14
- прогностично — оценка должна давать возможность прогнозирования
эффективности дальнейшей работы сотрудника; определяется как
внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением
процедуры оценки (оценивание в режиме кадрового мониторинга), что
обеспечивается данными о динамике качеств персонала, а также о
возможности их прогноза на будущее;
- комплексно — оценивается не только каждый сотрудник;
оцениваются также связи и отношения внутри организации, возможности
организации в целом. Комплексность оценки определяется, во-первых,
содержанием методики (предусмотрены ли алгоритмы агрегации -
обобщения оценок отдельных сотрудников); во-вторых, наличием
компьютерной базы данных с результатами оценок сотрудников (без ЭВМ
необходимые расчеты выполнить затруднительно); в-третьих, проведением
дополнительного оценивания показателей социальной согласованности и
слаженности коллективного взаимодействия сотрудников.
К исходным данным для оценки персонала и кадрового потенциала
организации относятся:
- нормативные документы;
- личные дела сотрудников;
- описание должностей, должностные инструкции и регламенты;
- профессиограмма должностного лица;
- оценочные технологии и средства (социологические анкеты,
психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);
- результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);
- другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах
и достижениях объекта оценки
10
.
10
Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал – менеджмента [Текст] / М. М.
Глазов. – М.: Андреевский, 2007. – 251 с.
15
Как же должен осуществляться проект в области управления
персоналом, вне зависимости от того, к какой области он относится - приему
на работу, обучению, аттестации.
Оценка деятельности персонала включает следующие элементы:
- субъект оценки — специалист или группа специалистов,
производящих оценку;
- объект оценки — работник или группа работников, деятельность
которых оценивается;
- предмет оценки — аспект деятельности работника или группы,
подлежащий оценке;
- критерии оценки — признаки, отобранные для проведения оценки;
- показатели оценки — характеристики критерия оценки, которые
могут быть измерены или идентифицированы;
- стандарты оценки — значение или описание показателя оценки,
степень соответствия которому идентифицируется в процессе оценки;
- методы оценки — способы проведения оценки;
- процедура оценки — последовательность шагов, реализуемых в
процессе проведения оценки
11
.
Основные задачи системы оценки персонала:
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью
оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с
его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение эффективности работы персонала. Оценка персонала
позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер
должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в
достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. Тем
сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними цели,
11
Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник для студентов ВУЗов [Текст] / М. И Бухалков. – М.:
Инфра-М, 2016. – 400 с.
16
должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить
свою работу.
Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.
Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических
целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения. Увеличение
зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в
зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник.
Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от
того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой
работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и
неэффективными сотрудниками.
Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь
сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы
этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть
конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие
достижения.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких
значительных задач, как:
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным,
организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда
и качественных характеристик.
Определение степени эффективности труда имеет своей главной
целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему
реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников
и руководителей информацией, необходимой для принятия решений,
связанных с работой.
В соответствии с содержанием решаемых с помощью оценки задач
различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по
отдельным направлениям его деятельности.
17
По времени проведения различают постоянную и периодическую
оценку. Постоянная оценка осуществляется чаще всего в форме текущей
оценки. Текущая (оперативная) оценка проводится непрерывно
непосредственным руководителем, в функции которого входит постоянное
наблюдение за работой персонала и обеспечение условий для его
эффективной деятельности. Ее проведение — основное условие обеспечения
требуемой отдачи от персонала. В качестве оценочных показателей
используются чаще всего показатели результативности и дисциплины
труда
12
.
С помощью периодической оценки решается целый комплекс задач
менеджмента. Она может проводиться для подведения итогов работы
персонала за определенный период — месяц, квартал, полугодие, год. В
основе такой оценки лежит текущая оценка, Ее результаты должны
всесторонне охарактеризовать деятельность работника, установить
соответствие деятельности установленным стандартам, определить условия и
направление совершенствования труда персонала.
Материалы периодической оценки используются для принятия
решений на уровне организации по корректировке планов, системам оплаты
труда, начислениям стимулирующих выплат, внесениям изменений в
организационную структуру и пр. На основе материалов периодической
оценки принимается ряд административных и кадровых решений. Одна из
форм периодической оценки — аттестация персонала. Частота
периодических проверок зависит от ряда факторов. Время проведения
проверки конкретного работника определяется чаще, всего стажем его
работы в данной организации. Чем меньше стаж, тем чаще проводятся
периодические оценки
13
.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
12
Девятовская, И. В. Управление персоналом: планирование деловой карьеры: учебно-метод. пособие
[Текст] / И. В. Девятовская, Э. Э. Сыманюк. – Екатеринбург : Уральский гос. пед. ун-т, 2007. – 133 с.
13
Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. для студентов вузов по спец. «Менеджмент орг.» [Текст] / В. Р. Веснин.
– М.: Проспект, 2009. – 512 с.
