54
- в обществе на сегодняшний день практически не используются
современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе
проведения аттестации;
- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в
проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и
личностных качеств на сегодня ограничен;
- анализ закрепляемости и успешности новых работников
осуществляется несистематически.
Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке
персонала не выделялись; смета затрат на систему оценки не составлялась.
Аттестация руководителей и специалистов проводится с целью
проведения объективной оценки профессиональных качеств руководителей и
специалистов Общества, определения степени соответствия занимаемым
должностям, рационального использования их потенциала и выявления
возможностей стимулирования к повышению квалификации, улучшения
качества выпускаемой продукции, а также в целях организации эффективной
работы аттестационных комиссий в 2019 году.
Таким образом, можно сделать следующий вывод. В филиале
«Автобусный парк №2 г. Полоцка»ОАО «Витебскоблавтотранс» существует
ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к
недостаткам системы аттестации, а именно:
- руководство часто рассматривает оценку своих подчиненных как
своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей,
дополнительную нагрузку;
- для некоторых специалистов, если их назначают членами
аттестационной комиссии, определенной проблемой является
предоставление работникам негативной обратной связи: указание на
допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;
55
- некоторые руководители предпочитают избегать открытой
конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это
приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и
может снижать доверие персонала к действенности системы оценки, к ее
способности справедливо оценивать достижения работников и к
эффективности используемых методов;
- сопротивление построению объективной системы оценки работы
персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь
негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в
должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для
некоторых руководителей тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
- в целом низкая информированность работников отдела которая
проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной
оценки работы персонала.
Таким образом, следует отметить, то что на практике в филиала
«Автобусный парк №2 г. Полоцка»ОАО «Витебскоблавтотранс» из-за
преобладания формального подхода возможности аттестации применяются
далеко не в полной мере.
Основная трудность аттестации состоит в том, что классические
методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны.
Аттестационные комиссии, которые формируются в подразделении, никак не
оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках:
аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим
подчиненным, как правило, наиболее положительную характеристику, из-за
чего члены комиссии не могут справедливо оценивать сотрудников других
подразделений. Безусловно, итоги таких аттестаций никак не соответствуют
требованиям современных предприятий
Следует производить оценку своих работников с целью увеличения
эффективности их работы и определения потребностей профессионального
развития. Постоянная и систематическая оценка персонала благоприятно
56
сказывается на мотивации работников, их профессиональном развитии и
росте. В то же время итоги оценки являются значимым элементом
управления человеческими ресурсами, так как дают вероятность принимать
обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения,
увольнения и развития сотрудников.
Результат аттестации постоянно в известной мере субъективен, несет
на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не
аттестация, а попросту измерение параметров.
Система аттестации обязана принимать во внимание и отражать ряд
факторов – стратегические миссии подразделения, состояние внешней среды,
организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней
рабочей силы.
Выбор способов аттестации для каждого конкретного подразделения
считается уникальной задачей, найти решение которой может только
руководство самого подразделения, вероятно, с помощью высококлассных
консультантов. В устойчивых подразделениях с стабильной иерархической
структурой, как правило, имеют все шансы использоваться традиционные
методы; для динамичных подразделений, действующих в условиях
изменяющей внешней среды, наиболее подходят нетрадиционные методы.
При выборе системы аттестации следует сосредоточить особое
внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом –
компенсации, планирования продвижения по службе, профессионального
обучения, – для того чтобы добиться синергетического эффекта и исключить
конфликты и противоречия.
Таким образом, выявлены следующие проблемы и недостатки в
существующей системе аттестации персонала:
1. Не разработаны критерии оценки, по которым оценивают
специалистов и руководителей;
2. Состав аттестационной комиссии плохо знаком со спецификацией
работы подразделения;
57
3. Трудоемкость заполнения бланков, отчетов на бумажных носителях;
4. По результатам аттестации отсутствуют рекомендации на замещение
вакантных должностей.
Выводы по главе 2
ОАО «Витебскоблавтотранс» является одним из крупнейших
автотранспортных предприятий Беларуси.
Филиал «Автобусный парк №2 г.Полоцка» является структурным
подразделением ОАО «Витебскоблавтотранс».
Организационная структура Филиала «Автобусный парк №2
г.Полоцка» линейно-функциональная.
