26
В Трудовом кодексе РФ отсутствует специальная глава или хотя бы
статья, посвященной аттестации. Сам термин используется в тексте Кодекса в
нескольких значениях. Так, в п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ под аттестацией понимается
«периодическая проверка квалификации работника, результаты которой могут
служить основанием для его увольнения по инициативе работодателя». В 10
части ст. 332 ТК РФ предусматривается проведение аттестации научно-
педагогического работника в целях подтверждения его соответствия
занимаемой должности. Данная аттестация возможна до истечения срока
избрания по конкурсу или в период действия срочного трудового договора.
Согласно 3 части ст. 82 ТК РФ аттестация приводится как пример участия
работников в управлении организацией (предусматривается обязательное
включение в состав аттестационной комиссии в качестве ее члена
представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной
организации). К сожалению, ТК РФ не регламентирует этапы проведения,
спорные положения, а также вопросы защиты интересов работников при
организации и проведении их аттестации. Поэтому в коммерческих
организациях основным автором правил в этой сфере становится работодатель.
Так, применение основания увольнения, предусмотренного п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК
РФ, связано с наличием у работодателя соответствующих локальных
нормативных актов. Поэтому первым шагом к проведению аттестации будет
создание внутренних документов, которые описывают эту процедуру.
Локальными документами, регламентирующими процесс аттестации,
могут быть Положение об аттестации персонала, Регламент аттестации,
Порядок аттестации сотрудников, а также любые другие документы, названные
на усмотрение работодателя. Также в «аттестационный пакет» локальных
нормативных актов обычно входят графики, аттестационные листы,
характеристики работников и др. документы.
В основу аттестации могут быть положены следующие принципы
аттестации: периодичность (один раз в три-пять лет); обязательность
аттестации для работников, чьи должности включены в специальный перечень
либо указаны в правовых актах; гласность, т. е. ознакомление работников с
27
порядком и методикой проведения аттестации, доведение ее результатов до
всех заинтересованных лиц; объективность, проявляющаяся в принятии
решения аттестационной комиссией большинством голосов и в возможности
обжалования ее решений, в использовании достаточно полной системы
показателей трудовой деятельности работника. В современных правовых актах
устанавливаются новые принципы
30
.
Таким образом, аттестация работников законна, если порядок ее
проведения установлен нормативными правовыми актами или локальным
нормативным актом, принятым с учетом мнения представительного органа
работников. Способы и методы оценки квалификации сотрудников в каждой
конкретной компании должны разрабатываться с учетом специфики ее
деятельности, профессионального состава персонала, финансовых
возможностей работодателя и многих других факторов.
Главная проблема при создании локальных правовых актов,
регламентирующих аттестацию, заключается в том, что работодатель при их
разработке ориентируется или на собственное понимание аттестации и порядка
ее проведения или на нормативные правовые акты, рассчитанные на
специальных субъектах, которые к тому же зачастую содержат различные
трактовки аттестационных ситуаций и не в полной мере учитывают специфику
трудовых отношений.
Итак, деловая оценка персонала – это важнейший элемент в управлении
персоналом, она позволяет выявить те аспекты деятельности персонала,
которые требуют совершенствования. В связи с эти необходимо постоянное
исследование и совершенствование технологий деловой оценки.
Проведение аттестации регулируется множеством нормативных актов,
принятых главным образом федеральными органами исполнительной власти и
в меньшем количестве – региональными и местными властями. Ведомственный
путь развития аттестации привел к тому, что проверка на профессионализм
сегодня охватывает не только руководителей, специалистов и служащих,
30
Дейнека А.В., Управление персоналом. М.: Дашков и К., 2015. – С, 92.
28
государственных и муниципальных организаций, но и рабочих отдельных
отраслей экономики.
1.3 Технология аттестации кадров в организации
Как выбрать оптимальную систему аттестации персонала с учетом
конкретных задач компании, ее масштаба. Для этого нужно знать возможности
существующих методов аттестации персонала, а также классификационную
структуру методов аттестации персонала. Мы обращаем внимание, что методы
и технологии – это два разных понятия. В данной части работы
рассматривается именно методы аттестации персонала (рис. 2).
Рисунок 2 - Современные методы аттестации персонала
31
1. Количественные методы аттестации, в результате применения которых
можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной
степенью объективности.
Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа
руководителей, исходя из определенных критериев аттестации, располагает
оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего.
