62
31. «Человеческая деятельность никогда не направляется одной единственной
потребностью или единичным мотивом» 32. Ш. Ричи и Р. Мартин разработали
методику, где мотивационный профиль личности состоит из 12 факторов,
помогающих определить ценность мотивации для каждого в отдельности.
В опросе (Приложение 14) принимало участие 30 человек, мужчины и
женщины в возрасте от 23 до 43 лет. Результаты исследования показали, что в
среднем одними из главных факторов мотивации являются: условия работы (15%),
вознаграждение (13%), структурированность работы (11%). На втором месте:
самосовершенствование (10%), социальные контакты (9%), взаимоотношения (8%)
и признание (8%), а также интересная работа (6%). И меньше всего мотивирует:
достижения (4%), власть и влиятельность (4%) и креативность (3%). И это вполне
обосновано. Исходя из иерархии потребностей А. Маслоу, сначала человеку
необходимо удовлетворить первичные потребности физиологические и
потребности в стабильности и безопасности, а затем уже все остальное. Также
сотрудники работают в достаточно большом коллективе и для спокойной работы
им важен нормальный социально-психологический климат. А креативность и
возможность влиять на других меньше всего мотивирует сотрудников.
Результаты исследования позволяют составить средний показатель
мотивационного профиля сотрудника предприятия (рисунок 5).
Рисунок 5. Средний показатель мотивационного профиля сотрудника
предприятия
63
Исследование лояльности персонала по методике Джона Мейера и Натали
Аллен
Модель Мейера и Аллен получила название трехкомпонентной модели
лояльности. Она объясняет причину связи между работниками о организацией. В
1984 году были разработаны только 2 шкалы. В 1990 году была добавлена третья
шкала в опросник, а в 1993 году шкала была немного пересмотрена. Результаты
выявляют три типа приверженности: Аффективная приверженность
(эмоциональная привязанность к организации); Нормативная приверженность;
Текущая приверженность.
В опросе участвовало 20 сотрудников в возрасте от 22 до 48 лет. Все
сотрудники проработали в компании 5 и более лет. На утверждения
анкетыопросника «Шкала организационной лояльности» (Приложение 15)
сотрудники отвечали анонимно. Средний результат опроса: Эмоциональная
лояльность 6,4; Нормативная лояльность 6,1; Продолженная лояльность
6,4. Первый показатель говорит о эмоциональной привязанности сотрудников к
организации, о том, что за время работы она стала для него важной частью его
жизни, ее семьей. И расставаться с ней сотрудники не хотят. Второй показатель
говорит о морально-этнических убеждениях сотрудников по отношению к
организации. Сотрудники считают, что они «должны» фирме за все, что она им
дала. Последний показатель говорит о нежелании расставаться с предприятием.
Исследование лояльности персонала по методике Л.Г. Почебут и О.Е.
Королевой
Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е.
Королевой. ««Лояльный» означает держащийся в границах законности,
корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой он
работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность
сотрудника целям, интересам, ценностям направленности деятельности и
сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно
трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации,
отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса» 26. В 1999 году Л.Г.
64
Почебут и О.Е. Королевой была разработана методика измерения лояльного
отношения сотрудников к организации. Методика разработана на основе шкалы
равнокажущихся интервалов. Данный метод оценки лояльного отношения
сотрудников к организации был применен на предприятии ЗАОр «НП
«Ахангельскхлеб».
В исследовании приняло участие 20 человек в возрасте от 22 до 48 лет,
проработавших на предприятии свыше 5 лет. Минимальное количество баллов,
возможное при тестировании -90, а максимальное количество +90. Сотрудники
прошли тест анонимно. В опросе 36 утверждений, при этом оцениваются
только 18 из них, остальные для того, чтобы опрашиваемый не заострял
внимание на главных вопросах (Приложение 16). Минимальное количество
балов, набранных сотрудником, было 40, максимальное количество балов 72.
