24
Данный нетрадиционный метод не имеет четких ограничений по
времени, поскольку итоги подводятся по завершении проекта. Акцент
делается на оценке не столько личностных достижений аттестуемого,
сколько на командной работе. Сотрудники делятся на группы по специфике
проекта, в котором они участвуют. Впоследствии оценивается качество
выполненного проекта, сроки его закрытия.
Такой метод не охватывает личных качеств сотрудника, конкретно его
профессиональных компетенций, поэтому может сложиться двоякая
ситуация:
1. Сотрудник уверен, что члены его команды готовы на все, чтобы
преуспеть в выполнении проекта и сделать его качественным, поэтому
снимает с себя всю ответственность и работает спустя рукава, ведь отвечать
по результатам проекта будет вся команда.
2. Работник заинтересован в успехе, т.к. понимает, что от этого зависят
результаты аттестации, поэтому прилагает все усилия для того, чтобы его
команда стала лучшей.
Центр оценки потенциала (Ассессмент-центр).
В последнее время деятельность в области HR претерпевает серьезные
изменения, меняется отношение к объекту управления, наблюдается
трансформация кадрового менеджмента, происходит переход от управления
кадрами к управлению персоналом.
Следующая ступень – управление человеческими ресурсами. В наше
время, когда главной ценностью становится человек как личность, с его
потребностями, мотивами, отношениями, а также способностями и
интеллектом, весьма актуально стало говорить об управлении человеческими
ресурсами, куда относится и потенциал человека.
Центр оценки потенциала - относительно новая методика, основанная
на модели компетенций. Считается наиболее эффективной, надежной и
точной. Требует колоссальных затрат.
25
Во-первых, издержки связаны с привлечением специалистов, которые
будут оценивать аттестуемых, либо на содержание центра оценки, который
уже существует в компании.
Во-вторых, каждый ассессментр-центр индивидуален для каждой
компании, поэтому огромное количество затрат уходит на его разработку.
Учитывая значительность как экономических, так и временных вложений для
проведения ассессмент-центра, как правило, таким методом пользуются
крупные компании.
Тщательная подготовка включает в себя составление перечня
компетенций, которые необходимы для работы в компании, затем
искусственно конструируются условия, моделируется ситуация, в которой
аттестуемые должны показать себя, продемонстрировать свои
профессиональные компетенции и личностные характеристики, что позволит
впоследствии группе экспертов оценить их.
Еще одной особенностью ассессмент- центра является то, что в силу
своей дорогой стоимости данный метод зачастую применяется только для
оценки руководителей, менеджеров высшего звена, т.к. именно они в первую
очередь несут ответственность за работу предприятия и именно от их
действий, принятых решений и выполнения трудовых обязанностей зависит
успех любой организации.
Внесение рекомендаций.
Сотруднику предлагается презентовать свои коррективы и
предложения по совершенствованию работы как на своем рабочем месте, так
и по деятельности организации в целом. Приветствуются предложения по
улучшению внутриколлективных отношений, повышению
производительности, результативности труда. Используется для оценки
профессиональной компетентности сотрудников, а также для оценки
потенциала.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что огромное количество
факторов влияет на проведение аттестации в компании. При выборе
26
инструмента аттестации необходимо учитывать специфику компании, стиль
управления, способ построения взаимоотношений внутри коллектива,
компетенции, которые нужно оценить, и, конечно, материальное положение
организации. Кроме этого, стоит обратить внимание на то, что зачастую
выбор одного метода аттестации приводит к снижению объективности такого
процесса, выбранный метод может оказаться совсем не эффективным,
поэтому идеальным было бы сочетание нескольких методов, если это,
конечно, позволяет бюджет компании.
Выводы по главе 1
Система оценки персонала довольно сложная и имеет множество
нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание.
В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может
вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.