Итоговая аттестации определяется суммой порядковых номеров, полученных
работником за выполнение поставленных задач.
31
Десслер Г. Управление персоналом. - Пер. с англ., 9-е издание. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,
2014. – С. 113.
Методы оценки персонала
Качественные
Количественные
Комбинированные
29
Метод заданной балльной аттестации заключается в присвоении заранее
установленных баллов за каждое достижение работника с последующим
определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной аттестации состоит в присвоении
руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому
качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как
средний балл.
Система графического профиля заключается в изображении каждого из
деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные
конкретные вопросы аттестации потенциальных способностей работников и не
позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне
логично появление в последние годы нового комплексного метода аттестации
личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные
элементы перечисленных методов и направлений
32
.
2. Качественные методы - методы описательного характера,
определяющие качества работников без количественного выражения.
Матричный - один из самых простых и распространенных описательных
методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с
набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические
данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с
характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
Система произвольных характеристик – тоже распространенный метод.
Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму
аттестации сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов)
описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный
период их деятельности.
Метод аттестации выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут
32
Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. - Пер. с англ., 2-е
издание. - М.: Альпина бизнес букс, 2015. – С. 157.
30
быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты
деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он,
наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа
группы руководителей или экспертов с работниками относительно их
деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным
критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично
рассуждающих людей
33
.
3. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный
принцип, так и количественные характеристики.
К ним относятся
34
:
тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее
подготовленных производственных задач (тестов);
определение коэффициента интеллектуальности сотрудника
(количественных показателей качественного уровня решения заранее
подготовленных производственных задач).
Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами
частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у
работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок
за тот или иной уровень частоты
35
.
Система заданной группировки работников предусматривает выбор
ограниченного числа факторов аттестации, распределение работников по этим
факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный
работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую
замену плохих работников отличными.
Рассмотрев методы аттестации персонала, логично перейти к анализу
технологий аттестации персонала. Аттестация персонала – это один из методов
33
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – 2-е изд, испр. и доп. – М.:
Издательская группа НОРМА-ИНФРА•М., 2016. – С. 162.
34
Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2016. – С. 71.
35
Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. - СПб.: Питер, 2016. – С. 99.
31
повышения эффективности работы сотрудников: от того, как организован
данный процесс, зависит, что будет на выходе – воодушевленный персонал и
оптимальное распределение ресурсов, или полная деморализация коллектива и
снижение показателей эффективности деятельности компании в целом. Далее,
мы рассмотрим современные технологии аттестации персонала в крупной
компании.
В большинстве случаев технологии аттестации персонала компании
находятся в зачаточном состоянии, либо вообще отсутствуют. Причинами этого
являются отсутствие обученного технологиям персонала, дороговизна
привлеченных консультантов, и, зачастую, непонимание самих целей и задач
аттестации персонала, как руководством, так и самим персоналом. Обычно все
это влечет за собой негативное отношение сотрудников компании к аттестации
как таковой
36
.
Но технология аттестации персонала зависит не только от текущих целей,
поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании, т.е.
существуют особенности этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе.
На поиск, отбор и аттестацию «правильных» людей современные компании
готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами
кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его
аттестациия - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем
результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми
рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного»
человека
37
.
Рынок аттестации персонала стремительно растет. Развиваются и
возникают новые консалтинговые компании - провайдеры аттестации
персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. «за
голову». На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги
36
Колосова Р.П., Василюк Т.Н. и др. Экономика персонала. - М.: 2015. – С. 358.
37
Могилевкин Е.А., Новгородов А.С., Клиников С.В. HR-инструменты: практическая оценка. Как
определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат. Учебно-практическое пособие. – СПб:
Изд-во «Речь», 2015. – С. 136.
32
по аттестации личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс.
долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов,
закупают новейшие технологии.
Аттестация качества человеческого ресурса позволяет оценить состояние
кадрового ресурса в организации и эффективности стратегий управления
персоналом с точки зрения соответствия задачам развития организации и
приоритетным направлениям в развитии.
Возможно проведение кадрового аудита в рамках управленческого аудита
крупнейших предприятий отрасли. Кадровый аудит также проводится как
самостоятельная процедура, направленная на решение задач, связанных с
оптимизацией деятельности персонала в организациях
38
.
Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и
недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным
образом внутренние эксперты, что может снижать объективность аттестации. В
технологии экспертной аттестации участвуют преимущественно внешние
эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от
1 до 3 месяцев) и использование ими ограниченного числа методов деловой
оценки может снижать эффективность оценочных процедур.
Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий
отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день
технологии – ассессмент-центр.
Относительные недостатки ассессмента компенсируются наиболее
высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный
прогноз и достоверность является самыми важными атрибутами деловой
оценки персонала.
В настоящее время очень большое значение имеет внедрение
отечественного и зарубежного опыта опыт систем аттестации персонала на
предприятиях. Профессионал в фирме — это одно из составляющих залога ее
успеха, и чем больше в фирме будет незаменимых работников, тем более
38
Синявец Т.Д. Управление персоналом в малом бизнесе. – Омск: ОГИС, 2014. – С. 129.
33
конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка
39
.
Следует рассмотреть некоторые методы аттестации
40
:
заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее аттестацию,
должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный
выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком
высоких оценок;
описательный метод аттестации: лицу, производящему аттестацию,
предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот
метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой
рейтинга;
управление по целям. Этот метод базируется на том, что
руководящим лицам в процессе деятельности организации следует
сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает
подчиненным возможность использования самоконтроля результативности
труда. Но это не просто процесс аттестации – это метод, при помощи которого
менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и
обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель
своей работы;
метод аттестации по решающей ситуации: готовится список
описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в
отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями».
Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от
характера работы. В период аттестации примеры поведения работников
записываются в журнал (позже этот журнал используется для аттестации
результативности труда работников). Метод аттестации по решающей ситуации
наиболее часто используется в аттестации, выносимых руководством, а не
коллегами и подчиненными;
39
Фищенко К. С. Оценка эффективности работы персонала // Актуальные вопросы экономики и
управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II. — М.: РИОР, 2015. – С.
158.
40
Стадник А.А. Аттестация персонала. - М.: Бегин Групп, 2014. – С. 115.
34
анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее
аттестацию, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой
характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если
же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет
собой сумму пометок;
шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан
на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями
на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально
определенных характеристик результативности работы, каждая из которых
выводится из 5 или 6 решающих ситуаций;
шкала наблюдения за поведением: данный прием использует
решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение
работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя
тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и
материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности
труда.
Необходимо помнить, что систем аттестации со стопроцентной
точностью не существует. Как пример методики аттестации с крайне
незначительной точностью можно привести графологическую экспертизу –
аттестация человека по почерку. Эта методика широко применяется во
Франции при приеме на работу. Наиболее точная из существующих сегодня
методик – Assessment Center (центр аттестации персонала).
Ассессмент-центр (А.Ц.) – это процедура, обеспечивающая точную и
объективную аттестацию реальных менеджерских навыков и потенциала
управленческого развития сотрудников
41
.
Ряд специально разработанных упражнений, имитирующих реальные
ситуации в организации, позволяют объективно оценить важные компетенции.
Например, «Развитие подчиненных», в аттестации этой компетенции могут
использоваться следующие критерии: 5 баллов – эффективно организует работу
41
Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. - М.: Ника-
Центр, 2015. – С. 203.
35
по развитию персонала; 4 балла – способствует развитию персонала, при этом
видит сильные и слабые стороны подчиненных; 3 балла – понимает, что
развитие персонала необходимо и не препятствует развитию; 2 – балла на
словах понимает необходимость развития персонала, но ничего для этого не
делает; 1 балл – препятствует развитию персонала.
Из современных тенденций можно назвать аттестацию дeструкторов, то
есть качеств, которые мешают выполнению поставленных целей, и насколько
наличие таких дeструкторов критично для той или иной должности. Еще одна
«новинка», применяемая преимущественно при аттестации топ-менеджеров, –
оценка Essential Leadership (управление на основе эмоций)
42
.
Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной
организации является уникальной задачей, решить которую может только
руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных
консультантов). Так же, как и система компенсации, система аттестации
должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации,
состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции
организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как
правило, могут эффективно использоваться традиционные методы аттестации;
для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся
внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы
аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим
системам управления персоналом – компенсации, планированию карьеры,
профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и
избежать конфликтов и противоречий.
Многие руководители современных предприятий, причем любой формы
собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной аттестации –
тестирования, а в дальнейшем без проведения аттестации и объективной
аттестации сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы
42
Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2016. – С. 122.