Среднее количество балов 56,67, округляем до 57. При количестве балов от
54 и выше лояльность сотрудников к организации считается высокой. Это
говорит о: Безусловном разделении ценностей; Честности и верности; Чувстве
гордости; а также о готовности оказать поддержку предприятию, на котором
работают. При подсчете балов ни один из сотрудников не набрал низкого
количества баллов, что говорило бы о его слабой лояльности или о том, что
сотрудник нелоялен.
Вывод к разделу 2.3. Таким образом, в разделе 2.3 было выявлено, что
корпоративная культура ЗАОр «НП «Архангельскхлеб» находится на
достаточно высоком уровне. Все показатели даже не средние, а очень хорошие.
При этом показатель «работа» достиг уровня «великолепно», а показатель
«мотивация» почти достиг этого уровня, что говорит о хорошей работе
руководителей организации. Были выявлены типы корпоративной культуры
организации, доминирующая и преобладающие. Исходя из исследования,
адхократическая культура слабо выражена. Это также обусловлено видом
деятельности предприятия. Таким образом, корпоративная культура
предприятия хорошо развита. Условия работы и мотивация достигли
65
наивысших показателей. Сотрудники считают свой коллектив сплоченным и
все вместе нацелены на достижение одного результата.
Что касается мотивации персонала, то для сотрудников предприятия
важны оба фактора, но гигиенические немного превышают мотивационные.
Работники фирмы заинтересованы как в финансовой мотивации и признании,
так и в карьере и достижении личного успеха. При этом ответственность нести
сотрудники, по своему желанию, не стремятся. Для ЗАОр «НП
«Архангельскхлеб» в качестве мотивации сотрудников рабочих специальностей
хорошо подойдет: Повышение заработной платы; Премии; Курсы и обучение;
Похвала и награждение грамотами; Внимание и поощрение их работы со
стороны руководства. Было выяснено, что сотрудников ЗАОр «НП
«Архангельскхлеб» в первую очередь можно мотивировать созданием более
комфортных условий работы, а также повышением заработной платы или
премиями. Сотрудников будет мотивировать признание их заслуг в работе
руководством, а также возможность расти и развиваться профессионально.
Были проведены исследования мотивации сотрудников предприятия ЗАОр «НП
«Архангельскхлеб» различными методами и получено единое заключение:
мотивация на предприятии подобрана, учитывая потребности коллектива. Это и
материальная мотивация в виде премии, и возможность развиваться
профессионально и учиться, это совершенствование условий труда и оценка
работы сотрудников со стороны руководства. Сотрудникам нравится
предприятие, на котором работают, они считают себя частью одного большого
организма. Они лояльно относятся к предприятию, ценят работу, предприятие
на котором трудятся, готовы разделить трудности и рады победам родной
организации. Сотрудники, чтобы не происходило, ценят место, где работают,
считают себя частью одного большого цельного организма. Они многое годы
работают вместе, привыкли друг к другу, ценят друг друга. Сотрудники
предприятия лояльны по отношению к своей фирме.
66
Выводы к главе 2
ЗАОр «НП «Архангельскхлеб» большая организация, хорошо
функционирующая и стабильно развивающаяся. Количество сотрудников, за
рассматриваемые годы, снизилось, но это обусловлено автоматизацией труда и
более рациональным использованием человеческих ресурсов.
В организации не часто принимают новых сотрудников, т.к. потребности
в этом нет. Но процесс адаптации новых сотрудников не отлажен. Новым
сотрудникам сложно влиться в коллектив, долго осваиваются с новыми
обязанностями и как следствие не в полную силу работают первые 6-12
месяцев. Из-за этого возникают трения в коллективе, напряженность в
отношениях коллег.
Для ускорения процесса адаптации необходимо разработать программу
адаптации для сотрудников ЗАОр «НП «Архангельскхлеб».
67
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАОР
«НП «АРХАНГЕЛЬСКХЛЕБ»
Любая программа адаптации не будет подходить одновременно для
рабочих профессий, руководителей среднего звена и начальников
подразделений. Для каждой из ступеней должен быть разработан свой подход с
учетом особенностей занимаемой должности. В 3 главе разработаны несколько
программ адаптации с учетом нюансов и потребностей.