В настоящее время проведение оценки и аттестации работников
предприятия, в особенности крупного, является неотъемлемой частью
хозяйственного процесса. Хорошо разработанная и чётко организованная
процедура аттестации персонала позволяет не только провести оценку
кадрового потенциала предприятия со всеми вытекающими отсюда
возможностями по его оптимизации, но и даёт возможность каждому
аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше
оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить,
составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального
развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может
быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам –
как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам. А способы и
методы выбирает непосредственно сама организация, исходя из того, какие
цели преследуют руководители для эффективного функционирования
предприятия в целом.
27
Глава 2. Анализ методов аттестации персонала ОАО
«Витебскоблавтотранс»
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Витебскоблавтотранс»
ОАО «Витебскоблавтотранс» является одним из крупнейших
автотранспортных предприятий Беларуси. ОАО «Витебскоблавтотранс»
имеет двенадцать филиалов, расположенных по всей териитории Беларуси.
Рассмотрим деятельность филиала «Автобусный парк №2 г.Полоцка»
ОАО «Витебскоблавтотранс».
Филиал «Автобусный парк №2 г. Полоцка» образован 31.12.2010г.
Автохозяйство, ныне именуемое филиал «Автобусный парк №2 г.
Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс», начало создаваться в 1944 году,
сразу после освобождения Белоруссии и г. Полоцка от немецко-фашистских
оккупантов. Датой образование Полоцкой автотранспортной конторы
считается 12 апреля 1945 года.
Приказом Генерального директора Республиканского
автотранспортного территориального унитарного предприятия
«Витебскоблавтотранс» «Автобусный парк №2 г. Полоцка» переименован в
Республиканское дочернее автотранспортное унитарное предприятие
«Автобусный парк №2 г. Полоцка» Республиканского автотранспортного
территориального унитарного предприятия «Витебскоблавтотранс» с
04.01.2001г.
С 1 декабря 2005 года в результате реорганизации РДАУП
«Автобусный парк № 2 г. Полоцка» и РДАУП «АТП №13 г.Верхнедвинска»,
в состав РДАУП "Автобусный парк № 2 г. Полоцка" входит филиал
«Верхнедвинск».
На основании приказа Государственного комитета по имуществу
Республики Беларусь от 29.12.2010 г. №481 Республиканское
автотранспортное территориальное унитарное предприятие
«Витебскоблавтотранс» преобразовано в Открытое акционерное общество
28
«Витебскоблавтотранс» с образованием на базе дочерних унитарных
предприятий (РДАУП «Автобусный парк №1 г. Витебск», РДАУП
«Автобусный парк №2 г. Полоцка», РДАУП «Автобусный парк №3 г.
Орши», РДАУП «АТП №2 г.п. Руба») следующих филиалов («Автобусный
парк №1 г. Витебск» ОАО «Витебскоблавтотранс», «Автобусный парк №2 г.
Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс», «Автобусный парк №3 г. Орши»
ОАО «Витебскоблавтотранс», «АТП №2 г.п. Руба» ОАО
«Витебскоблавтотранс»).
Филиал «Автобусный парк №2 г.Полоцка» ОАО
«Витебскоблавтотранс» (Филиал) действует в соответствии с Гражданским
кодексом Республики Беларусь, другими нормативными правовыми актами,
Уставом и решением Общества, приказами и распоряжениями Генерального
директора Общества и Положением о Филиале.
Филиал является структурным подразделением ОАО
«Витебскоблавтотранс» и наделяется Обществом имуществом, которое
учитывается как на отдельном балансе Филиала, так и на балансе ОАО
«Витебскоблавтотранс».
Филиал расположен вне места нахождения Общества и
осуществляющий часть его функций, в том числе функций
представительства. Филиал осуществляет деятельность от имени Общества.
Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Филиалом, в
пределах его компетенции несет Общество. Филиал открывает счета в банках
в установленном порядке, имеет печать, штампы и бланки со своим
наименованием. Филиал самостоятельно осуществляет ведение и хранение
документов в соответствии с законодательством Республики Беларусь по
делопроизводству.
Почтовый адрес: 211400, Витебская область, г. Полоцк, ул.
Строительная, 1
Директор Филиала: Черневич Владимир Андреевич, работает на
предприятии в качестве директора с 3.01.2006 года.