18
Во-первых, отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним
из основных условий формирования профессионально успешного персонала
(честного, компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное
соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе
объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи
создание системы оценки персонала трудно переоценить, поскольку она
позволяет решить эти проблемы.
Во-вторых, одной из эффективных форм оценки персонала является
аттестация как средство контроля за профессиональным ростом и деловой
квалификацией специалистов, а также форма оценки имеющихся уровней
профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки
(шкальный, ранговый и т. п.). Уровень выраженности профессиональных
качеств специалиста должен нормироваться моделью профессионализма
деятельности организации. Модель профессионализма должна содержать
несколько уровней оценки: желаемый, приемлемый и неприемлемый.
В-третьих, систему аттестации можно признать действительно
эффективной в том случае, если она успешно решает следующие задачи:
- установление соответствия специалиста занимаемой должности;
- подтверждение и присвоение квалификационных категорий;
- выявление резервов и перспективы использования потенциальных
возможностей персонала;
- определение степени необходимости повышения квалификации.
В-четвертых, оптимальной основой для обеспечения эффективности
процесса аттестования персонала является разработка четкой, научно
обоснованной и адаптированной к потребностям организации системы
аттестации, определение ее структуры и содержания.
В-пятых, эффективность процесса аттестации как комплексной,
документально оформленной оценки уровня квалификации,
профессионализма и продуктивности персонала организации во многом
19
определяется как содержанием, которое в нее вкладывается, так и
сложившейся системой, процедурой ее проведения.
Успешной аттестации способствует последовательная и полная
реализация функций всех четырех этапов аттестования: подготовительного,
организационного, непосредственного и заключительного. Особенно важна
непосредственно процедура заседания аттестационной комиссии, которая
является ядром всего аттестационного процесса
14
.
1.3. Современная процедура аттестации персонала организации
В современной практике управления персоналом существует большое
количество инструментов для проведения аттестации. При выборе
определенного инструмента HR- специалист обращает внимание на
следующие факторы: специфика организации, ее цели и задачи, численность
персонала, должность сотрудников, которые будут подвергаться аттестации,
компетенции, которые необходимо оценить.
Перед менеджером, который отвечает за аттестацию, стоит нелегкая
задача выбора подходящего метод, ведь от этого зависит эффективность
аттестации, в том числе и экономическая составляющая: в случае неверно
принятого решения стоит угроза необоснованных издержек, которые
отразятся как на результатах работы всего предприятия.
Рассмотрим возможные методы аттестации.
Метод стандартных оценок.
Наиболее популярный метод, использующийся в России в большинстве
компаний формализованного типа. Основан на заполнении руководителем
специальной формы, с помощью которой он оценивает все стандартные
аспекты работы сотрудника, например, качественное выполнение
обязанностей, выполнение плана, отношение к работе, взаимоотношения в
14
Здравомыслов, А. Г. Человек и его работа (социологическое исследование) [Текст] / А. Г. Здравомыслов,
В. П. Рожин, В. А. Ядов. – М.: Мысль, 1967. – 113 с.
20
коллективе по типичной шкале оценок: неудовлетворительно,
удовлетворительно, хорошо, отлично.
Безусловно, такой метод отличается субъективностью, ведь оценка
сотрудника происходит только со стороны руководителя, на которого могут
повлиять личные взаимоотношения с работником. Несмотря на это, метод
стандартных оценок часто встречается в 13 организациях, т.к. единообразная
форма позволяет охватить большое количество сотрудников, избегая
больших издержек
15
.
Управление по целям.
Суть данного метода – руководитель вместе с подчиненным
прописывают цели для работника на определенный период, по истечении
которого руководитель оценивает качество их достижения. Носит
субъективный характер, т.к. оценивает сотрудника только руководитель и
посредством такого метода можно оценить лишь достижение целей
сотрудника без учета других важных аспектов его работы в организации.
Ранжирование. Данную технологию можно отнести к разряду
сравнительных, т.к. она позволяет сравнить не только сотрудника с эталоном
– образцом, соответствующим всем стандартам работы, но также сравнить
работников друг с другом.
Ранжирование заключается в следующем: руководители или
менеджеры, которые проводят аттестацию, выбирают определенные
критерии, согласно которым они будут оценивать сотрудников и
впоследствии составляют рейтинг. Таким образом, работники выстраиваются
согласно уровню их профессиональных достижений от лучшего к худшему.
Данный метод подходит лишь для небольшой численности, т.к. ранжировать
можно только тех работников, которые занимают одинаковые должности.
Ранжирование вызывает развитие конкуренции у работников, что не всегда
15
Посадский, А. П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экон. и бизнес-дисциплин [Текст] / А.
П. Посадский. – М.: ГУ ВШЭ, 2015. – 238 с.
21
можно рассматривать положительно, т.к. она является источником
возникновения споров и конфликтов в организации
16
.