3.1 Разработка рекомендаций по методике адаптации рабочего персонала,
руководителей среднего звена, руководителей подразделений и
директоров, по принятию в штат психолога
Разработка рекомендации по методике адаптации рабочего персонала
ЗАОр «НП «Архангельскхлеб»
1) Адаптации до начала работы
Адаптация сотрудников начинается еще на этапе собеседования. Важно
рассказать будущему работнику об организации как можно больше, и главное,
достоверно. При таком подходе человек заранее будет знать, куда и зачем он
идет работать, что его там ждет, а значит, частично, будет уже готов к
будущему. Необходимо не только сообщить максимально достоверные и
полные сведенья о фирме, но и его обязанностях.
После того, как кандидатура согласована с руководством, и соискатель
согласен на работу в ЗАОр «НП «Архангельскхлеб», а дата выхода на работу
согласована, надо подготовить все для комфортного выхода на работу нового
сотрудника. Для этого: (1) Подготовить пропуск. Если нет возможности сразу
сделать постоянный, то временный, что бы у нового сотрудника не было
проблем с передвижением; (2) Подготовить рабочее место. Новый сотрудник,
выйдя на работу, должен иметь все необходимое для выполнения этой самой
работы; (3) Сообщить коллективу о новом сотруднике и подготовить их.
68
Не все готовы быстро принять нового сотрудника в свои ряды. Коллектив
в основном постоянный, новички редкость, поэтому к новым людям чаще всего
относятся настороженно. От того, как они примут новичка, зависит не только
его эмоциональное состояние, но и состояние всего коллектива. Чем приятнее
примут нового сотрудника, тем лучше будет всем.
1. Выбор наставника
Подобрать наставника непросто. Он должен пользоваться авторитетом у
коллег, он должен быть профессионалом в своей работе. И он должен иметь
склонность к педагогической деятельности, чтобы донести необходимую
информацию и знания до сотрудника. И они должны работать вместе, в одной
бригаде ли в одно время. Не каждый согласится быть наставником просто так.
Это дополнительная работа и обязательства. Есть несколько способов
стимулировать сотрудников быть наставником:
Нематериальные способы стимулирования: повышение значимости в
коллективе; благодарность обучающихся; возможность сотруднику проявить
себя, свои способности, в другой работе; наставник в процессе обучения не
только обучает, но и сам, чаще всего, развивает свой профессионализм;
направить наставника на обучение. Это, помимо прочего, повысит его знания и
соответственно поможет большему научить новых сотрудников; при защите
более высокого разряда на работе, это будет большим плюсом; награждение
грамотой «за заслуги и хорошую работу»; при возможности, дать путевку
санаторно-курортного лечения; дать отгул. (оплачиваемый отгул 12 дня, в
зависимости от продолжительности наставничества); отпуск в удобное время.
Сотрудников много и пойти в отпуск в желаемое время сложно, но наставнику
можно учитывать пожелания; всегда можно пойти на встречу, при решении
личных вопросов; включить в кадровый резерв. Это будет хорошей мотивацией
для наставника. И при правильном подборе наставника, это будет верным
решением. К тому же, если он заслужил все полученные поощрения
(дополнительное обучение, грамоты, путевка и прочее) и он достоин этой
возможности. Материальные способы стимулирования: надбавка к заработной
69
плате; премия по окончании обучения. По итогам периода наставничества,
после оценки работы нового сотрудника, в зависимости от этой оценки. Сумма
и условия обговариваются до начала наставничества.
2. Подготовить подарок
Небольшой подарок (блокнот и ручка с логотипом) пригодятся для
записей в процессе обучения, а главное дадут понять сотруднику, что его ждут
и ему рады.
2) Адаптация в первый день работы
1. Встреча нового сотрудника
Сотрудник отдела кадров, в условленное время встречает нового
работника. Когда человек идет на работу и с первых минут теряется в новом
пространстве, не знает к кому обратиться, это не создает позитивного настроя.