29
Главный бухгалтер: Лесик Светлана Владимировна, работает на
предприятии с 14.11.2005г. в должности главного бухгалтера.
Размер уставного капитала составляет 16973 млн. рублей.
Основные виды деятельности Филиала «Автобусный парк №2
г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс»:
Деятельность автомобильного грузового транспорта (60240);
Техническое обслуживание и ремонт автомобилей (50200);
Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта,
подчиняющегося расписанию (6021);
Организация перевозок грузов (63400);
Хранение и складирование (63120);
Сдача в наем собственного недвижимого имущества (70200);
Предоставление прочих услуг потребителей (74840);
Покупка и продажа собственного недвижимого имущества (70120);
Розничная торговля автомобильными деталями, узлами и
принадлежностями (50302);
Предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях
(55510);
Услуги по хранению транспортных средств (63214);
Розничная торговля вне специализированных магазинах
преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные
изделия (52110);
Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не
включенная в другие группировки (92720);
Прочая деятельность по охране здоровья человека (85140);
Технические испытания и исследования (74300);
Техническое обслуживание и ремонт автомобилей (50200);
Перечень лицензируемых видов деятельности:
Перевозка пассажиров и грузов автомобильным транспортом.
Розничная торговля и торгово-производственная деятельность.
30
Внутригородские перевозки автомобильным транспортом.
Освидетельствование на допуск к работе.
Оценка стоимости транспортных средств автомобильного транспорта.
Организационная структура филиала «Автобусный парк №2
г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс» линейно-функциональная,
представлена в Приложении 3.
Основу линейно-функциональных структур предприятия составляет
«шахтный принцип» построения и специализации управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации.
Между автотранспортным предприятием и заказчиком заключаются
договоры (об организации автомобильных перевозок грузов, оказания
транспортных услуг), в которых прописаны обязанности и ответственность
сторон, а также расчеты за перевозку.
Городская маршрутная сеть филиала «Автобусный парк №2 г.Полоцка»
ОАО «Витебскоблавтотранс» насчитывает 15 маршрутов в г. Полоцке, 1
городской маршрут в г.п. Шумилино и 1 городской маршрут в г.
Верхнедвинске.
Из 15 маршрутов в г. Полоцке только на четырех маршрутах получены
доходы на рубль расходов выше среднего показателя по предприятию: № 2 –
61,0 %, №4 -58,9%, №26 – 51,7%, и № 27 – 77,6%., но, учитывая социальную
значимость остальных маршрутов, в т.ч. Шумилинских и Верхнедвинских
маршрутов, закрывать их нельзя, т.к. они проходят по частному сектору,
имеющему малую плотность населения, либо имеют одностороннюю
загрузку в связи с перевозками в промышленную зону рабочих из спальных
районов.
Пригородная маршрутная сеть филиала «Автобусный парк №2
г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс» состоит из 98 маршрутов,
обслуживается 55 маршрутов по Полоцкому району и 20 маршрутов по
Шумилинскому району, и 23 маршрутов по Верхнедвинскому району.
31
Уменьшение подвижности сельского населения в связи с развитием
инфраструктуры и увеличение количества личного транспорта повлекло за
собой снижение количества проданных билетов.
Междугородняя маршрутная сеть состоит из 6 маршрутов. Убыточны 4
маршрута – 66,7%.
Имеется один международный маршрут, Полоцк – Даугавпилс.
Основная причина убыточности предприятия - увеличение количества
перевозчиков частной формы собственности с более комфортабельным
подвижным составом и более низкими тарифами.
Проанализируем с помощью SWOT-анализа сильные и слабые стороны
филиала «Автобусный парк №2 г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс»,
его возможности и угрозы.
В таблице 1 представлдены сильные и слабые стороны филиала
«Автобусный парк №2 г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс».