Филиал «Автобусный парк №2 г.Полоцка» не имеет собставнной
стратегии. Применяется стратегия ОАО «Витебскоблавтотранс» и его цели.
SWOT-анализ показал, что состояние бизнеса Филиала можно оценить
как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и
достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды –
приближающееся к проблемному.
Анализ показал, что филиал «Автобусный парк №2 г.Полоцка» ОАО
«Витебскоблавтотранс» имеет стабильную структуру персонала. Тенденция к
росту доли руководителей со средним образованием говорит о
неудовлетворенности условиями труда и оплатой труда молодых
специалистов с высшим образованием, которые уходят с предприятия. Их
приходится заменять специалистами со средним образованием и увеличивать
расходы на обучение и профессиональную подготовку. Так же тенденцию к
росту имеют число работников, повысившие квалификацию и прошедшие
переподготовку.
В филиале «Автобусный парк №2 г.Полоцка» ОАО
«Витебскоблавтотранс» направления обучения определяются имеющимся
предложением образовательных услуг, а не потребностями предприятия.
58
Соответственно, объемы финансирования планируются недостаточно
эффективно, а, значит, непрерывный процесс обучения не гарантируется.
Мероприятия по улучшению и усовершенствованию процедуры
аттестации персонала будут представлены в 3-й главе.
59
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы
аттестации персонала ОАО «Витебскоблавтотранс»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий
аттестации персонала ОАО «Витебскоблавтотранс»
В целях совершенствования качества процесса аттестации персонала
филиала «Автобусный парк №2 г. Полоцка»ОАО «Витебскоблавтотранс»
нужно внедрить в процедуру аттестации следующие новшества:
1) Определить основные критерии при проведении аттестации для
различных категорий персонала;
2) Заменить трудоемкий процесс заполнения бланков, отчетов
электронной версией;
3) Определить составы аттестационных комиссий, согласно специфике
производств;
4) Разработать мероприятия для внесения работников, по итогам
аттестации, в кадровый резерв предприятия.
В таблице 13 представлены мероприятия по улучшению процедуры
аттестации персонала и сроки их исполнения
Таблица 13
Мероприятия по улучшению процедуры аттестации
персонала
Недостаток
Мероприятия по
устранению недостатков
Срок
Ответственный
1. Не
разработаны
критерии оценки,
по которым
оценивают
специалистов и
руководителей
1. Разработать критерии
оценки специалистов и
руководителей, на основе
карт компетенций.
2. Ознакомить
специалистов с перечнем
критериев.
3. Внедрить перечень
критериев в процедуру
аттестации.
Декабрь
2019 года
Ведущий
специалист
службы отдела
кадров
2. Состав
аттестационной
комиссии плохо
знаком со
спецификацией
работы
1. Предложить на
рассмотрение руководству
кандидатуры специалистов
для включения в
аттестационную комиссию
2. Изменить состав
Февраль
2020 года
Специалист
планирования
в отделе
кадров.
60
подразделения.
аттестационных комиссий
3. Провести обучение у
членов аттестационной
комиссии
4. утвердить составы
аттестационных комиссий.
3. Трудоемкость
заполнения
бланков, отчетов
на бумажных
носителях.
1. Разработать
электронную программу
для автоматизирования
сбора и статистической
обработки данных
аттестации
2. Провести обучающий
семинар для секретарей
аттестационных комиссий.
3. Утвердить проведение
процедуры аттестации в
электронном варианте.
Март 2020
года
Специалист
отдела
компьютерных
технологий
4. По результатам
аттестации
отсутствуют
рекомендации на
замещение
вакантных
должностей.
1. Составить список
работников,
рекомендуемых в кадровый
резерв по результатам
аттестации.
2. Утвердить у
исполнительного
директора, списки
работников,
рекомендованных в
кадровый резерв по итогам
прохождения аттестации.
3. Создать базу данных на
замещение вакантных
должностей.
Май 2020
года
Начальник
отдела кадров
Компетенции сотрудников оцениваются в следующих целях:
- определения зон развития персонала;
- сравнение компетенций за определенный период;
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявления соответствия компетенций работника требуемому уровню.
