодных пунктов.
Прецеденты резких
увольнений и резких
наборов персонала в
организацию
Найти причины таких событий в компании, насколько это
было оправдано.
Можно также выделить в качестве действенной меры внедрение
принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е.
помощи увольняемым работникам – психологической, информационной,
консультационной).
Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих
значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может
потребоваться проведение специальных психологических тренингов с
увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
27
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации,
документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены
рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация;
обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми
агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда,
предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;
консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно
составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных
управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в
Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;
список фирм, где набирается персонал.
Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество
судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым
сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести. При разработке программы устранения излишней текучести
необходимо также провести сравнительный анализ издержек на проведение
названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.
Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с
финансированием любой другой бизнес-идеи - если затраты на решение
проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести,
возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования
работы с персоналом.
Существуют также и другой метод управления и минимизации
текучести персонала [12, с.58]:
28
1) выявление причин увольнения каждого работника и ведение
статистики этих причин;
2) ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в
год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3) разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так
и вертикальной);
4) разработка системы отбора и адаптации персонала;
5) разработка системы наставничества для «новичков», вовлекая туда
более опытных сотрудников;
6) четкое определение имиджа компании на рынке труда и при
необходимости формирование его для успешной работы;
7) создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
8) использование некоторых работников как внутренних
консультантов в различных частях компании;
9) проведение системы оценки сотрудников и формирование
кадрового резерва;
10) слежение за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на
рынке труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала
«кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в
планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на
другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом
негативных перемен отрасли.
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству»
сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция
изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это
дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным
или отрицательным явлением.
В работе по управлению персоналом на предприятии общественного
питания существуют также проверенные методы решения этих задач-
нематериальная мотивация персонала [23, с.63]:
29
1) помощь в адаптации нового сотрудника при приеме на работу, а также
передача преемственности традиций, правил работы с гостями и другими
службами заведения, стандартов работы, ритуалов делового и внеслужебного
общения. В ряде компаний при приеме на работу нового сотрудника
проводится знакомство и введение в должность, однако, чаще всего их
бывает недостаточно. Существует дополнительный способ – «Справочник
новичка», которая представляет собой собрание всей необходимой для
работы в компании информации, после изучения которой, на все вопросы
сотрудника может ответить его наставник или руководитель;
2) внедрение корпоративной культуры заведения - это набор
элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо
денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К ним
относятся:
миссия компании (общая философия и политика);
базовые цели (стратегия компании);
этический кодекс компании (отношения с посетителями,
поставщиками, сотрудниками);
корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у
персонала чувство принадлежности именно к этой компании, чувство
гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый
коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Но очень важно,
чтобы все элементы корпоративного стиля были четко прописаны.
3) разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих
социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника. Она
определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную
спецодежду и защиту. Чем более привлекателен социальный пакет для
сотрудника, тем более этот сотрудник лоялен к организации. Медицинское
страхование здоровья, коллективные абонемент в спортзал, поддержка в
обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения,
30
организационные традиции, конкурсы и подарки к праздничным датам – все
это не только работает на мотивацию персонала, но и создает неповторимую
атмосферу самого предприятия. Особое значение нематериальная мотивация
приобретает в бюджетных муниципальных учреждениях, в силу
невозможности самостоятельно выстраивать сложные системы материальной
мотивации.
Следует отметить, что корпоративные праздники в отрыве от целей
компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят
немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели
данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание
неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен
соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной
компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления
в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы
корпоративности.
Важно, чтобы проведение корпоративных праздников должно быть
четко регламентировано.
Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне
зависимости от их масштабности: ежедневные утренние собрания, дни
рождения, награждения.
4) разработка и реализация эффективной внутренней коммуникации
между подразделениями заведения и всей компании в целом. Отсутствие
сильной и качественной коммуникации приводит не только к сбоям в работе,
но и к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.
Коммуникация должна быть двухсторонней. Основным элементом
эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная
связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением собраний,
регулярными встречами с руководителями, посредством введения
корпоративного журнала или информационной доски.
31
5) организация соревнования. Природой в человеке заложено
соревновательное начало, желание быть первым, лучшим. Основу
экономического соревнования создает система оценки труда персонала.
Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию
соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий
администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность
им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание
целей и задач заведения и компании всеми сотрудниками, а также
культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего
коллектива [9, С.97].
Таким образом, управление кадрами является одним из важнейших
направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях
развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к
его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более
высокие требования.
Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей,
научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы,
приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует
более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких
методов, направленных на повышение эффективности использования
кадрового потенциала, снижения текучести кадров.
Из методов управления текучесть кадров особое значение приобретают
тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный
подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех
подразделений принципов и правил работы с кадрами (планирование
трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития
персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое
значение имеет организационная культура фирмы.
32
Глава 2. Анализ текучести кадров в организации «Комитет
городского хозяйства г.Нягань»
2.1 Краткая характеристика деятельности Комитета городского
хозяйства г. Нягань
Муниципальное учреждение «Комитет городского хозяйства», в
дальнейшем - МУ «КГХ», было создано муниципальным образованием город
Нягань на основании постановления главы города от 14.03.2006 №318 «Об
утверждении Устава муниципального учреждения «Комитет городского
хозяйства» в новой редакции». Наименование учреждения при создании:
муниципальное учреждение «Комитет городского хозяйства».
Полное наименование исследуемого учреждения - муниципальное
казенное учреждение муниципального образования город Нягань
«Управление городского хозяйства». Сокращенное наименование
Учреждения - МКУ МО г.Нягань «УГХ».
МУ «КГХ» - это некоммерческая организация, созданная для оказания
муниципальных услуг, выполнения работ и исполнения муниципальных
функций, в целях обеспечения реализации предусмотренных
законодательством РФ полномочий органов местного самоуправления
муниципального образования город Нягань. Учредителем организации
является город Нягань в лице администрации этого муниципального
образования.
Собственником имущества МУ «КГХ» является муниципальное
образование город Нягань в лице Департамента имущественных и земельных
отношений. Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное
имущество, бюджетную смету, лицевые счета в Комитете по финансам
Администрации города Нягани и органах Федерального казначейства, печать
со своим наименованием, бланки, штампы. МУ «КГХ» от своего имени
приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права,
несет обязанности, самостоятельно выступает в качестве истца и ответчика в
суде.