53
- оценку профессионального потенциала сотрудников ООО «Бастон» в
будущем,
- оценку гибкость сотрудников ООО «Бастон» в ближней и среднесрочной
перспективе,
- оценку готовности сотрудника к предстоящим изменениям ситуации в ООО
«Бастон» в случае ее реорганизации, реинжиниринга или ребрендинга
организации,
- оценку инициативности сотрудника.
Отметим, что «Assessment Center» или Центр оценки, в отличия от ранее
существовавшего ООО «Бас-тон» метода аттестации персонала, не
локальный, а комплексный метод аттестации, включающий:
- тестирования персонала ООО «Бас-тон»,
- деловых игр, организуемых для сотрудников всех уровней ООО «Бастон»,
- собеседований (интервью) с конкретными сотрудниками ООО «Бастон»,
- организации деловых и производственных упражнений для персонала ООО
«Бас-тон»,
- тренингов для персонала ООО «Бастон»,
- некоторых иных методов для оценки и обучения в управлении персонала
ООО «Бастон».
Второй этап - Выявление альтернатив. После оценки ситуации, как
проблемной для ООО «Бастон» можно предположить пути решения для этой
проблемы. В случае, исследуемом нами, следует предложить следующие
варианты по решению данных, выявленных проблем.
Имеют место:
1.первое, разные предложения по субъекту оценки, вопрос того, кем будут
оцениваться рядовые сотрудники, требуется рассмотреть по следующим
направлениям: высшие руководители, линейные менеджеры, менеджеры по
персоналу, аттестационная комиссия организации, непосредственно сами
сотрудники, клиенты организации, эксперты, пригашенные со стороны.
54
2. второе, по вопросу о критериях оценки, т.е. по тому, что оценивать. В
данном случае, также имеется множество вариантов: по оценке деятельности
сотрудника, в области сложности, эффективности, качества, отношения к ней
и пр., по оценке достижения цели, по количественному и качественному
результату, по индивидуальному вкладу, по вкладу в общие итоги
подразделения, а также организации ООО «Бастон» в целом; по оценке
наличия у работника разнообразных качеств, необходимых в работе, в том
числе: знаний, навыков и даже, черт характера, по степени выраженности
данных черт, по овладению сотрудниками теми или иными функциями.
3.третье, по вопросу, который возникает при выработке конкретного
управленческого решения по оценке работников, т.е. по методам
использования. Именно при решении этого вопроса следует определиться по
первым двум проблемам выбора альтернатив.
Таким образом, во время разработки альтернативных вариантов требуется
принять к рассмотрению следующие методы.
Методы качественные, то есть методы, имеющие описательный характер и
определяющие качества работников, без установления их численного,
количественного выражения.
К данным методам следует относить:
метод матричный,
метод системы произвольных характеристик,
метод оценки выполнения,
метод групповой дискуссии.
Числовые или количественные методы, по результатам применения
которых может быть определен уровень деловых качеств работников,
приданием ему достаточной степени объективности.
К таким методам можно отнести:
метод определения рангового порядка,
метод определения заданной балльной оценки,
метод установления свободной балльной оценки,
55
метод системы графического профиля.
Таким образом, при реализации второго этапа аттестации персонала по
методике Центра оценки - «Assessment Center» для ООО «Бастон» могут
быть предложены комбинированные методы, в основу которых положена
совокупность описательного принципа и количественной характеристики.
К таким методам оценки следует относить:
тестирование сотрудников ООО «Бастон»,
метод суммируемых оценок ООО «Бастон»,
система заданной группировки сотрудников ООО «Бастон»,
метод наблюдения ООО «Бастон».
В отличие от ранее имевшихся у ООО «Бастон» методик аттестации и
оценки персонала, применение ООО «Бастон» позволит также применить
нетрадиционные методы аттестации, в том числе:
-деловые игры,
-метод 360 градусов,
-метод критического инцидента.
Данная возможность исключительно важна для такой динамично
развивающейся организации, как ООО «Бастон»
Третий этап - Оценка альтернатив. Предлагая несколько вариантов по
решению проблем оценки и аттестации персонала в ООО «Бастон» следует
выбрать оптимальный, наиболее эффективный вариант.
При этом, эффективность тех или иных методов оценки может быть
определён по следующим критериям:
-по отражению результатов в отношении полноты, достоверности и
объективности;
-по экономичности по всем ресурсам;
-по учету особенностей работников конкретных сфер занятости.
Осуществление выбора альтернатив наиболее эффективна при помощи
метода сравнения, при сравнивании достоинств и недостатков традиционных
и нетрадиционных методов оценки.
56
При этом, недостатки традиционных методов, в том числе
комбинированных, качественных, количественных, сфокусированы в
отношении отдельного работника, вне организационного контекста и должно
быть основано на субъективном мнении руководителя, а также окружающих
сотрудника коллегах.
Данные оценки достаточно эффективны в больших иерархических
организациях, которые действуют в рамках достаточно стабильной внешней
среды. При этом, конечно же, данные оценки не лишены определенных
недостатков.