Критерии разрабатываются на основе компетенций, установленных в
картах компетенций:
Профессиональная компетентность – аспект, соответствующие
определенному рабочему участку, ввиду деятельности. Итоги работы,
достигнутые работником при исполнении собственных должностных
61
обязанностей. Численные и качественные показатели эффективности
выполнения всех частей работы.
Профессионально значимые качества акцентируются в зависимости от
занимаемой должности, исполняемых функций. Планы методов
аттестационной деятельности разрабатываются менеджерами по персоналу
при консультировании с начальниками подразделений, ведущими
специалистами. Для этого используются должностные инструкции, карты
компетенций, выделение действительно значимых видов деятельности и
критериев оценки эффективности.
Для разработки опросника выделяем компетенции, значимые в работе.
- Соблюдение коллективных ценностей: направленная на результат,
ответственность за него, предприимчивость, адаптивность, открытость
новому, независимость и способы принятия решений, представление бизнес
среды, стабильность к процедурам и детальной работе, стрессоустойчивость.
Стремление к общению и способности коммуникации с сотрудниками
в подразделении.
- Управленческие способности: руководство текущей работой,
руководство коллективом, составление планов, обучение, мотивация.
- Техническая компетентность: пользователь персонального
компьютера (word, excel), способность работать с интернетом, электронной
почтой.
Содержание знаний, принадлежащие к профессиональной
компетенции, зависят от определенной должности.
Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи
определённой степени сложности, естественно, чем выше уровень, тем выше
сложности задачи и объем знаний, необходимый для их успешного
исполнения.
Форма опросного листа.
1) Ввести в состав аттестационных комиссий кадровиков
подразделений, ведущих специалистов подразделений.
62
Состав аттестационных комиссий:
Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать
рабочие группы, состав которых различается:
Экспертная комиссия – формируется для проведения опроса. В ее
состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий
руководитель, взаимодействующие с ним руководители других
подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации
специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий
руководитель, а так же наиболее компетентные специалисты,
взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в
рамках его должностных обязанностей.
Аттестационная комиссия – проводит оценку профессиональной и
корпоративной компетенции сотрудника. В состав аттестационной комиссии
входят: председатель комиссии (директор или его заместитель); секретарь
(ведущий специалист отдела кадров); члены комиссии (руководители
подразделений и высококвалифицированные специалисты, при
необходимости в состав комиссии включают начальника отдела кадров ОАО
«Витебскоблавтотранс» г. Витебск).
3) Важно провести обучающий семинар у членов аттестационной
комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают
критерии. Для точности можно провести согласованность оценок.
В филиале ОАО «Витебскоблавтотранс» «Автобусный парк №2 г.
Полоцка» с повышенной потенциальной опасностью при эксплуатации
производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят
также представители служб безопасности.
В филиале ОАО «Витебскоблавтотранс» «Автобусный парк №2 г.
Полоцка» создается не одна, а ряд аттестационных комиссий, что
определяется приказов руководителя организации.
63
4) С целью уменьшения трудоемкости документооборота следует
максимально автоматизировать процедуру. Это снизит риск ошибок по
невнимательности.
Ответственность за систему и осуществление операций «электронной
аттестации» несут руководители, сотрудники и служба управления
персоналом.
В частности, руководитель подразделения несет ответственность:
1) обеспечение оперативного и своевременного проведения аттестации
работников, период и дата электронной оценки знаний на основании приказа
о проведении аттестации (задача, сроки, место, порядок выполнения,
процедура формирования аттестационной комиссии, порядок предоставления
методической и организационно-технической помощи структурным
подразделениям, ответственные лица);
2) содержание собеседования и приоритетны сфер с целью обсуждения
с работниками;
3) ознакомления с итогами предыдущей аттестации работника.
Сотрудник в этом процессе является ответственным за:
- предварительную самооценку собственной работы;
- определение сферы деятельности, в которых могут быть произведены
улучшения;
- определение более трудных областей в собственной работе;
- подготовку предложений по нужному обучению для повышения
эффективности собственной деятельности.
На службу управления персоналом возлагается ответственность:
1) правильность проведения процедуры аттестации;
2) обучение руководителей подразделений процедуре проведения
аттестации;
3) выборочное проведение собеседований с сотрудниками совместно с
руководителями подразделений;