Таблица 1
Сильные и слабые стороны филиала «Автобусный парк №2
г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс»
Сильные стороны (strengths - S)
Слабые стороны (weaknesses - W)
1
2
1.Специализация
1. Недостаточное количество водителей
автобусов
2. Собственная материальная база
2. Нехватка собственных средств для
инвестиций
3. Традиции
3. Непроизводственные расходы на
содержание социальной сферы
4. Квалифицированный и
преданный персонал
4. Недостаточно загруженные
производственные мощности
5. Работающее производство
5. Нестабильность финансового
состояния
6. Содержание социальной сферы
6. Излишнее имущество
7. Постоянные клиенты
7. Слабое развитие прочих услуг
8. Расположение в крупном
промышленном узле
8. Недостаточное компьютерное и
программное обеспечение
9. Качественное техническое
обслуживание
10. Доступные цены
32
В таблице 2 рассмотрены возмсожности и угрозы филиала
«Автобусный парк №2 г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс»со стороны
внешней среды.
Таблица 2
Возможности и угрозы исследуемой организации
Возможности (opportunities - O)
Угрозы (threats - T)
1. Передача социальной сферы в
коммунальную собственность
1. Конкуренты
2. Экспорт
2. Регулирование тарифной
деятельности городских пассажирских
перевозок.
3. Маркетинг
4. Создание новых видов услуг
В таблице 3 проведем SWOT-анализ филиала «Автобусный парк №2
г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс»
Таблица3
SWOT-анализ исследуемой организации
Возможности
(opportunities - O)
1. Передача социальной
сферы в коммунальную
собственность;
2. Экспорт;
3.Маркетинг;
4.Создание новых видов
услуг
Угрозы
(threats - T)
1.Конкуренты;
2. Регулирование
тарифной
деятельности.
Сильные стороны
(strengths - S)
1.Специализация;
2. Собственная
материальная база;
3. Традиции;
4. Квалифицированный и
преданный персонал;
5. Работающее
производство;
6. Содержание социальной
сферы;
7. Постоянные клиенты;
8. Расположение в крупном
промышленном узле;
9. Качественное
техническое обслуживание;
10. Доступные цены
Поле
OS
- сила и
возможности – ключевые
факторы будущего успеха
- Появление новых
клиентов
- Высокое качество по
доступным ценам
- Развитие международных
перевозок.
Поле
ST
- сила и
угрозы
Квалифицированный
персонал и
доступные цены
позволяют
нейтрализовать
угрозу конкуренции.
Слабые стороны
Поле
WO
- слабость и
Поле
WT
- слабость
33
(weaknesses - W)
1. Недостаточное
количество водителей
автобусов;
2. Нехватка собственных
средств для инвестиций;
3. Непроизводственные
расходы на содержание
социальной сферы;
4. Недостаточно
загруженные
производственные
мощности;
5. Нестабильность
финансового состояния;
6. Излишнее имущество;
7. Слабое развитие прочих
услуг;
8. Недостаточное
компьютерное и
программное обеспечение
возможности
Передача социальной сферы
в коммунальную
собственность позволяет
нейтрализовать такую
слабую сторону, как
непроизводственные
расходы на содержание
социальной сферы.
Создание новых видов услуг
нейтрализует слабое
развитие прочих услуг.
и угрозы – будущие
кризисные ситуации
- Устаревание
транспортных
средств
- Нехватка рабочей
силы
- Увеличение
количества
конкурентов
- Износ основных
средств.
Таким образом, анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса
филиала «Автобусный парк №2 г. Полоцк» можно оценить как рискованное,
а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно
высокой вероятности реализации угроз внешней среды – приближающееся к
проблемному.
Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее
значимыми и вероятными оказались возможность диверсификации
выпускаемой продукции, работ, услуг, рост спроса и государственной
поддержки отрасли.
Построение матрицы угроз выявило следующее;
- к тяжелому состоянию общество может привести повышение цен на
энергоресурсы, а также высокие затраты по содержанию объектов
непроизводственной сферы;
- к критическому состоянию приведет повышение требований
покупателей к качеству продукции, работ, услуг, а следовательно,
последующая неконкурентоспособность общества;