Достоинствами традиционных методов является их простота при
использовании и в обработке результатов. В качестве достоинств
нетрадиционных методов можно выделить:
-новыми методами оценки рассматривается рабочая группа, то есть
подразделение, бригада, временный коллектив, в качестве основной единицы
организации, акцент делается на оценке работника со стороны его коллег, а
также способность работы в группе.
-оценка по отдельному сотруднику и рабочей группы осуществляется при
учете результатов всей организации,
-принимается во внимание не столько успешность выполнения сегодняшних
функций, сколько способности аттестуемого в области профессионального
развития в освоении новых профессий и навыков,
-адаптация нетрадиционных методов оценки к условиям каждой конкретной
организации осуществляется легко и точно по каждому этапу развития
организации, в соответствии с задачами, стоящими перед организацией в
данный момент целей.
Таким образом, при реализации третьего этапа Центра оценки -
«Assessment Center» для ООО «Бастон» было установлено то, что
единственным методом, который может претендовать на универсальность и
комплексность в данном контексте для ООО «Бастон», является метод
оценочных центров.
57
Недостатком нетрадиционных методов может считаться то, что: данный
метод «Assessment center», как правило требует значительных затрат
ресурсов и времени, желательность привлечения экспертов, консультантов и
игротехников со стороны, может вызвать риск утечки информации и это
может представлять угрозу для организации.
При выборе субъекта оценки, т.е. при выборе тех лиц, которые будут
организовывать и проводить мероприятия по оценке персонала ООО
«Бастон», он будет пребывать в зависимости от окончательного решения по
применению того или иного метода. В основном вопрос предполагает
необходимость / ненужность привлечения сторонних экспертов, поскольку
внутри любой организации, в том числе ООО «Бастон», каждый менеджером,
так или иначе, оцениваются 76 собственные работников.
Совсем необязательно в строго формализованном варианте. Качества
сотрудников, которые подлежат оценке, должны быть определены целями по
конкретной оценочной процедуре в ООО «Бастон» по конкретным этапам
развития.
Четвертый этап - Окончательный выбор. Прежде чем будет принято
окончательное решение в отношении выбора того или иного метода,
руководством ООО «Бастон» должно быть принято решение в отношении
того, что им ожидается в результате оценки, и то, с какой целью данная
оценка осуществляется.
В данном случае руководство ООО «Бастон» предполагает в качестве
задачи, реализацию проведения регулярной ежегодной оценки персонала, в
случае динамичного развития организации.
Соответственно, в процессе оценочных мероприятий требуется выяснить
потенциал тех или иных сотрудников ООО «Бастон», поскольку
количественные и качественные достижения их работы уже оценены и
находят собственное выражение в доходах всей фирмы, а также в качестве
обслуживания клиентов.
58
Способность сотрудников ООО «Бастон» к дальнейшему развитию и
совершенствованию, а также их способности и желание предлагать и
воплощать в жизнь новые идеи, поскольку именно эти качества в
современных динамично меняющихся условиях рынка предполагают уровень
эффективности и успешности деятельности ООО «Бастон».
При оценке этих качеств сотрудников в ООО «Бастон» я предполагаю в
качестве наиболее приемлемого и эффективного метода оценки, применять
«Assessment Center».
Преимуществом метода «Assessment Center» при оценке персонала в
сравнении с иными методами оценки на основании проведенного анализа
литературных источников, а также изучения мнений специалистов и
практики применения данного метода, являются следующие: 77 возможность
избегания эмоциональной напряженности, а также негативных эмоций,
которые обычно связаны с оценкой. «Assessment Center» дает возможность
выявить потенциал сотрудника, а также его личностные характеристики,
стандартное поведение в условиях коллектива и т.п.
То есть данная система:
-способна заменить собой методы по анкетированию, психологическому
тестированию, составлению личностного портрета и т.п.;
-может искусственно создавать критические, стрессовые, сложные ситуации,
поскольку при использовании иных методов сложно оценивать поведение
сотрудника в нестандартных ситуациях;
-дает возможность выявления социально – психологической проблематики в
коллективе, таким образом, каким нельзя их выявить другими методами
оценки. Определив, таким образом, метод оценки, следует принять
окончательное решение, а также по поводу субъекта оценки.
Таким образом, при реализации четвертого этапа Центра оценки -
«Assessment Center» для ООО «Бас-тон» предполагается определѐнная
профессиональная подготовка, специальные навыки, умения и знания, и это
делает целесообразным для ООО «Бас-тон» привлечение для этого команды
59
специалистов Центра оценки от сторонней у сторонней специализированной
организации.
Поскольку ООО «Бастон» не столь мощная организация для того чтобы
позволить себе содержание таких специалистов в штате компании мало
вероятно. В данной команде специалистов ООО «Бас-тон» потребуются
игротехники, тренера, необходимо также включить представителей ООО
«Бастон», к примеру, специалиста кадровой службы.
Данные обстоятельства требуется реализовать в первую очередь, для
того, чтобы разработанные и применяемые методики по оценке в системе
«Assessment Center», были, как можно лучше адаптированы к особенностям
78 деятельности офисов ООО «Бастон», а также обслуживания абонентов
данных организации.