Встретив нового сотрудника, отдав ему пропуск, мы создаем у него чувство,
что его ждали, в нем заинтересованы и ему рады. Что бы он не терялся в новом
месте, надо показать, где ему можно раздеться, получить форму рабочую.
2. Вручение подарка. (это с первых минут поможет сотруднику
расслабиться и поднимет настроение)
3. Когда сотрудник переоделся, провести экскурсию по предприятию, а
также познакомить с коллегами, особенно с кем ему придется работать.
Предприятие большое и потеряться в первое время легко, но знакомство с
предприятием облегчит процесс адаптации. В особенности знакомство с
коллегами, т.к. в дальнейшем процесс общения будет проще (даже если всех не
запомнить по именам, но ориентировочно сотрудник будет знать к кому и
зачем можно обратиться).
4. Инструктаж по охране труда.
5. Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
Хотя частично с ПВТР нового сотрудника ознакомили еще на
собеседовании, не лишним будет еще раз все повторить.
70
6. Знакомство с непосредственным руководителем и коллективом, в
котором новый сотрудник будет работать, а также с непосредственным
местом работы.
Где что находится; с кем он будет работать и чем каждый из коллег
занимается. Конечно, можно привести нового сотрудника, сказать,
«Знакомьтесь!» и уйти. Но не все легко знакомятся и вливаются в коллектив. А
самое главное, новый сотрудник будет чувствовать себя брошенным, что не
является помощью в адаптации.
7. Знакомство с наставником.
8. Знакомство с должностной инструкцией.
Обязанности были обговорены еще на собеседовании, но повторить на
месте работы, совместно с наставником, будет полезным. Наставник может
сразу ответить на возникшие у нового сотрудника вопросы.
9. Обсуждение с наставником и сотрудником отдела кадров плана
адаптации и обучения.
План адаптации и обучения составляется, для понимания, что еще надо
сделать или откорректировать, понимания получил ли сотрудник необходимые
знания и насколько хорошо их усвоил.
План составляется в виде таблицы и заполняется по мере выполнения.
Образец плана представлен на рисунке 6.
№
п.п.
Наименование знаний, умений,
подлежащих изучению
Лицо,
ответственное
за
ознакомление
(проверку
знаний)
Срок
ознакомления
(выполнения)
1
2
3
Рисунок 6. План обучения
71
В плане, в третьем столбце, отмечается лицо, ответственное за обучение,
а также за проверку знаний. Графа «срок ознакомления (выполнения)»
необходима для понимания, как проходит обучение и, при необходимости,
корректировки плана
10. В конце дня, минут на 15, «поддерживающая» беседа с сотрудником
отдела кадров.
Чтобы понимать, как прошел день, как приняли нового коллегу, какие у
него мысли и впечатления. Это необходимо для понимания, как начался
процесс адаптации и возможности его сразу откорректировать.
3) Адаптация в первый месяц работы
1. Неотъемлемая часть адаптации это обучение сотрудника. Наставник
весь первый месяц работает вместе с новым сотрудником. Учит,
помогает, отвечает на вопросы и корректирует действия.
Но наставник не только учит, но и помогает влиться в коллектив. При
выборе наставника, внимание обращалось, помимо прочих условий, на
уважение, которым пользуется он среди коллег. Это поможет легче новому
сотруднику сблизиться с коллегами.
2. Сотрудник отдела кадров каждую неделю встречается с новым
сотрудником.
Эти «поддерживающие беседы» нужны для понимания: как проходит
процесс адаптации, как складываются отношения с коллективом, какие
сложности возникли в процессе работы. Такие встречи направлены помочь в
процессе адаптации. Сотрудник отдела кадров не работает непосредственно с
новым работником, поэтому с ним работник скорее будет откровенным. Такие
беседы не только помогут скорректировать и помочь в адаптации, но и это
момент психологической разгрузки. Иногда людям достаточно высказаться, что
бы стало легче, и можно было дальше работать. В этот период процесс
адаптации лежит на наставнике и сотруднике отдела кадров.
3. Работа психолога с коллективом.
Психолог может помочь скорейшей адаптации нового сотрудника.