Несмотря на все преимущества метода ранжирования, к числу которых
относится простота использования, минимальные затраты, возможность
отследить деятельность работников путем сравнения нынешних результатов
с предыдущими, а также возможность быстрого выделения лучших и худших
работников, не все ученые считают метод ранжирования эффективным. «В
частности, Э. Деминг считал, что в управлении компанией нужно устранить
ранжирование на всех этапах оценки персонала, так как его внедрение
способствует развитию конкуренции между сотрудниками»
17
.
Аттестационное интервью или собеседование.
Руководитель вместе с сотрудником обсуждает ряд вопросов,
оценивает результативность работника за определенный период, выполнение
плана, поставленных задач, личностных достижений, уровень мотивации,
уровень лояльности компании, а также выясняет дальнейшие карьерные
планы сотрудника.
Одним из результатов аттестационного собеседования может стать
индивидуальный план развития, в котором сотрудник отражает цели
развития и перечень мероприятий, способствующих дальнейшему
совершенствованию деятельности сотрудника, улучшению деловых качеств
и повышению производительности труда
18
.
Тестирование.
Один из наиболее низкозатратных методов. Позволяет охватить
большую аудиторию посредством минимальных усилий. Тестирование
заключается в составлении тестовых заданий для сотрудников, которые
могут проверять не только их профессиональные знания, но и личностные
качества.
16
Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие 3-е изд., стереотип [Текст] / А. И. Долгов. – М.:
Флинта, 2015. – 114 с.
17
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник [Текст] / А. Я. Кибанов. – М.: КНОРУС, 2010. –
416 с.
18
Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие для студентов ВУЗов [Текст] / В. В.
Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
22
Не всегда результаты теста на личностные характеристики могут быть
правильно поняты руководителем, поэтому для корректной расшифровки
психологических тестов требуется наличие квалифицированного психолога.
Экзамен. Является одной из разновидностей тестирования.
Сотрудникам предлагается ответить на ряд вопросов. Отличается от
тестирования тем, что на экзамене оцениваются лишь профессиональные
качества сотрудника.
Деловые игры. Деловая игра – имитация рабочего процесса,
моделирование реальной ситуации, в процессе которой анализируются
знания, умения и навыки аттестуемых, а также определяется, насколько
командным является тот или иной игрок.
В ходе данной игры человек приобретает способность анализировать
ситуацию, приспосабливаться к новым условиям, быстро реагировать и
принимать определенные решения. Метод предоставляет игроку
возможность проявить себя с лучшей стороны, моделирование рабочей
ситуации дает аттестуемому осознание, как бы он поступил и какое принял
решение в режиме реального времени на рабочем месте. Игра позволяет
эксперту оценить не только самого аттестуемого, его личностные качества,
но и его способность работать в команде.
Данный метод требует обязательного присутствия квалифицированных
экспертов-оценщиков, которые качественно интерпретируют действия
каждого из игроков. Таким образом, метод деловых игр может быть
чрезвычайно эффективным, но он требует тщательной подготовки, начиная
от разработки самой игры и заканчивая грамотным отбором членов
аттестационной комиссии, от работы которых зависит карьера аттестуемых.
Метод на основе модели компетенций.
Метод состоит в следующем: в организации разрабатывается модель
компетенций, в которой отражаются все качества, характеристики и
способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику
для успешного осуществления своей трудовой деятельности на рабочем
23
месте. На основе данной модели компетенций составляются вопросы, кейсы,
которые помогут понять эксперту, насколько сотрудник владеет
определенной компетенцией.
Стоит отметить, что методы, при которых сотрудников оценивает их
непосредственный руководитель, уже стали традиционными в любой
компании, но нельзя забывать и о существовании нетрадиционных методов,
которые все стремительнее врываются в инструментарий менеджеров тех
организаций, где ценится инициативность, творческий подход, новые
креативные идеи.
360 градусов.
Одним из инструментов аттестации персонала может служить метод
оценки 360°. Это такой метод оценки, при котором сотрудника оценивают с
разных сторон, т.е. оценка работника происходит со стороны его
руководителя, коллег, подчиненных, клиентов (если возможно) и самого
сотрудника.
Данный метод лишен «однобокости» оценивания, как, например, в
случае, если бы сотрудника оценивал только руководитель, а значит, и в
определенной степени лишен субъективизма. Необходимо учитывать, что
данный метод подходит далеко не всем компаниям.
Организации, характеризующиеся жестким контролем со стороны
руководства, четкой иерархичностью, бюрократией, а также высоким
уровнем дистанции власти, не смогут пользоваться данной методикой либо
же ответы будут искажены сознательно, это обуславливается
психологическими факторами: люди, возможно, будут давать социально
ожидаемые ответы, избегая наказаний со стороны руководства и не желая
потерять рабочее место.
Компаниям же с демократичным типом управления, напротив, весьма
приемлемо использовать метод 360°, т.к. в таких организациях отношения
построены на доверии, в таком случае метод будет эффективен.
Метод временных проектных коллективов.