Пятый этап - Реализация, контроль и обратная связь. Генеральным
директором ООО «Бастон» издается приказ о проведении аттестации-оценки
служащих при помощи выбранного метода. После того, как будет проведена
оценка, при помощи выбранного метода вырабатывается отчет о проведении
«Assessment Center».
По основанию результатов оценки персонала ООО «Бастон» должны
быть приняты управленческие решения:
-по продвижению работников,
-по изменению в системе мотивации,
-по обучению персонала,
-по найму и увольнению персонала.
Таким образом, в данном параграфе для аттестации – оценки персонала
ООО «Бастон» выбирается комплексный метод «Assessment Center» - Центр
оценки.
Проведение аттестации ООО «Бастон» реализуется в пять этапов, в том
числе:
Первый этап – Диагностика состояния и проблемы.
Второй этап - Выявление альтернатив.
60
Третий этап - Оценка альтернатив.
Четвертый этап - Окончательный выбор.
Пятый этап - Реализация, контроль и обратная связь.
3.2 Обоснование экономической эффективности программы аттестации
персонала организации «Бастон»
Для обоснования экономической эффективности программы аттестации
персонала ООО «Бастон» следует сообщить, что результаты аттестации
персонала должны быть четко увязаны с мотивацией персонала по
результатам оценки и аттестации.
Можно предложить такую систему мотивации для сотрудников ООО
«Бас-тон» по результатами их участия в оценочной деловой игре, в
соответствии с программой «Assessment Center».
Сотрудники ООО «Бастон», ставшие победителями деловой игры,
назначаются: по первым трем местам, набравшим максимальные баллы,
могут быть предложены поощрения в виде бонусов за победу, в том
контексте, что данный бонус - существенен и составляет не менее 50% от
размера среднемесячной заработной платы сотрудника, занявшего первое
место, 30% от заработной платы второму призеру, 15% третьему.
При этом, материальные стимулы требуется сочетать со стимулами
нематериальным, поскольку сама по себе победа в игре, есть стимул для
дальнейшей эффективной работы, следует усилить данный эффект, широко
оповестив об успехах данных сотрудников другим работникам, на
информационном стенде, корпоративном издании, интернет-сайте, доске
почета.
Данные широкие сообщения должны служить для мотивации других
сотрудников к более эффективной работе, а также развитию своих
профессиональных качеств. Сотрудники, которые показали
61
неудовлетворительные результаты могут быть подвержены негативному
стимулированию.
При этом, конечно же следует очень тщательно проработать причины
получения таких результатов.
Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-
либо оценочных категориях, к примеру: аналитическое мышление,
креативность, дисциплинированность и т.д., требуется применить стимулы,
которые эффективно действуют в отношении данного конкретного
сотрудника.
Несомненно, что человек, хорошо проявивший себя в ходе деловой игры
- творческая личность, а соответственно и его стимул к работе должен быть
оригинальным.
Сотрудники, набравшие большее количество баллов по определенным
направлениям, к примеру:
по умению организовывать,
способностям планировать,
вести администрирование,
могут получать такие неординарные бонусы,
как повышение ответственности,
наряду с существенным ростом полномочий.
Таким образом, мы можем рассмотреть показатели экономической
эффективности по варианту, при котором метод Центр оценки был применён
при:
-формировании кадрового резерва,
-выдвижении персонала,
-продвижения персонала.
При измерении затрат в данном варианте можно способствовать
компании ООО «Бастон» прийти к выводу о стоимости одного специалиста,
который включен в кадровый резерв.
62
При этом, стоимость специалиста, который прошел процедуру оценки и
зачислен в кадровый резерв может быть рассчитана по следующей формуле:
Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов
зачисленных в кадровый резерв.
В результате внедрения мероприятий «Assessment Center» в аттестация
персонала ООО «Бастон» увеличится эффективность совокуное
использования ресурсов предприятия:
- при этом, выручка на одного работника возрастёт на 172,42 тыс. руб. или на
34,78 %;
- по фондоотдаче основных фондов можно предполагать рост на 1,58 руб./
руб. или на 36,63 %;
- по коэффициенту оборачиваемости оборотных средств можно
предположить рост на 5,64 оборота или 36,71%.
Таким образом, общий экономический эффект от внедрения «Assessment
Center» в ООО «Бас-тон» предположительно составит 490,87 тыс. руб. В
общем, сопоставляя затраты по проведению процедуры оценки,
составляющей по договору внешнего обслуживания – 250 тыс. руб. с
возможной стоимостью: обучения сотрудника, для обеспечения получения
им недостающих знаний и навыков, которые могут составить до 300 тыс. руб.
стоимостью поиска, подбора и адаптации внешних специалистов,
составляющее более 350 тыс. руб.
Менеджер ООО «Бастон» должен принять оптимальное управленческое
решение по механизму закрытия вакантной должности, принимая в качестве
ориентира, также: временные затраты, общую политику фирмы в вопросах
продвижения персонала, прочие внутренние факторы.
Однако, в данном контексте с экономической точки зрения наиболее
эффективным будет подготовка специалиста их набранного кадрового,
полученного через процедуру «центр оценки».